非营利性组织中对志愿工作者的管理

　第20卷　第1期　2002年2月科　学　管　理　研　究

SCIENTIFIC　MANAGEMENT　RESEARCHVol.20　No.1

Feb.2002

非营利性组织中对志愿工作者的管理

缪建红　俞安平

(南京理工大学　江苏　)

Ξ

　　摘要:,在

,最后提出了有关值得注意的问题。

关键词:　志愿工作者　管理中图分类号:C962　　文献标识码:A　文章编号:1004-115X(2002)01-0059-04　　随着非营利性组织在我国的不断发展和壮大,

其面临人手紧张、技术不足、资金短缺等困难日益突现,因而,部分非营利性组织常以向外募集资源,请求协助的方式,以增加组织的资源,追求目标的完成。基于这样的背景,志愿工作者(以下简

)的使用就成为非常普遍的现象。面对称“志工”

竞争的环境及志工复杂的动机,非营利性组织必然

要与其它组织竞争那些训练良好且已经投入服务的人力,因而使得吸引及留住志工愈来愈困难,对志工的管理也愈来愈复杂。

人力资源管理的特点是强调结合组织的需要,来提升和运用人力,并以员工自我控制来代替外在控制,以发挥其价值与潜能,从而实现组织与个人的目标。由此推断,从人力资源管理角度来看,非营利性组织对志工的管理焦点就是如何运用志工本身尚未发挥的资源,尝试以一套更具积极性、活力性及策略性的人力规划、录用、培训、激励和维持的动态运行方式,以创造一个环境能让所有成员都可以贡献他们最大极限能量。

愈来愈多的非营利性组织都把志工人力资源视为这些组织除了现金之外最重要的资源之一。既然

志工人力是一种重要的资源,那么,对非营利性组织的发展来说,就必须对其加以分析、设计、规划、管理与投资,从而才能发挥其价值和潜能,实

现组织目标与个体目标的有机整合。

本文拟就非营利性组织志工管理活动,包括人力资源规划,招募与甄选,新进志工指导,训练与发展,绩效评估,奖励与激励,终止关系等,揭示非营利性组织志工人力资源管理的特质,以期对组织的人力资源管理理论与实践起丰富与补充的功效。

管理志工决不是凭经验或诉诸情感就可以成功的,而是要制定一套管理办法,通过制度化的安排来实现。虽然很多社工人员在专业社会化的过程中,对“管理”没有好感,甚至认为管理违反了社会工作的专业价值与理论,而宁愿以人际取向的方式与志工互动。但从社会心理学观点来看,为了加入团体所付出的辛劳愈多,愈喜欢加入的团体。由此可以推论,管理者建立一套明确而具体的制度,要求志工遵守,并不总会引起抗拒,反而可能会使志工更趋于对组织的认同。

以下将对非营利性组织的志工人力资源管理的活动进行具体分析。

1　志工人力资源规划

　　为了确保人力需求的适当性,制定并执行志工人力资源规划是必要的工作。志工人力资源规划的重要性在于可以用有条理、有系统的方法来引导新

Ξ

收稿日期:2001—08—23

作者简介:缪建红,南京理工大学经济管理学院,硕士研究生。

俞安平,南京理工大学教务处处长,副研究员,战略管理研究方向博士生。

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志工,使他们在组织的这段时间内,可以发展成为有效率且具有创造价值的人。如果没有对志工的角色定位、权职及工作内容等进行科学规划,就可能会导致服务不当,分工不清,反而干扰组织的正常管理与业务运作。

111　分析使用志工的可能性

人(fullyqualified)。前者是对那些符合条件者再

进一步排序,从中选出最符合职位需求与组织需求的人。

3　环境介绍与新进志工指导

　　招募之后,有时新人会因多种原因选择离开组织,所以,志工管理者可以采取多种活动,来让新志工完整地认识工作内容、工作场所与社区的环境如:

,帮新进者树立良,给予正确的;协助建立自信心,在志工开始工作之前,要先了解哪些工作适合他们,然后再安排适当的工作;协助了解组织的文化,学习什么该做和什么不该做;运用资深志工传承给资浅者,但要谨慎选择人选,不要带来不良示范,等等。

另外,物理环境的介绍尤其重要,使志工能在最短的时间内熟悉环境,然后自在、安全地提供各项服务。刚加入者或多或少都有陌生感,因此,塑造一个容易被接受的工作环境,是留住人力的重要步骤之一。

组织在使用志工之前一定要考虑使用的可行性,然后确定有哪些工作需要志工的投入,进而决定使用志工人数的比例,而不必为了追求潮流,认为大部分组织普遍都在运用志工,所以也在还未充分评估及完整规划之前,112　进行工作分析

在招募志工之前,首先应对志工工作进行分析。通过分析可以界定任务中每一项工作的必要性,并决定志工职位间的关系及职位的胜任资格。工作分析的程序包括针对不同职位、从各种渠道收集、评估信息,然后将任务条例化;其次界定要完成任务所需的方法、技术、知识与技巧及预期的结果,从这个程序产生的结果,就可以了解胜任这件工作的必要条件与目标。

根据工作分析所获得的资料,组织可以拟出一份摘要式的、简洁的工作说明书,并由此制定志工服务手册。在实际运作中,工作说明书与服务手册应保持弹性,可以适时地进行修改。好的志工手册有助于志工产生安全感,因为手册中涵盖了各种不同的政策与工作规则,这些信息使志工不会无所适从。

4　训练与发展

　　训练是经验得以扩展的主要形式,通过训练可以激发志工潜能,使他们具备执行任务所必备的技巧与知识,从而提升服务能力,促进服务动机与士气

,发挥服务效果。更重要的是,训练可以标准化志工的行为,使志工看起来或采取的行动更相似,特别是无法采用直接督导时,训练更加有效。经过良好的训练之后,志工可以更自由或更主动地发挥功能,因此,经过良好训练的志工需要的现场督导较少。但不幸的是在财政减缩的时代,训练有时被看成奢侈品,常常是第一个被减少或缩减的活动。

需要注意的是,训练与员工发展是有分别的。训练是一种社会化及活动的标准化过程,重点是可以现学现卖的知识与技巧。至于员工发展则更具未来取向,主要是为了提高志工输送工作服务的能力。

2　招募与甄选

　　组织进行了人力资源规划之后,下一步是制定招募计划。有效的招募需要运用一定的策略,包括招募区域的选择、志工人力供应状况的考量、招募范围内人们的意愿及组织可以投入的资源等,解决这些问题对于志工招募成功与否影响重大。要招募志工,组织就先要了解志工的潜在追求。由于志工的动机通常是多元且混合的,而志工复杂的动机会限制他们可以做的及将会做的,管理者如果无法配合志工复杂的动机,而只安排他们完成组织需要的任务,则将很难招募到新志工,而且维持志工也不容易。

对于志工人力资源的管理而言,甄选志工是志工管理成功的第一步,应选择一个最适合的人(bestqualified),而不是选择一个完全符合资格的

5　绩效评估制度

　　对于志工而言,绩效评估一般是不受欢迎的,但是评估可以让志工了解自己的优点和缺点,知道自己的工作情形,帮助志工了解问题所在和改进的方向,也可以激发他们的潜能。同时评估也可以让

第1期　　　　　　　　　　　　非营利性组织中对志愿工作者的管理　　　　　　　　　　　　　61志工了解组织的期待及应有的工作表现,使他们的行为符合要求,以保护志工免于违反组织规定而受到惩处。

对于管理者来说,评估与考核是传达组织目标的工具,它也是提供一个可以评量志工动机的渠道、委以重任的可能性及志工能否配合组织长期发展的需求等,以进行工作调整或安排教育训练,使每个人可以适才适所;更重要的是管理者必须采取一些控制的活动以确保志工的所作所为是有利于组织与服务对象,即要整合志工个人与组织的目标。,导志工实现目标,去做好工作,、不公正之处,才能提高人力资源管理的质量。而评估难免会有情感因素介入,所以要先建立绩效评估的标准,这些标准与组织的目标一致且清楚,让人容易了解,方便度量。另外,要遵守事前说明、避免比较、重视个别差异、主客观的标准兼具、文字化等原则。

对志工的评估可以从评估参与行为的表现着手,而参与行为则可用参与密度、参与频率及参与时间的长短来判断。“参与密度”是指从事志愿服务活动的程度及接触工作人员的密集度;“参与频率”是指从事志愿服务活动的次数;而“参与时间”是指从事志愿服务活动时间的长短。评估的方式常见的有:督导者评估、自我评估、同事评估、服务使用者评估等,最好是多种方式组合使用。

安排,提供较佳的工作设备、响亮的头衔等都是奖励的形式与方法,要适当地采用。

不同的志工有不同的动机,惟有针对不同的志工采用不同的激励方法,才可能满足其不同的需求。给予志工荣誉感与尊重,将会改变他们对工作的态度。拍拍肩,一个微笑或给予更多责任等非财物报酬,则会传达出管理者的信赖。假如他们已经受过训练,,不要时时监,。除了外在的实质,、更有趣的工作、个人成长的、参与决策、更多的自由裁量权、多样化的活动等,而其内容则有赖于管理者加以精心设计。

奖励的运用要注意的是过度的物质性奖励会使奖励的意义大于工作的意义,消除了个人的内在动机,

使个人丧失实际行动的动力,甚至因为竞争奖励而伤害了志工彼此之间的感情。因此,奖励时别忘了多强调志工内在的助人动机,及志愿服务的体验对个人的帮助。奖励或激励措施都只是手段,追求人性自助、互助的精神才是目的所在,绝对不要把手段当成目的。

7　终止关系的程序

　　终止关系的政策与程序需要包含在管理制度中,常被许多非营利性组织忽略掉。终止关系要建立合法的理由,在过程中进行面谈及完成一系列的活动。例如,明确说明依据年终考评的结果,组织有权终止或暂停志工的服务行为;志工连续缺席一段时间就自动终止关系;志工主动离职要于几周前提出,并交回资料等。管理者也要对即将离职的志工进行面谈,了解他离开的原因及对组织的建议,作为改善的参考;有些暂时无法提供服务的志工,也要鼓励他们早日归队。

对非营利性组织来说,管理志愿工作者不是一件容易的事,除了要处理好志工和正式员工之间的冲突,还要做好整合管理时理性与感性的抉择。事实上,由于非营利性组织人力资源不足或异动频繁,因而使得志工人力资源管理更为复杂。

志愿人力的充分运用,不能只靠爱心的结合,最重要的是营造一个能使精神价值得以充分实现的氛围,建立一套良好的管理模式,在这一过程中,应充分考虑环境的变化、组织的结构、志工的特殊性质,以及混合的动机与需求等。

管理制度的规划应简单易行,(下转第72页)

6　激励措施

　　激励是指希望促使每个人能努力去实现组织的目标,并借努力所带来的结果以满足个人的需要。许多进入助人领域者都拥有强大的利他想法,这是动机的重要来源,使得他们愿意在没有太多实质奖励的情况下提供服务,所以,管理者要常与志工讨论他的理想,甚至通过创造一种以个人的理想的实现作为动力的组织气氛。

组织主要提供福利和奖励两种激励措施,福利与绩效之关系并不明显,所以福利的激励效果并不显著,甚至对于组织而言,福利意味经营成本的增加。奖励措施对志工来说,代表了组织对志工的重视程度,并且对志工进行适时的奖励可以提高工作士气与满意程度,除了年度的表扬大会、聚餐之外,茶话会、真诚的感谢、征求志工的意见,倾听、信任志工,生日时寄张贺卡,体谅志工的时间

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步增加对科学研究极其成果转化的投入,并通过政府投资和税收优惠以诱导、鼓励科技成果的转化,同时倡导产、学、研、金融相结合,发挥各部门的协同作用。其次是进一步改革科技体制。推进科技体制改革,科技与经济密切结合。在运行机制方面,运用经济杠杆和市场调节,使高校和科研机构具有自我发展的能力和自动为经济建设服务的活力。在组织结构方面,改变条块分割,高校、科研机构与企业相脱离,研究开发、中试和成果的产业化隔离的状况。再次是加强产学研合作创新的中介服务体系建设。,措施促进企业、。

参考

文

献

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(2)

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(上接第61页)保持弹性,让人觉得合情合理,尤

理”,只有这样,才能最终实现组织的目标。

参

考

文

献

其不要违背人性及作业习惯,尽量以政策取代规

定,也就是允许例外的存在。在执行规定时一定要注意程序的完备性及解释的合法性,不要因为彼此熟悉而忽略一些手续,破坏制度的完整性。有人认为在小组织中,不象规模大的组织有充分的资源,常是管理者一个人要处理所有的事情,所以没有条件可以实施这些管理制度。其实,小组织也同样需要人力资源管理,只是实施的规模比较小。换一个角度来看,组织小反而占了一些优势,小组织的拘束较少,不需要有官僚组织模式,因此较能有弹性的运作,反而更能符合实际的需求。

由于志工人力资源的性质与专职人力之间的差异存在,管理方法上也会有所不同,

身为管理者应该要加以区分。对于非营利性组织的志工,从人力资源管理角度必须加以“管理”,但宜把非营利性组织的志工当成服务使用者,是组织外展服务的消费者,而不是视为下属,所以“服务”多于“管

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