关于集约化财务管理模式的探究

张静

上海民光国际企业有限公司财务总监

摘要：企业集团是以产权关系为纽带，由众多企业法人共同组成的联合体。企业集团母子公司财务控制系统是企业集团核心管理内容之一，这使得财务管理在整个企业集团管理中的地位尤显突出，本文通过对企业集团母子公司财务控制系统构建的研讨，结合民光家纺事业部的自身特点，详细探讨了如何构建集约化财务管理模式。

关键词：企业集团；财务人员控制；财务制度控制；财务目标控制；财务信息控制

随着市场经济体制的逐步建立和企业参与国际竞争程度的日益加深，许多企业处于由生产型向经营型、由粗放型向集约型的转变过程之中，并走上了集团化成长的道路，现在我国企业集团已成为一种重要的经济主体。作为企业管理的重要组成部分财务管理，如何界定集团内部各阶层的经营责任与权利，如何有效地强化企业集团的财务管理，建立一套与企业集团经营体制相适应的财务管理模式，成为亟待解决的一个实际问题，集约化管理是现代企业集团提高效率与效益的基本取向。通过集合人力、物力、财力、管理等生产要素，进行统一配置，以节俭、约束、高效为价值取向，从而达到降低成本、高效管理，进而使企业集中核心力量，获得可持续竞争的优势。集团企业财务管理的重点是：保证整个企业集团遵循整体的财务战略、财务政策与财务目标；加强资金的监督和控制，推动资金合理、高效利用；加强对子公司、分支机构的监控，使得整个企业集团的经营活动得到有效的监督和控制。

一、民光家纺事业部背景

上海民光国际企业有限公司成立于1994年，前身是上海毛巾被单公司，现是上海龙头股份（集团）有限公司全资子公司，是国内历史最悠久的家用纺织品生产和经营企业。目前公司拥有4家全资子公司；6家控股子公司。公司主要生产经营以毛巾、床品、毯类为主打产品的适用于卧室铺盖、卫生盥洗、窗帘挂帏、墙面贴饰、地面铺饰、家具复饰、餐橱杂用等七大系列的家用纺织品。

公司自组建以来，重视品牌建设和技术创新，实施多品牌战略，拥有了一批中长期海内外客户，产品远销欧美、日本、澳大利亚、香港等世界30多个国家和地区，公司麾下的四大品牌“民光”牌床上用品，“钟牌414”毛巾、“皇后”牌毛浴巾，“凤凰”牌毯子都是畅销国内外市场的著名商标和品牌产品，为继续发挥公司传统品牌优势，使民族品牌走向国际，公司以“民光品牌”、“ 钟牌414品牌”、“皇后品牌”和“凤凰品牌”四大品牌企业为主体组建了家纺事业部”。

二、品牌经营模式的财务控制的目的和意义

企业集团的集团总部及处于不同层次的成员企业都有共同的理财目标，即股东财富最大化。尽管集团总部组织结构中有复杂多样的利益主体，且不同的利益主体有不同的利益目标，但无论各利益主体之间发生什么样的利益冲突，其他利益主体（包括经营者、债仅人、劳动者等）的利益最终都要服从于出资人的利益。因此，满足出资人需要，服从出资人利益，实现出资人财富（股东财富）最大化，就成为内部财务管理制度的出发点和归宿。

企业集团财务控制是为保证企业集团目标的实现而进行的管理活动和手段。财务控制实质上是对企业中利益相关的组织、人员行为及财务资源的控制，即通过控制财务活动中的组织、人员行为和财务资源来协调各方目标，实现企业财务价值最大化。财务控制系统既包括事前、事中的监控手段，也包括事后的监控措施。企业集团财务控制系统分为集权摸式、分权摸式和集权与分权相结合模式。

成功的财务管理模式对于及时取得真实可靠的财务信息，分析预测发展前景，为决策层制定发展战略提供充分的支持，起着关键作用。家纺事业部制的财务管理模式设计应遵循以下原则：有利于企业资源的综合利用；有利于激发各品牌企业的积极性，发挥集团的整体优势；有利于对各品牌部的业绩评价；有利于家纺事业部战略的执行和战略目标的实现等。总体来看，品牌管理下的财务管理是集权前提下的分权体制，过度的集权与分权都会影响集团战略目标的实现。

集权与分权相结合的管理体制。从企业实践来看，绝对集权和绝对分权是没有的，恰当集权与分权的结合既能发挥集团母公司的财务调控职能， 激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。集权与分权相结合，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势。集权与分权结合是以集团经营目的为核心，将集团内重大决策权集中于母公司，而赋予子公司自主经营权和其他决策权，它可以有效地将集权与分权的优点集合起来。对于家纺事业部来说，各品牌企业应在家纺事业部的投资决策下完成龙头集团的经营利润指标。各品牌企业获得财务活动的充分授权，包括：预算内的支出决定权和所属经营资源的支配权，以及本事业部统一政策指导下的决策权、人事决定权和利益分配权。这种分权与集权相结合的管理体制，使得家纺事业部的监控力量明显加强，各品牌企业的经营目标与责任也更加明确，市场应变能力也大大增强，保证了品牌企业管理体制的统而不死、分而不乱。

三、民光财务集约管理控制系统的构建

为贯彻上海龙头股份（集团）有限公司“集约化、扁平化、专业化、实体化”的战略目标，家纺事业部既定了发展核心主业，聚焦品牌经营的经营方针，实行财务控制集权与分权型相结合，品牌经营授权型的管控模式。为使家纺事业部能够更好更稳的健康发展，当务之急必须建立一套完善稳健的集团型财务控制系统，即：财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体，良好的人文环境和机制环境，才能保证企业高效、及时、完整、良好地运行，保持企业集团的可持续发展，最终实现企业集团价值最大化。

(一) 财务人员控制系统

提高企业集团母子公司控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控，母公司对子公司财务人员的控制通常可采取四种方式，即：委派制、集中制、指导制和监督制。家纺事业部采用了前两种控制方式，对事业部下属的品牌企业实行了财务委派制和集中办公制。

1、推行财务委派制-通过向子公司委派财务总监(主管)的形式来实现日常的财务监控。

家纺事业部推行财务委派制，派遣财务人员的劳资、人事关系均由家纺事业部直接管理，其发生的薪金和费用均由事业部承担，密切财务人员与集团的利益关系，使得财务监管职能真正落实。财务委派制发挥作用的关键在于派出财务人员的管理，即要通过考核激励措施保证派出人员的独立性，要保证派出人员在各品牌企业能不受干扰地开展财务监督工作。龙头集团委派的财务总监，应组织和监控事业部经营日常的财务会计活动，参与事业部的重大经营决策，把家纺事业部关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到品牌部的预算中去，对各类预算执行情况进行监督控制，审核公司的财务报告，负责对财务会计人员的业务管理，定期向企业集团公司报告家纺事业部的资产运行和财务情况。从而使家纺事业部的总体经营方针和目标可以在各品牌企业得到较完全的贯彻和实现，并且监督各品牌企业财务会计信息的真实性和客观性，切实维护家纺事业部的整体权益。集团公司通过委派财务总监来监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程，

2、实现财务集中制管理

家纺事业部实施财务委派制，实现了财务管理的集中化。对各品牌企业的财务人员实行统一集中管理和办公，组织业务学习和加强业务培训，财务部门不是按不同的子公司来设置科室，而是按财务职责的合理分工来设置，分为会计主管、总帐会计、成本会计及资金管理员等。这种设置方法使母子公司财务有机地融合为一体，使事业部能及时掌握企业集团整体的财务状况。

(二) 财务制度控制系统

以财务权力和责任为核心的内部财务制度是企业集团公司开展财务活动的行为准则，建立统一财务会计制度，也是企业集团公司实行科学财务管理的前提条件。

为了分析各品牌企业的经营情况，比较其经营成果，从而保证家纺事业部整体的有序运行，事业部根据品牌企业的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的内部控制制度，规范品牌企业重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各品牌企业财务报表的可靠性与可比性。在此基础上，事业部实行财务管理集中化的模式，通过建立计算机网络系统，利用金碟k/3操作系统，将各品牌企业的财务信息都集中在计算机网络上，家纺事业部的财务总监及财务经理可以随时调用、查询企业的财务状况，全面控制各品牌企业的经营情况，及时发现存在的问题，减少品牌经营风险和防止国有资产流失。

家纺事业部内部各层次的财务制度均应重点突出事业部决策机构、执行机构和财务管理部门各层次的财务权限和责任，包括各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现事业部内部管理的制度化和程序化。

此外，家纺事业部对各品牌企业实施严密的授权控制。授权控制的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额，特别是对有些易造成损失和资产流失的重要项目作出明确的规定，做到有章可循。例如，在事业部对品牌企业资金加以集中管理之后，可以对品牌企业的投资、贷款项目进行授权，即品牌企业有权制定一定金额以下的投资、贷款项目计划。同时，事业部应建立、健全子公司对外投资、贷款的立项、审批、控制和检查制度，并重视对投资、贷款项目的跟踪管理，以规范品牌企业的投资、贷款行为。对品牌企业的授权管理原则是对在授权范围内的行为给予充分信任；对授权之外的行为不予认可。授权通知书除子公司持有外，还应下达公司相关部门，据以对需授权的业务严格执行。通过授权控制，可以督促品牌企业日常财务活动的规范动作，从而保证企业集团整体的有序运行。

(三) 财务目标控制系统

1、设立预算委员会，实行预算控制。

全面预算管理是企业管理的核心，能为企业继续发挥传统品牌优势的同时，提升企业价值，加强企业预算管理，强化内部控制，防范经营风险，最终完成企业目标利润最大化。家纺事业部设立预算管理委员会，负责组织、管理、协调全面预算管理工作。预算管理委员会办公室由监察部、财务部、人力资源部、办公室、各品牌部、市场研发部等相关人员组成，日常工作机构设在财务部，由财务总监总负责。

事业部可根据品牌企业的组织结构、经营规模以及成本控制的特性进行预算控制：（1）预算的编制采用“自下而上”和“自上而下”相结合的管理方式，这样既参照了各品牌企业的意见，又考虑了品牌企业的利益，有利于家纺事业部审视品牌企业的经营活动。（2）预算的整体性及全面性使各品牌部在实施的过程中需要相互配合和协调，提高管理效率，减少摩擦，增强凝聚力。（3）预算是以家纺事业部的发展战略为依据，给各品牌企业以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于品牌企业进行自我控制、评价、调整，确保家纺事业部整体目标计划的实现。

2、构建品牌企业的效绩考评指标体系。

一、集团公司及其下属子公司最终目标是获取盈利。子公司在获得运用企业集团公司投入的资本金进行经营活动的权利后，不但要确保资本金的安全和完整，还必须做到盈利，完成集团公司下达的投资回报指标。家纺事业部为确保投资回报的顺利实现，可以从以下三个方面着手：

（1）合理确定净资产回报率，确保资产保值增值。家纺事业部对各品牌企业投资效益方面主要指标是权益收益率，一般来说，企业权益利润率越高越好，如果高于同期银行利率，则适度负债对所有者来说是有利的。反之，如果权益利润率低于同期银行利息率，则过高的负债就意味着对所有者利益的损害。事业部参照各各品牌企业的历年盈利水平，结合各品牌企业的实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩，确定各品牌企业比较合理的净资产回报率，核定各品牌企业的利润指标，促使各品牌企业在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。对事业部而言，各品牌企业所获利润要按一定的比例返回事业部，以满足事业部长远发展的需要。

（2）品牌企业的资产运营方面主要指标是总资产周转率、存货周转次数，应收账款周转次数，不良资产比率。目的是反映企业利用资产的有效性和充分性。同时也是对整个企业的管理水平和执行力度的反映，存货周转率，应收账款周转率，不但取决与财务工作的水平，也关系到销售工作，采购工作等方方面面的企业经营活动的预见性，协调性，综合反映了整个运营的结果。

（3）品牌企业的经营风险控制方面建立各项财务指标执行情况的指标管理体系，使考核和监督控制体系不断完善和科学化。其主要指标包括：①现金比率，即现金余额/流动负债。其中，现金余额是指企业会计期末现金流量表中的现金及其等价物的期末余额；流动负债是指会计期末资产负债表中流动负债合计。现金比率越高，说明企业的短期偿债能力越强。②经营净现金比率。经营净现金比率=经营活动的净现流量/流动负债。该比率从经营净现金流入的角度反映企业短期偿债能力。③流动比率，是企业流动资产与流动负债之间的比值。反映某一时点现金及其等价物的可短期变现流动资产的偿债能力。④不良资产比率，是企业年末不良资产总额占年末资产总额的比重。不良资产主要包括：三年以上应收账款、积压商品物资和不良投资。⑤净资产收益率，是企业的净利润与平均净资产的比率，反映企业按净资产计算的增值率。

(四) 财务信息控制系统

企业集团母子公司间财务信息是否畅通，关系到整个财务控制系统的运行效率。有效的财务信息控制系统应包括下列内容：

1、利用财务网络电算化，强化财务信息报告制度，提升会计信息质量。

家纺事业部应制定财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度。各品牌企业在进行重大经营决策前，必须事前向事业部报告。家纺事业部财务集约后，利用网络电算化便捷性的优点，为提供各品牌企业财务信息的有效性、及时性创造了现实条件。其优点主要体现在：（1）记账凭证录入分布在各客户端上，提高了财务信息的及时性。（2）电算化的自动转账，形成统一的总账库，减轻转账工作量，既增加了转账的准确率，又提高了转账速度。（3）主管领导可方便查询各种财务数据，并通过应用软件随时制成各类统计分析资料与财务分析报告，为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据。

2、集团公司借助内审、外审的力量，进行定期或不定期的全方位审计，实现对子公司的财务监管。

审计在企业集团公司治理结构中有着不可替代的作用。从监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性方面考虑，集团公司还必须对子公司开展定期或不定期的财务收支审计工作。

对子公司的审计有外部审计和企业集团内部审计。目前会计师事务所对子公司年度报表的审计属于外部审计，企业集团内部审计则主要应由企业集团公司的审计部门负责进行。内部审计部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度　　是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。

家纺事业部对其下属品牌企业的内审目的是：（1）审核各品牌企业财务工作，稽查、评价内部控制制度是否完善。（2）稽查各品牌企业经营目标责任书完成情况。（3）审核预算完成执行情况。?? 内审范围：（1）内部控制制度。（2）各项经济指标的完成情况。（3）日常资金营运情况、产品成本的核算、会计帐务处理情况及各项费用支出检查等。内审依据：（1）事业部绩效考评奖惩制度。（2）事业部经营责任目标。（3）家纺事业部内控制度。内部审计制度能及时反馈预算执行中的突出问题，并给予纠正和处理，确保企业发展目标的如期实现。

四、结论

总之，集约化财务管理必须构建完善健全、科学合理、行之有效的财务控制系统，以人为本，把投资者、经营者、财务管理者紧密结合起来，处理好监督、经营、决策三者之间的关系，不断进行经营管理创新和财务管理创新，为适应新的经营战略方针来不断调整自己的财务管理模式。意在通过集约化的管控模式，发挥传统品牌优势，集约资源，做大品牌规模；集约力量，提高品牌效益。