谈战略成本管理
谈战略成本管理
随着高新技术的发展和竞争的日益激烈,企业的经营环境发生了很大的变化;弹性制造系统及技术信息系统的创新,使企业生产迈入计算机化和自动化的新阶段;经济的国际化和竞争的全球化加剧了企业外部环境的不确定性,使企业不得不从原先追求的“规模经济”转向能对顾客不同需求迅速做出反应的“顾客化生产”。
经营环境的改变对传统成本管理产生了巨大的冲击。顺应时代发展要求,战略成本管理应运而生。战略成本管理是20世纪八十年代以来新兴的一门学科,它将企业战略与成本管理结合起来,从战略高度对企业成本结果与成本行为进行全面了解、控制和改善,从而寻求企业长期竞争优势的一种成本管理手段。
一、战略成本管理的涵义
战略成本管理指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料,,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以使企业有效地适应外部持续变化的环境。战略成本管理的精髓在于借助会计功能编制管理计划,使企业有效地适应外部环境。
战略成本管理的提出是基于战略管理的需要,它的理论与方法体系是和战略管理的理论与方法体系相匹配的。当企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理新阶段,传统成本管理也应该向战略成本管理转变。企业战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间,从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析,为战略管理服务。
战略成本管理的内涵应该表述为:企业如何利用成本信息进行战略选择,以及不同战略选择下如何组织成本管理。利用战略性成本信息对企业的战略选择过程提供决策支持,保证企业战略决策的正确性,是战略成本管理对战略管理而进行的功能展开与运用创新,是战略成本管理对传统成本管理的超越。
二、战略成本管理的特点
以传统成本管理为基础,适应竞争环境的变化和战略管理的需要而发展起来的战略成本管理,在许多方面表现出不同于传统成本管理的特征,主要有以下几
方面:
1、外向性。战略成本管理,要求企业拓宽成本管理的视野,既要从企业内部的资源条件出发,更要关注企业外部环境的变化,注重企业与供应商、企业与顾客、企业与竞争对手的关系等对企业的成本规模、成本结构和成本水平的影响,而传统成本管理则将眼光仅仅放在生产阶段的成本控制上。
2、竞争性。战略成本管理从企业竞争优势的培育、维持和提高这一角度出发,重点关注企业的成本行为对企业竞争地位和竞争优势的影响,帮助决策者选择最佳的战略方案,并辅之以对应的成本管理战略,借以促进战略管理目标的尽快实现。
3、长期性。战略成本管理超过一个会计期间的界限,分析较长时期竞争地位的变化,争取较长时期的竞争优势。
4、全面性。战略成本管理是要对企业经营活动进行全面价值链分析,以明确哪些活动是增加企业价值的有待加强;哪些活动是不增加企业价值的必须消除;是否可以通过企业垂直一体化,以降低成本提高产品质量,或者缩短产品生产周期;与竞争者相比,哪些环节具有竞争优势等等。总之,贯彻成本管理的全面性原则就要弄清企业掌握的各种资源的价值,做到人尽其责、物尽其力、才尽其用。
5、及时性。传统的成本管理依据会计分期假设,人为地把管理过程分为事前、事中和事后三个阶段,这使成本管理系统提供的信息和控制程序与实际的生产过程相脱节。在内外环境相对稳定的工业时代,这种矛盾尚不突出。但是在经济环境经常发生变化的现在,这往往成为制约企业提高竞争优胜的瓶颈。加强成本管理对生产过程的适时控制是实现成本管理和战略目标有机结合的保证。
6、动态系统特征。战略成本管理重视企业生命周期的阶段变化,对于处于不同成长阶段的企业,其成本管理的
重点和预期达到的目的都是有差异的,以适应企业特定的内外部环境。
三、战略成本管理的基本内容
战略成本管理的基本框架由战略定位、价值链分析和成本动因分析三部分组成。
1、战略定位。企业战略应该很好地同其竞争环境协调起来是企业战略管理的基本原则。一个行业的竞争环境是决定企业战略的重要因素,企业的战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配,如价格、产品质量、性能、特色和
服务等。如果竞争环境发生了变化,企业应该做出积极的反应,采取恰当的战略行动,捍卫其竞争地位。从战略成本管理的角度看,战略定位分析就是要求通过战略环境分析,确定应采取的战略,从而明确成本管理的方向,建立企业战略相适应的成本管理战略。
战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。战略定位可以分成:(1)成本领先战略。企业的目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。(2)差异领先战略。此战略要求企业在产业内独树一帜,或在成本差距难以进一步扩大的情况下,生产出比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品。(3)生命周期战略。产品生命周期的每一个阶段都有独特的成本特性。将产品生命周期按阶段展开,把“上游”与“下游”连贯起来,通过对目标成本的分解、估算,剔除大部分成本不利因素,为企业创造明显的战略优势。(4)整合战略。横向整合扩大企业业务规模,纵向整合则往往超越企业的业务范围,沿行业价值链方向向前或向后延伸整合。运用整合战略可以重构企业价值链,提高整体盈利水平。
2、价值链分析。价值链是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的创造价值的活动集合。作为一种战略性的分析工具,价值链分析主要是分析从原材料供应商起直至最终产品消费者的相关活动的整合,先找出基本的价值链,然后将其分解为单独的价值作业,再比较单元价值链上的成本与效益,从而进行价值作业之间的权衡、取舍,调整各价值链之间的关系。从战略成本管理的层面上看,价值链上每个环节既会产生价值,同时也要消耗资源,即企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系,所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中。通过价值链分析,企业可以重新组合价值链活动,并进一步衍生出企业的发展战略,并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。通过价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。价值链分析包括企业自身价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。
3、成本动因分析。成本动因是指导致成本发生的因素。进行成本动因分析,可以更加明确降低成本的关键因素,从而集中力量攻克难题,实现成本大幅度的显著降低,同时也可以发现浪费,从而改进工作,提高作业活动的效率。战略成本动因又可大体分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。
结构性成本动因是指决定组织基础经济结构的成本驱动因素,它要求从战略成本管理的视野来选择企业的规模、业务范围、经验、技术、多样性和厂址等,它针对的是如何通过企业的基础经济结构的合理安排,从而有利于企业竞争优势的形成。
执行性成本动因是指企业执行作业程序相关的成本驱动因素。它要求企业从战略成本管理的视野来强化企业的劳动力参与、全面质量管理、生产能力应用、工厂布局的效率性、产品外观、联系等方面的作业程序安排,为战略成本管理目标的实现提供效率保证。与作业性成本动因相比,结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因,而且很多是非量化的动因,但其对产品成本的影响更大、更持久,因而也更应予以重视。
四、战略成本管理在我国的应用
实施战略成本管理有助于企业适应外部环境的变化,有助于建立和保持企业的长期竞争优势,有助于建立和完善现代成本管理体系。近年来,在英美日等发达国家,战略成本管理已成为企业加强成本管理、取得竞争优势的有力武器。但是,我国运用战略成本管理的企业却依然寥寥无几。一方面,我们应该认识到,战略成本管理是一项较为复杂的管理工作;另一方面,这与我国的整体环境、经济体制、成本管理观念、技术水平等因素均有关。长期以来,我国企业实行的是一种以计划价格为基础,以事后核算为重点,以完全成本法为内容的算账、报账型的成本管理模式。这种模式可以说是过去高度集中的计划经济体制的产物,与社会主义市场经济体制不相适应。
因此,我们首先要深化经济体制改革,转换企业经营机制,让企业成为市场竞争的主体,为企业加强成本管理创造良好的外部环境;其次要革新成本管理观念,树立成本效益观念、多动因理论观念、成本的系统管理观念等新的观念,真正意识到战略成本管理的必要性和优越性,从而让战略成本管理在实践中得到广泛应用;最后,我们要学习外国一切先进的经验和方法,同时总结我国成本管理的好经验,二者相互融合,为我所用。另外,要尽快实现成本管理手段电子化,将成本信息系统有机地融入企业整个管理信息系统,为战略成本管理提供可靠的技术支持。■