一人一世界
一人一世界——从 时间管理 谈 个人成长
柳中冈 著
第2章 观念1 只在换问题？
问题属性可以分成两大类：正常的和不正常的。对正常的问题我们采取任其发展
的态度，即让其比较自然地"成长"而不可用强；对不正常的问题则应积极地"求解"，
以尽量、尽早减少其负面的伤害。
许多时候我们都只是在"换"问题而非"解"问题。正确的做法是先增加思考的内
容，当然这又再次强调出"学习"的重要性。
在进一步探讨时间管理的内容以前，我想先和各位讨论两个基本观念上的问题。首先是问题的求解(Problem Solving)，其次是心图(Paradigm) 的观念。本章先讨论问题的求解，第三章中再讨论心图的观念
2-1 个人与公司一直都有待解决的问题
活着的人及存在的公司，或多或少都有些待解决的问题，只要问题本身是正确的，我们不必太在意「有问题」，这是首先要建立的正确观念。例如：一位十八岁的少女，她有恋爱上的问题与烦恼，但我们认为她的问题是正确的，或者说她「理应」有此问题。
公司也是一样的，刚成立的公司一切要以销售或生产为重，因为产品（或服务）要做得出来，更要能卖得出去，否则公司就活不下去了。此时，公司不重视管理制度的设计，沟通与决策没有一定的章法而且被高层领导所独占，没有成形的公司文化而只有创业者的热情....这都是合理的现象， 但有不少人却称它为问题。我们说：这些问题是正常的，不必太在意，也不一定需要立刻解决，或一定要能够解决。
许多类似的问题都是成长的过程中所必须有的、必须经历的。经历过了，就产生了后期的免疫力，为下一阶段的成长提供了动力；冒然跨越这些正常的问题，短期内似乎节省了不少麻烦，但长期看来却可能是揠苗助长，不一定有利。 2-2 问题本身先要正确
前面提到"少女有恋爱的问题与烦恼"是正常的现象，不应该看做是问题；然而，五十岁的女人才第一次碰到恋爱的问题，我们就不能宣称她的问题是正常的了，因为这个问题出现的太迟了，时机不对了。同样的，一家公司成长到相当的规模，如有两三百位员工，如果还没有建立制度化和系统化的管理，或引进管理人才，则一定会引发许多管理上的问题，而且是不正常的、病态的问题。不但对当期的营运有负面的影响，而且必定会阻碍公司下一阶段的顺利成长。 管理的研究告诉我们：当碰到不正常的、病态的问题时，个人或公司往往无法自行加以解决，而必须要靠外力来协助。心理治疗师、医生、管理顾问等专业的人员，就是应对此种需求而产生的。社会愈发达，这种专业的人才就愈多。是社会发展的快速造成了这种需求的增加吗？不是的，这是因为社会愈进步，人们的知识程度就愈高，愈知道某些问题是必须要靠外力来解决的。自行摸索不但费时耗力，而且不一定有效果。
因此，我们有了问题并不稀奇，也不必紧张，但要先能辨认问题的属性，即先要探讨问题是正常的还是病态的？有了正确的判断，才能有正确的心态和求解的方法。个人应如此，公司亦然。
碰到问题时，最关键的考虑是：
问题本身对不对﹖是否值得现在求解？
问题本身先要正确，不同年龄层的初恋有不同的问题
2-3 勿直接求解问题
有些问题很难，不是一下就可想出解法的。这时候要怎么做呢？是否应该努力地思考，多方尝试各种可能的方法，以求能找到适当的解法呢？
依照大科学家爱因斯坦的看法，这样做是不对的，因为这样往往会使我们找不到真正正确的解法，充其量只是在「换」问题，而不是在「解」问题。因此他指出：当我们碰到难题时，首先应寻找一些新观念，即增加一些新的想法，提升自己思考的水准，然后从新的思考水准来尝试找出可能的解法，如下图所示。
为什么不应该直接寻找解法呢？因为在原有的思考水准下产生的问题，是不可能再用原来的想法来解决的，否则该问题也就不会产生了。
举例：结婚在换问题？
我在许多次的演讲中均曾问听众一个问题：有个单身男子感到很寂寞，换言之，他的问题是孤独，那么结婚是不是一个最好的解法呢？如果他设法结了婚，请问他解决了问题还是把问题给换掉了？有许多女听众均毫不迟疑地答道：换问题！
对吗？这位男子结婚了，是不再寂寞了，但他也从此丧失了孤独的权力。他的确解决了原先寂寞的问题，但也可能造成了更多新的问题。当然，我们不是说结婚一定不好，只是用它举例来说明我们常不自觉地在换问题而非解问题。
牙痛，用力打头，牙果然不痛了，因为头更痛！牙痛被头痛给换掉了。
故事：乡下父子牵马进城
让我再用父子骑马这个老故事来做进一步的解说：乡下父子二人牵着一匹马进城，有路人笑称：à真笨的人呀！有马也不知道骑。做爸爸的听到了，立刻骑上马。又有路人说道：á真是狠心的爸爸
呀！自己骑在马上，却让儿子走路。做爸爸的听到了，立刻从马上下来，叫儿子骑上去。又有路人说道：?真是不孝顺的儿子呀！自己骑在马上，却让爸爸走路。做爸爸的听到了，只好自己也上去，和儿子一起骑着马。不幸，又有路人说话了：?真是狠心的一对父子呀！两个人都骑在马上，不是要把马压坏了吗？做爸爸的又听到了，但这次他实在不知道要怎么做了。
你一定听过这个老故事。如果你是故事中的爸爸，你会怎么做？依照爱因斯坦的教导，我们不应该直接推想答案，而应在找出最好的解法前，先增加一些新的想法。如果我们在这个故事中加上一些想法（考虑），解法立刻就出现了。例如：年龄。爸爸几岁了？儿子又是几岁？如果爸爸六十岁，儿子三十岁，当然是爸爸骑在马上，而儿子走路。如果爸爸四十岁，儿子十岁，当然是儿子骑在马上。如果儿子只有四岁，应该父子二人均骑在马上。你看，只要增加我们原有的想法，很快就可以找到更好的答案。
有一次，我在演讲时提到这个故事，有位听众说我讲的这个解法并不完整，因为我没有考虑到马几岁了。如果是一匹很小的马，爸爸四十岁了，但儿子只有一岁，答案就应该是爸爸抱着儿子、牵着小马进城。
2-4 观念更新了，问题也消失了
在许多状况下，我们的观念更新了，而原先的问题
也就消失了。对个人如此，对公司亦然。
钱不够用，的确令人苦恼，但深入去想：为什么钱
不够用呢？时间不够分配，也很苦恼，但时间为什么不
够分配呢？要想彻底地解决这些恼人的问题，就必须先
在基本的观念上下功夫。
举例：公司调整组织
许多公司在调整组织时，都会引发好一阵子的忙乱。
一定会有许多人怀疑，为什么要这样调整？为什么不那
样更动？这样做到底是谁的阴谋鬼计？有何企图….等
等。 其实，公司为什么要调整组织呢？多半是为了要适
应新的经营环境，但为什么会引发许多不同的议论呢？
因为理论上就没有所谓的最佳的组织型态。不管我
们采取哪一种组织方式，它都会有缺点。例如：采取职
能式的组织，最符合现在教育体系培养出来的人才，员
工初期的学习和成长会比较顺利，对组织单位的归属感
也最高，但单位之间的协调却最困难；若是公司规模变
大了，几乎会造成不可忍受的局面，对外在环境的反应
变得极为缓慢，竞争力也严重衰退。
如果改以流程为主来设计组织呢？看来上述职能式
组织的缺点都可以获得解决，但却会引发许多新的问题：
用哪一职系的人来当主管？例如，原营业职系的人当新
组织单位的主管，能让原先研发职系的人服气吗？这时不同职系间的不了解、不信任，均会立即浮上台面。而且，每个人所争论的观点似乎都有些道理，弄得纷扰不断，烦死一把手。
如果公司所有的干部都知道组织在建构上的用途与限制，而且已经培养出高度的互信，愿意在组织学习的观点上重新分工、相互合作，则整个组织上的难题都可迎刃而解。
因此，我再三强调导正观念的重要性，而本书内容所谈的也大多是新观念的介绍，而非仅是技巧的说明。
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