分析十大公司的用人理念特点与企业文化的特点

• 分析十大公司的用人理念特点与企业文化的特点，并搜集相关资料分析其形成的进

程。

人力资源是知识经济时代的第一资源，是企业生存和发展的必备资源。选、育、用、留是人力资源管理的重要四个方面，而“用”是企业最难做好的，正确的用人理念对一个公司企业的发展起着及其重要的作用。而企业文化能够影响甚至决定人力资源管理的方式，内容等。

格兰仕：“人才蓄水”呼唤应届毕业生 格兰仕集团的用人理念特点：人是企业的第一资本。不仅要造产品，更要造人，合适的人就是最好的。全球范围内引进优秀人才，大胆使用新人，努力追求创新，这是格兰仕一贯的用人理念。对于新人的聘用，会将其放到基层锻炼，然后从中筛选出优秀的人才，提拔使用。格兰仕把这一举措称为“人才蓄水”。

企业文化特点：在格兰仕三十余年发展历程中，独特的企业文化是格兰仕积淀下来的一笔巨大的财富，已成为企业不可缺少的组成部分。敢为天下先，求真务实的拼搏精神，勇(永)争第一的冠军文化，“压不垮，打不死”的企业精神，开放灵活的文化，人本文化，这些都是格兰仕的企业文化精髓。正是格兰仕这种独特的企业文化决定着其独特的人力资源管理方式的有效开展，吸纳了大量的优秀人才。

格兰仕集团用人理念及其企业文化形成过程：格兰仕成立的初期是求生存，后来是求发展，现在是要求领先。从1993年开始，格兰仕开始了转型，利用积累的资金不断的扩大微波炉的生产规模，最终成功地从轻纺行业转型为以家电行业为主。在转型过程中，格兰仕意识到；必须以顾客，消费者为中心。这一核心理念在格兰仕深入人心，也是格兰仕成功的关键。危机促成功， 在1997年的亚洲金融危机中，格兰仕微波炉通过整合全球家电制造产业链的成熟资源，由“中国第一”做到了“世界第一”；在2008年的全球金融危机中，格兰仕通过积极进攻战略，由“中国制造”向“中国创造”转变。多年来格兰仕对内部员工实行人性化管理，通过挖掘每一位员工的潜能，充分调动每个人的工作积极性，正在逐步实现从“要我学向我要学、要我干向我要干，跟我冲向给我冲”的转变。

西门子：考知识只5分钟

西门子的用人理念特点：注重应聘者的能力和经验，认为比较理想的人才是既具备能力能够超过所设定的基本“工作标准”，有具备很大的发展潜力。同时，西门子也非常重视诚信，要求员工必须具备诚信的素质。对于吸引、选拔和融入人才，西门子都有一套独特的操作模式。

企业文化特点：德国西门子电气公司是德国最大的私人企业，也是全世界第五大跨国公司。西门子公司之所以发展成为世界电气界的一颗璀璨明星，离不开西门子对人才的重视。员工是企业内部的企

业家，西门子公司让员工有充分做决策、施展才华的机会，公司还让员工有增加薪酬的机会，这样“有名有利”，才能让员工体会到企业家的感觉。开发造就优秀的领导人才。最大限度地沟通员工与公司发展，由经理人员和员工直接开展对话。肥水先流自家田，西门子公司招聘的渠道很多，但他们的首选始终是内部招聘。西门子公司为每个优秀员工提供良好的发展通道。优秀员工可以根据自己的能力设定发展轨迹，一级级向前发展。

其用人理念及其企业文化形成过程：西门子150年的历史证实了，研究是推动西门子技术发展的动力。90年代以来，经济和市场全球化的趋势使竞争越来越激烈。为了迎接挑战，从1996年到2000年5年间西门子的研发费用增加了近50%。2000年度的56亿欧元科研经费占了销售额的7.1%，西门子依靠正确的战略定位，抓住了机遇，在全球化的进程中不断发展壮大。几年前技术被划分成高技术领域和一般技术领域，随后又将经济划分为新经济和传统经济。西门子如同电器和电子技术领域中的一个巨人，如何在变化了的形势中保持发展、在激烈的市场竞争中立于不败之地，一个半世纪的创新发展史是西门子成功的保证。依靠一流人才、高研发投入以及所拥有的专利，西门子公司在经历了两个世纪的转变不断取得发展壮大。

索尼：成绩只是参考

索尼用人理念特点：在用人的理念上，索尼创始人之一的盛田昭夫先生就最先提出“学历无用论”的口号，杜绝学历歧视，非

常强调人的实际才能 , 而不大重视学历，强调企业应注重个人能力而非学术背景。索尼大胆起用新人，公司尽量做到人尽其才。看重于人才日后的发展，其出发点是自己培养人才。强调选择人才的五大标准，即好奇心，恒心，灵活性，良好的心理素质和乐观。

企业文化特点：只有五十多年历史的索尼是年轻的，但它已经培育了它独特的企业文化底蕴，自由开放，人才核心，追求独创。重视科学技术，公司的宗旨是迅速的将战时的各种非常进步的技术应用到国民生活中去。人尽其才，索尼允许和鼓励科技人员根据自己的兴趣、爱好和特长，去申请各种研究课题和开发项目。不断创新，创新是索尼企业文化的重要内容，也是成功的要诀。互敬互爱互相尊重，索尼公司从总裁，总经理到每一位员工，都一视同仁，互相敬爱，互相尊重。

其用人理念及其企业文化形成过程：1955年，出井伸之在公司的定位与经营理念中，提出了“数位、梦想、小孩”、“Do you dream in Sony”、“无所不在的价值网络”„等对索尼新的愿景，出井伸之认为索尼卖的是个人体验，我们存在的理由是创造人们的欲望，提供一种梦想。

丰田：“打杂”中提高

丰田用人理念特点：注重基本综合素质，很重视语言交流能力，由于各个部门业务内容不太一样，新人刚来时会做一些辅助性工作，但是这个并不意味着你就是打杂，或者只是做文秘性工作。在这个工作当中需要你有创意，需要有自己的想法。在做这些辅助性工作同时也是提高的过程。丰田公司在用人时更重视那些在工作中不仅能循规蹈矩将工作完成的人，更是那些能有自己的想法和创意的人。 企业文化特点：丰田企业精神的最高表现就是“丰田纲领”，即管理哲学：事业在于人； 上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家；潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代潮流的最前端；切戒奢侈浮华，力求朴实稳健；发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱。其企业文化包括，追求创新，经营哲学，关注人性以及愈战愈勇。它可以说是丰田立身于社会所必须的精神支柱。

其用人理念及其企业文化形成过程：1989年，丰田撤销了两层中间机构，中心安排了千名经理的工作，是想了上传下达的畅通。1990年，丰田开始着手“未来21世纪计划”的组织机构调整，经过这次改革，丰田由原来的49个部减为了27个部。建立了新经营体制，提高落实运作的办事效率。

欧莱雅：集诗人和农民于一身

用人理念特点：欧莱雅招聘人才的标准是很特殊的，要求人才不仅要有大胆的创新精神与想象力，还要具备将梦想付诸实践的脚踏

实地的创业精神，欧莱雅不崇尚笔试，更在乎直觉和求职者的实际能力，培养人才，发现人才，吸引进公司”的策略，已经成为欧莱雅人才良性循环的法宝，也是欧莱雅培育后备力量的策略之一。

企业文化特点：欧莱雅是做美的事业的，员工的时尚感很强，热爱自己的工作和品牌。欧莱雅从来不用“企业文化”来给员工设框架。会给员工很大的自由空间以充分发挥自己的才能，甚至犯错误都没有关系。高层管理人员更是鼓励下属挑战，为公司的发展提出意见和建议。和自身自由的企业文化一样，欧莱雅从来不喜欢把任何东西框在“标准”里，包括择才标准，欧莱雅没有固定的标准要求职员必须是什么样的。其企业文化中洋溢着轻松和谐。

其形成发展过程：作为财富500强之一的欧莱雅集团，由发明世界上第一种合成染发剂的法国化学家欧仁.舒莱尔创立于1907年。历经近一个世纪的努力，今天，欧莱雅已从一个小型家庭企业跃居世界化妆品行业的领头羊。自1996年底进入中国市场以来，欧莱雅公司严格遵守中国的法律和法规，依法经营，积极纳税。凭借先进的营销方式及对中国消费者及市场的准确把握, 欧莱雅在中国的业务突飞猛进，在全国各地创造了一万多个就业机会。目前，欧莱雅已成为中国市场上最知名的跨国企业之一。

TCL集团：你就是我们要的人才

用人管理特点：TCL的用人之道来源于老子的“大道无术”思想，强调人员要有团队协作精神。要求人员具有最基本的就是综合素

质，以及最基本的责任心和事业心。TCL对人员的招聘，更多不是看重工作经历，主要看他整个学习水平，最重要就是整个人的综合素质和综合能力。

企业文化特点：为顾客创造价值”。这是TCL文化生生不息的价值根本，明确企业最重要的工作目标就是用高质量的产品、全方位的服务满足社会广大顾客的需求，通过卓有成效的工作，让更多的顾客认同TCL产品和服务的价值。这就要求 TCL人在生产经营的每一个环节，都必须把顾客的需求放在第一位。“为员工创造机会”。这是TCL文化生生不息的动力源，明确员工既为手段又为目的。TCL要建立一个科学、公平的员工考核和价值评价体系，建立员工教育和培训制度，建立合理的薪酬和福利制度，使员工在企业能获得更好的成长和发展机会，实现自己的事业追求，同时也获得合理的回报和生活福利保障。“为社会创造效益”。这是TCL文化生生不息的生态链。TCL是国有控股企业，企业所创造的效益，在更大程度上是为社会创造效益，是为国家经济的振兴、为民族工业的发展尽力尽责，这是所有TCL人的使命。

其形成进程：TCL是一家地方性的国有控腔企业，因此提出了发挥三种体制的优势：即发挥国有企业、外资企业和民营企业的优势。在发展过程中，TCL力求抑制传统国有企业的弊病。在发挥三种经营体制优势的同时，TCL也在进行着管理体制的变革。人们用一年一小变，两年一大变来形容TCL管理体制的创新棗从经理负责制，到事业部制，以适应企业不断发展的要求。96年TCL兼并了蛇口一家电视

机厂，并以此建立了自己的生产体系，97年兼并了河南美乐。这些资本经营手段的成功运用使TCL可以不断迅速地扩张。

佳能：拿得起，放得下

用人管理特点：只给愿意提升自己的人提供机会，不去吸引那些被迫需要工作的人。这是佳能在用人方面所强调的。 佳能招聘人才最关注的是文化的契合、价值观的匹配以及一个人的“情商”。情商包括与人沟通的能力、适应环境的能力、工作的激情及是否有长远发展的眼光等。在佳能看来，大专和大本，或者硕士，博士，这并不重要。因为在公司里面有不同的岗位，不同的岗位有不同的员工去做不同的事情。只要专业知识达到一定的程度，经过面试条件合适的话，就会录用。

企业文化特点：佳能的企业理念是“共生”，共生是指忽略文化、习惯、语言、民族等差异，努力建设全人类永远“共同生存、共同劳动、幸福生活”的社会。

其形成进程：佳能是全球领先的生产影像与信息产品的综合集团。1937年，凭借光学技术起家、并以生产世界一流相机为目标的佳能公司成立。自成立以来，经过多年不懈的努力，佳能已将自己的业务全球化并扩展到各个领域。 佳能，一直在不断自我改进中。基于“共生”理念，佳能植根于中国并开始努力成长。在“共生”的企业理念的指导下，佳能立志成为一家真正优秀的公司，

一家在全世界范围内广受信任和尊重的公司。佳能通过共生的实践，致力于消除失衡现象。作为一个真正的全球化企业，不仅需要同顾客、社区，还要与各个国家、地区，以及地球自然环境等，建立起良好的关系，同时担负社会责任。

安利：选才重在诚信

用人管理特点：安利对人才的要求很基本，也很严格，安利要求人员要有良好的沟通能力，合作的团队精神，优秀的专业水准，除了具备良好的专业知识和沟通合作能力，还要懂法律知识，良好的服务意识和优良的品格。在安利，最重视的员工品质就是坦诚，要求员工具有良好的诚信品质。重视员工整体素质。 企业文化特点：诚信会获得长远尊重；安利很守诚信，无论公司当年的业绩状况怎样，它对业务员作出的承诺一定不会变。安利的企业行为是表里一致的，它始终守住自己的价值信念：诚信经营、建立伙伴关系、实现个人责任与成就。安利大中华区人力资源总监张玉珠说：“诚信、伙伴、互利，对于员工和企业获得长远尊重都是极其重要的。”让5000人为18万人服务；安利的运作，在国内，有18万活跃的销售人员，公司为他们提供一整套完善的培训与管理制度。而公司总部5000多名正式员工，除了人品、知识、经验、才能这些每家企业都看重的标准外，对他们的额外要求是：要有很强的亲和力，

要非常重视与人的沟通。公司倡导的团队精神是服务精神和伙伴关系，最重要的是与前线营销人员好好配合，为他们做好服务。员工是公司最踏实的顾客；总部员工要为营业代表服务，安利的伙伴关系就从尊重员工开始。其理念是：员工是公司最踏实的顾客。 安利相信，有快乐的员工，才有满意的顾客。

其发展进程：安利，是美国最大的著名直销企业，1959年，年轻的理查·狄维士和杰·温安洛在美国密执安州大急流市的一间地下室里携手创办了安利公司，并凭着一支既环保又具有多用途的浓缩清洁剂成功打开市场。安利的采用直销的经营模式，产品从工厂生产出来，经过经销商、直销员或者专卖店，直接到客户手中，减少中间的流通环节，让客户可以得到更好的服务。辛勤的努力换来了丰硕的成果。截至目前，公司已取得了600余项专利，另有400余项正在申请中。由于环保方面的突出表现，1989年安利荣获联合国颁发的“环境保护成就奖”。安利公司是全球第二家获此殊荣的私人企业。美国安利公司自1959年创立以来，在经营发展中始终秉承着一些基本的核心价值观，如讲求诚信、强调合作、以人为本、追求卓越，等等。这些核心价值观，既是安利过去四十多年来取得成功的重要基础，也是安利赢得未来发展的根本保障。

北电网络：“软”“硬”兼要

用人管理特点：北电招用人才，既重视人员的专业技能，更重视人员的敬业精神，团队精神，沟通能力，创新能力等。 企业文化特点：北电公司的宗旨是：通过客户的满意，卓越的价值和优秀的产品来取得市场领导地位。北电公司具有非常完善的企业文化，他们提出的企业精神（spirit）是：所有人都要迎接通过通信连接全世界的挑战，北电的灵魂是领导时代，锐意革新，贡献社会，追求卓越。北电公司有七大核心价值，分别是：1.我们的员工是我们的力量；2.我们努力工作，为股东提供价值;3.我们为客户创造超卓的价值;4.我们实现我们的承诺，诚实行事；5.我们拥抱变化，奖励革新；6.我们只有一个标准——优秀；7.我们共有一个远景，我们是一个团队。 这七个核心价值是衡量北电公司所有行为的标准，包括员工与员工之间，员工与客户之间，员工与供应商之间，公司面对股东，大家都在这七个核心价值里面行动，这是最凝练的行动方针。 其形成发展进程：北电公司是一家具有100多年历史的电信公司，1972年，正值美国总统尼克松总统对中国的历史性访问之时，北电实现了对这个古老国家的首次销售。1995年12月，北电(中国)有限公司正式成立。北电在中国 一个多世纪以来，北电始终引领全球通讯变革的潮流。今天，北电延续了一贯的创新传统，通过提供安全的解决方案推动和促进全球商务，并帮助人们应对世界上最重大的挑战。北电董事会刚开除了公司首席执行官弗兰克·邓恩和公司的首席财务官及总审计师，公司的股票在纽约证

用人管理特点：百事集团选择人才有三个标准：“最聪明，最诚实，最具有推动力的实干精神。公司对于管理人员的要求是“要么往上发展，要么往外走人”。非常聪明的人才，能量百分之百地释放，公司会给其提供高速发展的事业阶梯和优厚的报酬待遇，让他们很早地承担重要的责任，在各自的工作范围内有高度自由空间，以及其他优秀三同事之间积极合作的工作环境。 企业文化特点：百事可乐有着强化独特的企业文化中国有句俗语，“冰冻三尺，非一日之寒”。光靠明确高难目标以及强硬制度作手段还是远远不够的。作为企业的软件是培育和强化企业独特的价值和文化才是公司长期发展的保证。在公司价值和文化方面，百事集团同样强调的是重视结果，以及人员如何能够信守诺言而达到事先制定的目标。人的信用和诚实度在公司的文化和价值观中是最受重视的。公司的文化和价值观适用与那些热爱挑战、自爱竞争、喜欢与哪些有能力的人在一起工作的人们。

其形成发展进程：百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消费品公司之一，也是可口可乐的主要竞争对手。1898年8月28日，是百事可乐“Pepsi-Cola”攠诞生的日子。这是每一个关爱百事可乐的人

们都引以为骄傲且不会忘却的日子。在六十年代，百事开始改变策略，以年轻人作卖点。1964年，百事可乐开始推出无糖的轻怡版。在八十年代，百事与可口可乐的竞争更为激烈，百事推出一系列以挑战为主题的广告，使对手销量下降，可口可乐不甘示弱，推出以“新可乐”为主题的广告纵观百事可乐在激烈的市场竞争中以小到大、从弱到强、迎头赶上的快速成长发展的历史，人们在叹服百事可乐日益旺盛的生存力和竞争力的同时，不得不陷入深层次的思考：百事可乐何以能在那些关系到自身生存和发展的关键环节和时刻，具有独特的、比竞争对手更强的、持久的优势、能力？这就是百事可乐在实践中不断强化的核心竞争力。它几乎涉及百事可乐管理的方方面面，但最突出的是企业文化、品牌形象、人文理念、广告宣传策略、组织架构和营销模式等6个方面，也可以称之为百事可乐打造核心竞争力的“着力点”之所在。

总结

在现在社会，越来越多的企业已经意识到人力资源是企业最重要的资产，太多的事实验证了：凡是重视人力资源的能得到持续发展，最终可以成功；凡是不重视的，可能盛极一时，但终究会失败。所以我们人力资源说人力资源是一种可持续发展的资源，是影响全局的因素，与资金相比，更加重要。

班级：经信091

学号：32

姓名：许文杰