高速公路年终总结报告

公司狠抓企业经营和内部管理，集团规范要求运行，对标标杆企业，稳步经营管理模式改革，收费管理稽查工作，秉承“”的质量方针，了的工作任务。

一、的亮点(一)营业收入首次跨越亿元大关，了年度经营1月1日至12月31日，高速共计营业收入万元，预算万元的，与去年同期万元相比增长。预算情况及全年预测见下表：：万元(二)化解资金风险，未来三年的资金缺口找到决方案财务成本是公司最沉重的负担，为降低财务成本，公司与建行协商，寻求支持，建行同意按银行规定的同期五年贷款基准利率6.40(锁定利率)下浮10%的优惠贷款利率，锁定今明两年利率不变，此举将为公司节约利息支出共计157万元。在公司无法自身力量新增资金，面临巨大财务危机的情况下，集团的了支持，同意银行给公司委托借款1.5亿元，从而解决了公司未来三年的资金缺口难题，了公司的运转。

(三)高速检查，安全管理了零事故为高速公路交通部组织的干线公路大检查(简称“国检”，公司养护部要求，共修补坑槽19处)21.94m2(二层),修补破损的桥梁伸缩缝22.35m,路面裂缝535条计2414.5m，新设排水沟36条计15.68m3，修整护坡96.5m2，清除和回填土方3m3，修补边沟挡土墙13m，疏通涵洞18道，处治桥梁锥坡脱空及开裂27处计135.8m2，并对全线77068米的桥梁栏杆了除锈刷漆，了高速沿线设施的完好;更换标志标牌126块，新增标志标牌10块;检测了全线62.784km(含4.345km的一级路连接线)的路面平整度和路面损坏率指标，了全线7座特大桥、4座大桥的专项检查及评定。公路技术状况评定结果，为路面破损率指标及平整度指标，对k0+000—630段左右幅破损水泥砼板了更换改造，共更换水泥砼板111块计2361m2;并为解决桥头沉降段问题，对公路左幅原k6+505—k6+670、右幅k46+200—k46+220两处沉降段了调坡修复改造。，规范内业资料管理，环节都向精细化管理迈进，将涉及检查项目的资料和文档检查科目逐项内容核对，分类归档并按要求装订成册，使内业资料管理在短内迈上了新台阶。措施高速了5月中旬交通部组织的交通干线大检查，圆满地了迎“国检”的工作。公司集团安全生产“一岗双责”的责任体系，并文件要求了公司的安全生产，使各级管理人员既要岗位工作职责，又要安全生产工作职责，各司其职，各负其责，了齐抓共管的，了安全管理零事故的管理。

(四)标准化信息化建设，对标管理了公司标准化建设，对标高速，公司编写的《营运管理手册》于10月初董事会审议。该手册以“公司治理体系、行政管理体系、人力资源管理体系、财务管理体系、营运管理体系、养护管理体系、费收管理体系”等“七大体系”框架基础，共计六十五项管理制度和管理办法(新增制度四十一项)，新增制度主要在固定资产管理、档案管理、招投标管理、安全生产管理、应急预案、大小修工作管理等，了公司的制度建设。从“有法可依”到“有法必依”是和改进的过程，为规范化管理、标准化运行，过程监控，公司基础上，全力iso9001质量体系建设，已人力资源管理程序、基础设施管理程序、内部审核管理程序、采购管理程序等17项管理控制程序和质量体系文件的编写工作，环环相扣的管控程序大大了日常经营中的过程监督、控制、跟踪、改进的管理。公司钻研道路预防养护新技术，助推养护成本管控，对标、京港澳高速、襄荆高速的道路养护管理经验，公司数年的摸索与，了的道路养护管理体系，了路基、坑槽、滑坡、裂缝等小型维修100合格率的管理。高速大工程公开招标，小工程施行三家询价或外包，道路养护费用控制在预算范围的99.5，养护费用控制了股东的认可。

(五)改革创新经营模式，开源节流了可喜南站是高速的北入口，长江大桥的南出口。南站的车流量比，清分前收入高，但清分后公司收入仅占总费收额的5-8，且混合交通，管理难度。为公司成本开支，也更有利于大桥管理，在不公司主权及经营收入的前提下，公司高速公路管理处的支持，及股东和省高管局同意，将南站委托大桥局管理，委托管理期限暂定五年，委托管理费定额包干为100万元/年。此前该站由高速公路管理处委托管理，每年需要管理费用150多万元，现在以定额包干的委托给大桥局管理，锁定未来五年的委管开支，预计可节省委管经费300万元，引进了新的委管合作，更有利于公司委管协议谈判的权。为高速公路沿线资源，公司于12月31日了高速沿线广告经营权外包的公开招投标，为招投标公开、公平、公正，公司采用报价评分占70、商务评分占30的综合评标办法，中标价为万元，为公司引入了新的利润增长点。

(六)新老班子平稳过渡，员工队伍了稳定，公司中高层管理人员大都了，以后的班子在以董事长为首的董事会的带领下，上下一心，，员工队伍稳定，工作显着，超额了全年的经营任务。

二、的遗憾(一)债务重组在筹资融资，公司做了工作，到了银行分行万元的贷款批复，虽终因其股权质押条件达成而搁浅，但双方了的银企关系，为将来的合作奠定了坚实基矗

(二)三项制度改革完集团三项制度改革的要求，公司已向全体员工了三项制度改革的宣导工作，并已拟订工作方案，集团的部署和安排，公司将于2012年上半年三项制度改革工作，竞争上岗和双向选择，公开、平等、竞争、择优的原则，抓好公司的员工队伍建设。

三、2012年的设想(一)年度经营：万元项目2012年预算预计同比增长营业收入净利润管理费用养护费用(二)工作安排1、堵漏增收考核奖惩机制，路费收入增幅10省高速公路高速公路收费“结算、管理”，自公司将收费委托管理处，一直对费收工作“应征尽征、颗粒归仓”关注，为优化考核体系，将以更具操作性的收费稽查考核制度和科学的奖惩制度为依托，以经营责任书为载体，考核费收工作情况，强化一线收费员工的责任心和性，路费收入增幅10。

2、集团部署，三项制度改革集团的部署和安排，公司将于2012年上半年三项制度改革工作，竞争上岗和双向选择，公开、平等、竞争、择优的原则，抓好公司的员工队伍建设。，2012年度公司将着力抓好组织建设和党规党纪学习党风廉政建设，鼓励工作、思想端正的员工向党组织靠拢;党员学习和读书月活动，先进性教育;廉政教育和普法培训，公司简单、阳光的工作和员工、热情的工作，为公司的营运保驾护航。

3、预算预警平台，精细化预算责任到人、细分到月精细化预算是公司的管控手段，为能更地将经营分解为各个经济指标，控制成本费用，公司在预算编制过程中注重预算编制的长远性和前瞻性，以预算为手段对资源的使用优化配置，在以往编制预算的基础上细化到会计课的第5级，效益优先、增长、总量平衡、结构和控制风险。公司以预算为工作阶段指标，预算预警平台，在预算上，将“季度分解、月度细化、滚动使用，逐月逐项目累进”的控制手段;在预算分析反馈上，要求各检查、追踪预算的情况，以预算分析报告，系统地报告整体预算的进度与结果，以“事前预警、事中控制、事后分析”的财务管控。

4、深化对标工作，抓好养护和服务区外包招标工作公司服务区因车流量孝承包期短、仍需公司每年补贴费用用于维持服务运转。与高速接壤的高速将于2012年底通车，预计车流量也将呈现性增长趋势。公司计划于2012年底服务区承包合同到期后对服务区经营权公开招标，延长承包年限等，引入实力的经营主体，以在服务区服务、管理的基础上，将服务区变为新的利润增长点。为养护费用控制，公司计划于2012年将小型工程打包公开招标，锁定养护成本支出，引入工程监理机构，加大对工程设计、、施工、竣工等各实施阶段的管控。

5、省际营销宣传工作，为2013年1.5亿元的收入夯实基础高速将于2012年底通车，公司将联合高速沿线的数家高速公路业主，针同的，分别互联网、平面媒体、路牌广告、服务窗口传单等多种手段多渠道、全方位的营销宣传工作，提升“高速”、“集团”在司乘人员中的知名度及美誉度，传递安全、快捷的正面形象，为2013年通行费收入性增长奠定坚实的舆-论基矗