消除抵制组织变革的阻力

消除抵制组织变革的阻力

为了应对环境的变化，当前组织变革已呈不可逆之势。然而超过半数的组织变革却以失败为告终。首要原因并不是员工能力不够或企业资源不足，而是组织变革遭到抵制（或抗拒）。事实上，对组织变革的力量的抵制不可避免，如果管理得当，总是可以消除抵制变革的阻力，保证变革的成功。

认清抵制变革的原因

组织变革时所遇到的阻力，其产生的原因大致可分为个人和组织原因。从员工个人角度看，以下因素都可能导致他们抵制组织变革：

1． 变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。组织变革是改变企业现状，以达到预期的未来状态的过程，这就意味着组织变革本身充满不确定性。人们一旦处在不确定的环境中，会对未来产生不安全感和恐惧感，进而产生抵制变革的情绪与行为。邓小平同志南巡讲话之前，很多民营企业家不敢露富，不敢造厂加快发展步伐。当时政策不明朗，民营经济姓资姓社还没确定。他们害怕自己的投资打了水漂。在邓小平同志的“白猫黑猫论”出来后，民营企业家立即增加了发展的信心。在企业中，员工的心态也大致如此。

2． 变革威胁到个人既得的利益。在变革中，一部分管理者员工的地位会降低、收入或其它个人利益也会发生变化。自然，这部分员工更可能抵制变革。类似情形尤其在企业合并中更为常见。在我们的咨询案例中，国内一家研究机构与外资合资，外方在几个重要岗位引入国外雇员，冲突因此而发生。

3． 变革与个人的习惯、价值观发生冲突时，也会引起员工对组织变革的抵制。个人的习惯、价值观是长期积累、相对稳定的心理结构，改变起来相对困难。一旦在组织变革冲击到个人习惯和价值观，抵制变革的阻力便会随之产生。此种冲突通常在不同企业文化的公司合并过程中尤其常见。

4． 对变革的目的、意义了解不足。部分企业的管理层总是愿意一厢情愿地认为，变革是管理者的事，只要管理层（主要是高层管理者）清楚变革的目的、意义，将任务分配给下属去完成便足矣。其实，员工如果不清楚变革的目的与意义，他们会很快便失去参与变革的热情。如果是企业中的部分高层管理者都不清楚变革的意义所在，那情况自然会更糟。

5． 员工性格使然。研究已经显示，倾向于安稳，不愿意冒险的员工更倾向于抱怨组织变革。

6． 能力或资源不足。变革往往伴随着新业务流程、新技术、新工作方法的导入。故此，对员工个人现有技术能力提出挑战。当员工能力不足以完成工作任务时，阻力便随之产生。在变革过程中，企业往往会忽略给员工提供足够的资源支持，“既要马儿跑，又要马儿不吃草”，其后果可想而知。

7． 有些员工根本就认为当前的变革是错误的。

影响变革的组织方面因素则包括：

1． 管理层不积极参与

管理层对组织变革的积极参与是组织变革成功的关键。但管理者可能不重视组织变革，认为组织不需要变革，或者本身观念陈旧，不愿意轻易改革，或者对组织变革的前景没有信心时，会有意无意地阻碍变革。管理层变革的积极性不高，变革的结果也就可以预见。在国企业改革中，管理层的利益不明确，是挫伤他们积极参与变革的一个重要因素。最近的一个案例是，某外资企业欲并购西南某县政府的一个企业。当地政府对此项并购态度积极，但企业的管理层持反对态度。他们希望先搞职工持股，再谈合资。

2． 没有与改革相适当的组织结构或管理制度

当组织结构、相应的管理制度不能配合变革所需时，也不利于变革的推进。组织流程再造、信息系统引入需要组织结构的变化配合。在变革中，为了鼓励利于变革的员工行为，人力资源管理体制（如薪酬、考核、员工发展）也应做相应的调整。

3． 不注重文化的重塑

企业文化对组织中员工行为的影响已经被证实。但相当一部分企业在企业变革过程中还是未能充分发挥企业文化的作用。在变革过程中，注重企业文化的重塑，变革的阻力会少很多。 辩证地看待变革的阻力

管理者往往看到抵制变革的负面影响：减缓变革的进度；员工对组织的报怨影响到组织的声誉。事实也确实如此。但变革的阻力也并非一无是处：

s 变革并不一定正确。只有在看到变革的结果后，方能判断变革的功过。因此，在改革伊始就否定抵制改革是危险的。

s 抵制变革有助于平衡鼓励变革和寻求稳定之间的内外部力量。在变革中，既要避免变革过头，也应确保过分强调稳定而导致变革停滞不前。抵制变革可以引导管理者找到变革与稳定之间最佳平衡的方法。

s 很多时候，管理者在做决策时并非相当理性，他们提出的改革可能存在先天缺陷，如果得不到他人的建议，很可能无法提出多种解决方案，给企业带来潜在的威胁。在变革中，员工抵制变革所带来的不稳定性，也正是由于这个原因，变革阻力能吸引管理层更多地关注变革所带来的潜在危险。

s 变革阻力是革新的源泉。抵制变革会引发冲突，为了解决冲突，变革阻力鼓励寻求另一种方法，也许是更好的方法。因此，变革成为革新的源泉。如何处理抗拒变革

管理抵制组织变革的阻力

抵制组织变革的阻力并不可怕，导致失败的结果是因为没有有效地管理变革的阻力。在消除变革的阻力时，做到下面几点是相当有效的：

营造改革迫近的气氛：通过各种手段告诉员工改革迫在眉捷，使他们有充分的心理准备； 解释为什么需要变革：让员工知道改革的重要性，改革对个人和组织会产生什么样的影响，告诉他们改革能给他们带来的好处，以及企业采取什么样的方式弥补其损失。

听取意见：找找周围是否有人能给您提供良好建议。也许您的周围就有人经历过类似的企业改革。他们的经验可供您借鉴。

警惕抵制变革的信号出现：抵制变革的信号出现时，意味着变革中有些事情做错了。应该花时间仔细研究产生抵制情绪的原因，进而采取恰当的解决方法。

促进员工积极参与：无论在什么时候，管理层都应积极要求员工参与到改革中来。员工由此会产生主人翁感和对变革的控制感越强，他们会更加积极地投身到变革中去。有关这方面的更详细信息，可参见我的另一篇文章：《如何促使员工积极投身到变革中去》。

要充分重视培训和沟通：通过培训和沟通，让变革有关人员充分了解改革的目的、内容、执行方式与可能的结果，尽可能消除不必要的误解决，降低员工对变革的抵制。

不要为了变革而变革：作为领导，全盘考虑变革是相当重要的，并且确信变革是因为不得不变。不要因为一些微不足道的理由实施变革，反倒弄巧成拙。

避免让员工产生惊讶：在组织变革过程中，一定要小心地安排好各项准备工作，避免员工在变革过程中感到莫名其妙。比如，导入新的管理系统前，充分了解已有方法存在哪些问题，员工对此有什么的建议，新的系统能带来哪些帮助。

注重改变员工的态度：员工固有的思维方式、态度是阻力产生的源泉之一。管理层应利用种种方法更新自己和员工的态度。

避免持续不断的变革：持续不断地变革会令员工没有安定感。在一个咨询案例中，企业两年内换了四茬领导，每位领导上任都要拿组织结构、管理制度开刀，员工因此怨声载道。尽量延长两次变革的时间间隔。

不要批评员工在抵制变革：也许事实上员工是在抵制变革，但多数员工往往是没有意识到或是根本不承认自己抵制变革。您一旦批评他们阻碍了变革，反倒会强化了他们：“我就是反对变革”的想法，变革可能会更为困难。

在部分变革中引入EAP[注]专家：在部分变革（如企业裁员）中，会导致某些员工出现心理方面的个人问题。EAP专家可以有效地帮助解决这部分员工的问题。

在“唯一不变的就是变革”时代，管理者应当善于管理变革的阻力。

[注：EAP，即员工帮助项目，又称员工帮助计划，是企业员工职业心理健康问题的最好解决方案之一。]

克服组织变革的阻力

1．抵制组织变革的原因

组织变革作为战略发展的重要途径，总是伴随着不确定性和风险，并且会遇到各种

阻力。管理心理学研究发现，常见的组织变革阻力可以分为三类。

（1）组织因素。在组织变革中，组织惰性是形成变革阻力主要的因素。这是指组织在面临变革形势时表现得比较刻板、缺乏灵活性，难以适应环境的要求或者内部的变革需求。造成组织惰性的因素较多，例如，组织内部体制不顺、决策程序不良、职能焦点狭窄、层峰结构和陈旧文化等，都会使组织产生惰性。此外，组织文化和奖励制度等

组织因素以及变革的时机也会影响组织变革的进程。

（2）群体因素。组织变革的阻力还会来自群体方面，研究表明，对组织变革形成阻力的群体因素主要有群体规范和群体内聚力等。群体规范具有层次性，边缘规范比较容易改变，而核心规范由于包含着群体的认同，难以变化。同样，内聚力很高的群体也往往不容易接受组织变革。Lewin的研究表明，当推动群体变革的力和抑制群体变革的力之间的平衡被打破时，也就形成了组织变革。不平衡状况“解冻”了原有模式，群体

在新的、与以前不同的平衡水平上重新“冻结”。

（3）个体因素。人们往往会由于担心组织变革的后果而抵制变革。一是职业认同与安全感。在组织变革中，人们需要从熟悉、稳定和具有安全感的工作任务，转向不确定性较高的变革过程，其“职业认同”受到影响，产生对组织变革的抵制。二是地位与经济上的考虑。人们会感到变革影响他们在企业组织中的地位，或者担心变革会影响自己的收入。或者，由于个性特征、职业保障、信任关系、职业习惯等方面的原因，产生

对于组织变革的抵制。

2．克服对组织变革的抵制

管理心理学提出了若干有效的途径，以克服对于组织变革的抵制或阻力。

（1）参与和投入。研究表明，人们对某事的参与程度越大，就越会承担工作责任，支持工作的进程。因此，当有关人员能够参与有关变革的设计讨论时，参与会导致承诺，抵制变革的情况就显著减少。参与和投入方法在管理人员所得信息不充分或者岗位权力较弱时使用比较有效。但是，这种方法常常比较费时间，在变革计划不充分时，有一定

风险。

（2）教育和沟通。加强教育和沟通，是克服组织变革阻力的有效途径。这种方法适用于信息缺乏和对未知环境的情况。其实施比较花费时间。通过教育和沟通，分享情报资料，不仅带来相同的认识，而且在群体成员中形成一种感觉，即他们在计划变革中起着作用。他们会有一定的责任感。同时，在组织变革中加强培训和信息交流，对于成功实现组织变革是极为重要的。这既有利于及时实施变革的各个步骤，也使得决策者能够及时发现实施中产生的新问题、新情况，获得有效的反馈。这样才能随时排除变革过

程中遇到的抵制和障碍。

（3）组织变革的时间和进程。即使不存在对变革的抵制，也需要时间来完成变革。干部员工需要时间去适应新的制度，排除障碍。如果领导觉得不耐烦，加快速度推行变革，对下级会产生一种受压迫感，产生以前没有过的抵制。因此，管理部门和领导者需

要清楚地懂得人际关系影响着变革的速度。

（4）群体促进和支持。许多管理心理学家提出，运用“变革的群体动力学”，可以推动组织变革。这里包括创造强烈的群体归属感；设置群体共同目标，培养群体规范，建立关键成员威信，改变成员态度、价值观和行为等。这种方法在人们由于心理调整而

不良产生抵制时使用比较有效。

组织变革的动因

组织变革的动因是多种多样的，我们可以把组织变革的动因分为外部环境和内部诱因两大类。

1、外部环境因素

对组织管理和变革发生影响的外部环境包括一般环境因素和特殊工作环境。一般环境因素包括文化、科学技术、教育、政治、经济、社会结构、法制、自然资源、人口特征等许多方面。特殊工作环境主要是指那些与组织具有特定关系，对组织中的成员、结构和运行直接发生影响的外界环境。

总之，无论是一般的社会环境，还是特定的具体环境都在不同程度的发生变化，这些不同方面的外部环境的变化都可能对组织产生强烈的冲击，从而促使组织正常发展进程和工作秩序发生改变，致使产生变革的压力，引发组织变革。

2、内部环境因素

除了外部环境之外，内部环境也是引起组织变革的另一重要原因。所谓组织内部环境，是指组织成员的工作态度、士气、期望、个人的价值观念、人员素质的变化、组织结构、组织目标、组织冲突等方面的变化。在现实组织管理当中，现行的组织结构、设计和管理型态是与职工期望之间存在很大差异的。差异的扩大，将压抑组织成员的积极性。为了改变这种状况，组织必须变革。

美国学者西斯克认为，如果一个组织内部出现了下列情况中的一种，那就是组织变革的征兆：（1）决策的形成过于缓慢，以致无法把握良好的机会，或者时常造成错误的决策。（2）沟通不良。（3）组织的机能不能得到正常发挥，效率低下。（4）缺乏创新精神，开发不出新产品，无法开拓新市场，组织发展处于停滞状态。