联想电脑公司三年战略规划咨询项目立项报告
联想电脑公司三年战略规划咨询项目立项报告
一、 项目名称
联想电脑公司三年战略规划咨询项目
二、 项目背景和目标
（一）项目背景
1．时至今日，联想已经基本实现了1997-2000财年的中长期发展战略目标。随之而来的问题就是未来我们存在的价值和远景目标是什么？我们该怎么做？这不仅是我们需要思考和解决的问题，也是广大投资者所关注的问题。
2．联想已经明确提出并正在实施着从产品型公司向服务型公司的转变，但到底如何实现这种变革？有什么样的风险需要回避？
3．电脑公司正从单一业务运作向多业务运作的转变，但我们如何建立科学的业务选择评判标准？我们该如何利用现有核心竞争力延伸我们的产品线？
正是基于对上述问题的思考，9月初总裁室对美国著名IT企业进行了广泛的调研，并在此基础上形成了公司未来发展战略的基本框架。本次和咨询公司合作的基本目的，是在公司已经形成的战略思考和战略设想的基础上，进一步引入咨询公司成熟的方法论和对国际市场趋势的把握，制定出科学而务实的三年战略规划；并为此设计出战略实现的主要策略，保障战略目标的顺利达成。
（二）项目目标
基于基于公司的现实状况及对未来的设想，通过系统的分析与论证，制定出能够达成设想的目标(如果不能达成，要设定出新的目标)，保障实施过程不走大的弯路（避免重大业务选择错误和业务群组合选择错误），促使大家自觉予以推进的三年发展战略。
三、 必要性分析——与咨询公司合作的目的
通过多年的摸索和积累，联想电脑公司在制定规划方面形成了一定的优势，但也还存在一定不足，简要分析如下：
1.优势在于：
本地化：即对中国的客户需求和市场有深刻的认识，以及多年来对中国企业运作规律的实践和把握；
初步建立起一套较有成效的年度规划制定方法和流程。
2.不足在于：
尽管电脑公司已经建立起一套制定年度规划的方法和流程，但尚不完
善，尤其是在制定中长期战略规划方面没有形成科学、合理的方法论，缺少专业、系统、客观的判断和论证方法。
对于国际市场趋势的把握，以及全球知名企业的发展动向缺乏全面和深入的了解，没有足够的信息来源。
正是基于上述的分析，我们认为在系统整理电脑公司已经形成的战略思考和设想的基础上，引入咨询公司，充分利用其成熟的方法论指导三年战略规划工作的开展，并以其丰富的经验、科学的工具和研究手段为支撑，结合联想电脑公司对行业、中国市场以及企业运作规律的把握，是确保规划达成最终目标的有效途径。
同时，通过和国际著名咨询公司开展深入的合作，也有利于我们学习并克隆战略规划的方法论，建立起自己的战略规划队伍，并和咨询公司形成长期的战略伙伴关系，从而提高公司战略规划制定的水平，培养公司作为国际一流企业所必须的素质。
四、 项目成果
项目的最终成果包括5个方面：
项目成果1：公司战略——
使命和远景目标
业务发展战略
－业务范围选择（进入哪些业务领域）
－地域范围选择（在哪些地域开展业务）
－客户范围选择（服务于哪类客户）
－业务组合方案
总体经营目标
项目成果2：业务群发展战略——
业务群使命与远景目标
业务群战略设计
－业务范围选择（提供什么样的产品和服务）
－业务群地域范围选择（在哪些地区开展业务）
－客户范围选择（目标客户群特征）
－业务群主要竞争策略（何时以及如何介入竞争）
－业务群组织结构框架
三年财务计划
－资产负债表
－损益表
－现金流量表
高层实施方案
项目成果3：职能发展战略框架性结构——
人力资源发展战略
信息系统发展战略
服务战略
技术与研发战略
“风险基金”战略
项目成果4：产业与市场分析、商业模式分析等
项目成果5：研讨和培训，包括战略规划制定方法、产业分析模型、战略研讨等等。
五、 项目实施方案
（一）项目流程
为了保证最终成果的有效，使各项工作有序进行，经与咨询公司讨论，整个项目可大体分成3个阶段。
阶段一：（9月25日～11月6日）行业、市场及联想能力分析
阶段成果：
公司使命和远景（企业存在的价值及致力于达到的目标）
公司进入的竞争领域
－业务范围选择（哪些做，哪些不做）
－地域重点（在哪些地区开展业务）
阶段二：（11月7日～11月21日）业务组合及组织结构战略框架
阶段成果：
业务群组合方案
公司组织结构战略框架
阶段三：（11月22日～12月20日）战略方案设计
阶段成果：
业务群战略
－业务范围确定（提供什么产品和服务）
－竞争策略设计（如何参与竞争）
－成长阶梯（何时参与竞争）
职能战略
－技术/研发战略
－人力资源战略
－服务战略
－信息系统战略
－“风险基金”战略
（详细的项目计划请见附件）
（二）工作方式
纵观整个三年战略规划项目的效果，我们认为下述因素是评价本项目是否成功的主要指标：
1.正确性：即最终规划成果是否完整体现了联想已有的战略思考以及是否明确了联想达成这一设想所必须的努力；
2.认同度：项目成果能否被广泛认同，特别是广大干部的认同，是三年规划能否被有效落实的关键；
3.效率：即能否保证项目流程的高效、合理，并确保12月底前拿出最终规划成果；
4.知识继承：通过合作，我们是否能够真正掌握国际优秀的战略规划方法和流程，建立自身的战略规划队伍；
5.费用：如何通过优化合作方式，以合理的费用得到最优的成果；
6.对现有业务的影响程度：规划工作无疑会影响到目前业务的开展，如何通过合理的组织和协调，使规划工作对业务的影响程度最小，同样是项目组必须考虑的问题。
基于上述对项目效果的判断，我们认为本项目的关键成功因素主要有以下四个方面：
1. 严格且高效的项目管理：
包括制定合理的项目程序和流程以及对质量和进度的严格控制，为此，企划部及各增值链管理部门抽调骨干人员，组成精干的项目组织班子，全职负责项目的监控和管理。
2. 与业务紧密结合：
只有在深刻把握现有业务的基础上，才能保证最终项目成果的正确性和可实施。为此，业务部门的参与是保证规划内容与现有业务紧密结合的有效手段。我们建议各业务部门主要负责人之一能投入70%的时间与咨询顾问充分地沟通和交流，并参与到调研、分析、设计的各个过程。
3. 快速、准确（明确）的决策：
决策效率的高低直接决定了整个项目能否按期保质地完成，因此我们建议总裁室副总裁以上成员能够投入30%左右的时间，充分参与项目过程中的各项研讨会，并对项目方向提出指导意见，及时对项目的阶段成果给予明确的指示。同时，企划部将代表项目组每两周向总裁室汇报项目进展情况，以得到及时的指导和支持。
4. 科学、合理的方法论及全面的知识和能力。
正如前文对合作必要性的分析，咨询公司的介入可以很好弥补联想在规划方法论以及知识、经验和能力方面的缺陷，帮助联想达成最终所想要的成果。
组织构成建议：
经过上述的分析和研究，我们建议项目的组织构成如下：
1.项目领导小组
总裁室副总裁以上干部组成项目领导小组，作为三年战略规划的最高决策机构，主要负责：
指导项目方向；
主持专项业务研讨；
调动相关业务资源；
对项目成果进行决策。
2.综合支持小组
企划部及相关增值链职能部门人员组成综合支持小组，负责项目的日常管理与监控，主要职责如下：
在咨询公司帮助下，制定项目计划及实施流程；
策划、组织项目过程中各类访谈、研讨和决策会议；
协调公司内部资源，提供后勤保障；
代表总裁室对项目质量和进度实施监控，并定期向总裁室汇报； 负责项目过程中文档的管理；
策划、组织项目宣传；
学习、培养及建设公司的战略规划体系。
3.业务支持小组
各业务部门派出1名主要负责人投入70%精力组成业务支持小组，和咨询公司共同制定公司战略，包括参与调查、分析、设计、研讨及成果确认等职责。
项目推进方式：
阶段性的访谈、研讨和决策会是本项目的主要推动方式
在项目的各个阶段，都详细计划了一系列的访谈、研讨和论证会（请见项目计划附件），保证各项工作的有序进行和结果的有效。这些访谈和会议的主要目的是充分沟通、了解情况、征求意见和达成共识。项目小组将按照项目流程，和公司有关部门充分沟通，对所有的会议进行认真和充分的准备，从而确保会议取得预期效果。主要包括以下工作：
1． 决策会：
公司总裁室副总裁以上干部参加，对项目阶段成果予以决策，并指
导项目下一阶段方向。主要决策会安排：
11月6日：公司业务范围选择
11月21日：业务组合方案及战略性组织框架
12月4日：公司/业务群/核心竞争力发展战略初稿审议
12月22日：公司/业务群/核心竞争力发展战略终稿审议
2． 分业务专题研讨会：
公司部分副总裁和各业务主要负责人参加，对涉及业务的有关内容进行分析和论证。
在每次决策会前，均安排一系列分业务的专题研讨会，详细时间见项目计划。
3． 访谈：
项目过程中，将根据需要安排咨询顾问和相关人员的单对单访谈，以确认项目涉及的关键问题或搜集相关信息。主要访谈对象包括：
麦肯锡行业专家
关键客户
合作伙伴
主要竞争对手
代理商和分销商
总裁室成员
部分中层干部
六、 项目预算