企业战略管理(内容纲要)

企业战略管理（内容纲要）

第一章 导 论

§ 1 战略的概念

一、 战略的定义

战略：军事用语——“作战的谋略”。

在西方，战略一词来源于希腊文“Strategos”，含义“将军”。

《韦氏辞典》——Strategy “军事指挥官克敌制胜的科学和艺术”。

《辞海》“军事名词，对战争全局的筹划和指挥”，随着人类社会实践的发展，战略一词后来被人们广泛用于军事以外领域，《辞海》有说：“战略泛指重大的、带有全局性或决定全局的谋划”。

二、 企业战略的概念

1、 安德鲁斯的观点（广义的定义）

“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的，或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。”

2、 安索夫的观点（狭义的定义）

“企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条‘共同经营主线’，决定着企业目前所从事的，或者计划要从事的经营业务的基本性质”。

3、 明茨博格的观点

H?Mintzberg 加拿大麦吉尔大学管理学教授。

5P`s 计划（Plan）、计策（Ploy）、模式（Pattern）、

定位（Position）和观念（Perspective）

4、 综合观点

在竞争环境里，对企业（长期）发展的目标，达成目的的途径和手段的总体谋划，以其在充分运用可取的资源条件下获得最大的经济利益。

l 途径：产业发展方向，产品发展方向，新技术优势形成

l 手段：技改，兼并，组织调整

三、 企业战略特征

1、 全局性;

2、 整体优势性(科学性与现实性);

3、 长远性

4、 风险性(竞争性);

5、 社会性(应变性).

§2 企业战略的构成要素

一、 经营范围

是指企业从事生产经营活动的领域。一般根据自己所处的行业、自己的产品和市场来 确定经营范围。

二、 资源配置

指企业过去和目前资源和技能配置水平和模式(人财物组织与管理技术)。

三、竞争优势

是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。

四、 协同作用

安索夫将协同作用划分为：销售协同作用、运作协同作用、管理协同作用。

§3 企业战略的层次

一、 总体战略

安德鲁斯：企业总体战略决定和揭示了企业目的和目标，确定企业重大的方针与计划、 企业经营业务类型和人文组织类型以及应对职工、顾客和社会做出的贡献。

二、 经营单位战略(大型企业中) ——战略经营单位、事业部或子公司战略

把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组成一个经营单位，每个经营单位一般有自己独立的产品和细分市场。

三、 职能部门战略

职能战略通常包括市场策略、生产策略、研究与开发策略、财务策略、人事策略等职能策略。

§ 4 企业战略与战略管理

一、 从战略到战略管理

战略管理是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。

二、 企业战略管理管理过程

第二章 企业使命与战略目标

§ 1 企业的使命

一、 含义

是企业在社会中所藉以存在的根据。确定企业使命即意味着为谁作出何种贡献，提供何

二、 企业使命的内容

1、企业的经营范围

2、企业的生存、发展和盈利（生存、发展的条件）及其相互间的关系（企业的目的）

3、企业经营指导思想——经营哲学、宗旨

4、企业形象

5、社会的责任

种服务，以及能作出多大的贡献和提供服务的程度。

三、 决定企业使命的因素

外部要求者

内部要求者

顾 客

董 事 会 企 业 供 应 商

管理阶层 使 命 竞 争 者

股 东 政 府

雇 员 当地社区

普通公众

§ 2 企业目标和目标体系

一、 企业目标的含义及其内容

（一） 含义：指企业在特定期限内，考虑其内外环境条件的可能性，在实施其使命中要求达到的程度和要求取得的成效。

（二） 企业目标体系

1、战略目标

战略目标，是指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率、以及企业形象等。

2、年度目标

年度目标，是指实施企业总体战略的年度作业目标，是战略实施中的一种必要手段。它与企业的长期目标有着内在联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据。

（三） 战略目标主要内容

1、盈利能力。

2、生产率（及生产效率）。

3、市场竞争地位。

4、研究开发和技术先进度。

5、企业规模和组织结构。

6、人力资源。

7、用户服务。

8、社会责任。

二、 目标表述

企业目标表述，除了需要注意清楚明确、合理可行、具有可量化、可测评、可操作的性质，能够体现时序连贯性多目标之间协调性和排序性，并具有挑战性以激发职工的奋发向上精神等要求外，还应具体包括以下几个基本构成要素：

1、单一明确主题。

2、希望取得的结果。

3、可以进行评价考核（可衡量）。

4、完成目标的时间期限。

5、具有挑战性与激励性。

6、一定的灵活性。

三、 企业目标的制定过程

第三章 外部环境分析

§ 1 企业外部环境

一、企业宏观环境

企业宏观环境，是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。其中，主要的因素有：

l 政治和法律环境

l 经济环境

l 科技环境

l 社会文化环境

l 自然环境

二、行业环境

1、行业定位

2、行业演变 所谓行业演变，是指行业结构的演变的过程。

3、行业动态

§ 2 行业结构分析

行业结构

波特（M?E?PORTER）

潜在的

加入者

供应者讨价 行业内竞争者 购买者的讨

供应者 购买者

还价能力 价还价能力

现有企业间的抗衡

代用品

这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业竞争激烈程度，决定着行 业中获利润的最终潜力。

分析的基本原理

从战略形成的观点看，五种竞争力量共同决定行业竞争的强度和获利能力。但是，各种力量的作用是不同的，常常是最强的某个力量或某几个力量处于支配地位、起决定性作用。

企业在制定经营战略时，应分析每个竞争力量的来源，确定某个行业中决定和影响五种基本竞争力量的基本因素，弄清企业生存的优势和劣势，寻求企业在本行业中的有利地位。

§ 3 产业内部结构分析——战略集团

战略集团：指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。在一个产 业中，如果所有企业都执行着基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团。

宽

A集团

全线产品，纵向

联合，低成本生

产，低水平服务，

一般质量标准 C集团

产 中规模产品线，

品 中等价格水平，

线 D集团 中等水平服务，

窄产品线，高 中等质量 B集团

度自动化生产、 很窄产品线

低价格、低水 高价、高技术、

平服务 高质量

窄

高度纵向一体化 装配

某虚拟企业产业战略集团划分

§ 4 竞争对手分析

根据波特教授对竞争对手的分析模型，对竞争者的分析有四种诊断要素：

即竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。

竞争对手的动力是什么？ 竞争对手能做些什么及正在做些什么？ 长远目标 现行战略

各管理阶层的目标和综和目标 企业当前如何竞争

竞争对手反击的总体情况

竞争对手是否满意目前位置？

竞争对手将有怎样的战略转移？

竞争对手的薄弱之处在哪里？

迫使竞争对手采取最大和最有效

的报复行动的因素有哪些？

假设 能力

关于自己以及关于产业的假设 优势与弱点

§ 5 外部环境分析技巧

一、竞争轮廓矩阵

二、外部要素评价（EFE）矩阵

三、投资组合分析

（一）波士顿矩阵

（二）通用矩阵

（三）产品—市场演变矩阵

第四章 企业内部环境分析

企业的内部环境或条件是指企业能够加以控制的内部因素。

企业内部条件分析目的：通过所具备的资源、能力和核心能力等分析企业能够做什么？如何获取竞争优势？

§ 1 企业内部环境

一、财务状况

二、产品线及竞争地位

三、生产设备状况

四、市场营销能力

五、研究与开发能力

六、管理人员的数量及素质

七、职工的数量及素质

八、组织结构

九、过去的目标和战略

§ 2 企业独特竞争能力分析（核心能力）

企业独特竞争能力的战略意义是，它使企业超越竞争对手并获得较大的利润。竞争者也试着模仿这些独特竞争能力，如果成功的话，则最终消除掉企业具有的竞争优势。

独特竞争能力有两个相互补充的来源：一个是企业所具有的资源；另一个是企业的能力。

一、资源

通常指那些能够服务于企业生产经营过程的各种投入品。

内部资源：由企业经过长时期积累所形成的，具有使用权和所有权的各种有形和无形 资源。

外部资源：不为企业所有，但对企业有现实或潜在使用价值的一切要素，如社会范围 的技术革新，低成本的劳动力，高质量的原材料。

二、能力

对各种资源进行合理的协调和组合，以发挥其最大潜在价值的能力。

l 核心能力

指能够使企业在竞争中获取竞争优势的资源和能力。核心能力往往表现为几种能力的集合。 特征：①独特性；

②不可模仿和不可替代性；

③持久性延展性（但不是一成不变）。（本田发动机→汽车、摩托车„„）

§ 3 内部环境分析技巧与方法

一、经验效益法

经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着积累产品产量的增加，生产单位产品的成本下降。

二、价值链分析法

价值链分析方法由波特教授（M?E?Porter）提出。他认为企业的生产是一个创造价值的过程，企业的价值链就是企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动——的集合体。

支 企业基础设施（财务、计划等）

持 边

性 人力 资源 管理

活 技 术 开 发 际

动 采 购

进 料 发货 利

生产 销售 售后服务

后 勤 后勤 润

基 本 活 动

其中企业基础设施。所谓企业基础设施包括总体管理、企业计划、企业财务、会计核算、 法则事务、与政府间的事务以及质量管理等。

l 一个企业的价值链通常是由上述各种活动所组成。对企业内部条件的审计，一方面可以对每项价值活动进行逐项分析，以发现企业存在的优势和弱点；另一方面也可以分析这个价值链中各项活动的内部联系。这种联系以整体活动最优化和协同这两种方式给企业带来优势。 l 通过价值链分析就可以发现，企业的优势既来自于构成价值链的单项活动本身，也来自于各项活动之间的联系。而且从更广泛的角度讲，企业的价值链蕴藏于范围更广的价值系统中。 l 供应商具有创造和发送用于企业价值链中投入外购的价值链，而企业的产品最终又会成为买方价值链的一部分。因而企业的优势既可来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

§ 4 SWOT分析法

一、SWOT分析矩阵

S代表企业的“长处”或“优势”（Strengths）；

W是企业的“弱点”或“劣势”（Weaknesses）；

O代表外部环境中存在的“机会”（Opportunities）；

T为外部环境所构成的“威胁”（Threats）。

二、SWOT分析应注意的问题

1、应当在分析中注重与企业战略有关各因素的分析，而不是仅仅SWOT简单罗列。

2、分清各因素主次轻重缓急。

3、SWOT分析基本上是一种静态分析，企业在战略分析中还要注意从发展的、动态的角度考虑时间因素的影响。

4、SWOT目的是为了形成适当的战略。

第五章 公司战略（企业总体战略）选择

§ 1 稳定发展战略

稳定发展战略不是不发展不增长，而是稳定地、非快速地发展。一个稳定的发展战略具有如下一些特征：

1、公司（企业）满足于它过去的效益，继续寻求与过去相同或相似的战略目标。

2、期望取得的成就每年按大体相同的百分数来增长。

3、公司继续以基本相同的产品或服务来满足它的顾客。

采用稳定发展战略的主要原因：

1、管理层可能不希望承担较大幅度的改变现行战略所带来的风险。

2、公司要改变资源配置模式很困难，通常需要很长时间。

3、发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理资源，进而很快发生低效率的情况。

4、公司的力量可能跟不上或不了解可能影响其产品和市场的变化。

稳定发展战略缺点主要是：1、由于公司只求稳定的发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利用这些机会能加速发展的话，则企业处于非常不利的竞争地位。2、采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守成规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。

§ 2 发展战略

发展战略亦称增长战略。采用发展战略的公司表现出如下特征：

1、公司不一定比整个经济发展得更快，但确实要较产品销售的市场发展得要快。

2、公司试图延缓甚至消除其行业中价格竞争的危险。

3、公司定期的开发新产品、新市场、新工艺及老产品的新用途。

4、公司总是获得高于行业平均水平的利润率。

5、公司不是去适应外界的变化，它们试图通过创新和创造以前存在的新的需求，来使外界适应它们自己。

一、集中生产单一产品或服务的战略

集中生产单一产品或服务的战略是指，以快于过去的增长速度来增加销售、利润额或 市场占有率。

采用集中生产单一产品或服务战略的企业面临一个主要危险，即如果对企业的产品或市场需求下降，则企业会遇到麻烦。

二、同心多样化战略

同心多样化战略是指公司增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或服务。只有新增加的产品或服务能够利用企业在技术、产品线、销售分配渠道或顾客基础等方面所具有的特殊知识和经验时，才可将这种战略视为同心多样化。

三、纵向一体化战略

1、纵向一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化战略和后向一体化战略。

2、纵向一体化的利弊分析。

①后向一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的 控制权。

②如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过后向一体化企业可将成本转 化为利润。

③前向一体化战略可使企业能够控制销售和分销渠道，这有助于消除库存积压和生产 下降的局面。

④当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过前向一体化战略企业可增加自己 的利润。

⑤采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂 而从规模经济中获益。因为规模经济会导致较低的总成本，从而增加了利润。

⑥一些企业采用前向或后向一体化战略来扩大它们在某一特定市场或行业中的规模和 势力，从而达到某种程度的垄断控制。

3、纵向一体化战略的理论依据。

l 交易费用是指市场交易中的寻找交易对象、签约交易合同、监督、执行和履行合同、建立保障合同履行的机构等，能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。节约交易费用是实行纵向一体化的一个重要动机。

l 交易费用的大小主要受交易依赖程度的影响。企业对某一项交易的依赖程度越

高，该交易的交易费用越高。

四、复合多样化战略

复合多样化战略是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间 接联系的大不相同的新产品或服务。

根本原因可归结为外部因素和内部因素两方面。

l 外部原因主要有：

⑴企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋向时，企业就可以考虑进入新领域开展多种经营。

⑵所处产业集中程度高，企业间互相依赖性强，竞争激烈，企业想要追求较高的增长率和收益率，只有进入本产业以外的新市场，才会出现有利的局面。

⑶外部因素的多变性和不确定性迫使企业不仅要考虑收益性，更要注意长期收益的稳定性。这就要求企业采取复合多样化战略，使企业处于求变和应变之中。

l 内部原因主要是企业存在资源潜力，如有较强的开发能力、销售能力、生产能力等，使得它有开拓新领域的实力。

无论何种原因采取复合多样化战略，公司总是希望从中获得益处。复合多样化战 略的优点表现在：

1、公司可向几个不同的市场提供产品或服务，以分散经营风险，追求收益的稳定性。

2、当多个部门（行业）单位在一个公司内经营时，它们可充分利用公司在管理、市场营销、生产设备、研究与开发等方面的资源，产生协同效应，从协同中获益。

3、可对公司内的各个经营单位进行平衡。在某些经营单位处于发展或暂时困难之时，公司可从其它经营单位获得财力上的支持。

4、公司向具有更优经济特征的行业转移，以改善公司的整体盈利能力和灵活性。

但是，公司在选择复合多样化战略时，要谨慎从事，切记不要为多样化而多样化。复合多样

化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。另外，实施复合多样化战略需要大量的投资，因此，要求公司具备较强的资金筹措能力。

五、公司发展战略的实施方式

进入新的经营领域，企业一般可以采用三种形式，即企业购并、内部创业与合资经营。

1、企业购并

购并是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的战略。经营资源支配权的转移是购并本质的特征。通过购并其它企业，企业可以迅速获得新的经营资源、扩大经营规模、开拓新的市场。

2、内部创业

企业通过内部创新，以开发新产品进入新的市场，或者重新塑造市场，从而进入一个新的行业。内部创新不一定是最先进的创新，往往模仿者也采取这种战略。

3、合资。

这是企业进入新经营领域的一种战略选择形式。企业通过合资经营的形式，进入彼此的经营领域，共同经营，共担风险，从而使双方在生产经营上具有的紧密联系，实现双方资源和能力互补，达到共同发展的目的。

§5 战略评价方法及战略选择过程

汤姆森和斯特克兰方法

该方法建立于波士顿咨询公司的增长率一市场占有率矩阵方法基础之上，经汤姆森

（A.Thopmdon）和斯特克兰（A.J.Strickland）二人加以完善之后而提出。它用市场增长率和部分状况作为经营单位选择战略的两个参数。市场增长状况为迅速和缓慢两级；竞争地位也分为强和弱两级。

市场增长迅速

第Ⅱ象限战略： 第Ⅰ象限战略：

1.重新规划集中现有 1.集中经营现有

产品或服务 产品或服务

2.横向一体化或合并 2.纵向一体化

3.放弃 3.同心多样化

4.清算

竞争地位弱 竞争地位强

第Ⅲ象限战略： 第Ⅳ象限战略：

1.抽资转向 1.同心多样化

2.多样化 2.复合多样化

3.放弃 3.合资经营

4.清算

市场增长缓慢

图8-13 鉴别战略簇

第六章 竞争战略

第一节 基本竞争战略

一、成本领先战略

1、采用成本领先战略的动因

成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。企业采取成本领先战略，主要原因是：

（1）形成进入障碍；

（2）增强讨价还价能力；

（3）降低替代品的威胁；

（4）保持领先的竞争地位。

2、成本领先战略的实施条件

（1）考虑实施战略所需要的资源与技能；

（2）组织落实的必要条件。

3、成本领先战略存在的弱点

（1）竞争对手开发出更低成本的生产方法；

（2）竞争对手采取模仿的方法；

（3）顾客需求的改变。

二、差别化战略

1、采用差别化战略的动因

差别化战略是指企业提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。企业运用这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。企业采用这种战略，可以很好地防御行业中的五种 竞争力量，获得超水平的利润。具体讲，采用差别化战略的动因有以下几方面：

（1）形成进入障碍；

（2）降低顾客敏感程度；

（3）增强讨价还价能力；

（4）防止替代品威胁。

2、差别化战略的实施条件

企业成功地实施差别化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构。

3、差别化战略存在的弱点

企业在实施差别化战略时，面临两种主要的风险：（1）企业没有能够形成适当的差别化；

（2）在竞争对手的模仿和进攻下，行业的条件又发生了变化时，企业不能保持差别化。 企业在保持差别化上，普遍存在着4种威胁：（1）企业形成产品差别化的成本过高；（2）竞争对手生产出类似的产品；（3）竞争对手生产出更有差别化的产品；（4）企业形成产品差别化的因素发生变化。

三、重点集中战略

重点集中战略的实施条件

企业实施重点集中战略的关键是选好战略目标。一般的原则是，企业要尽可能地选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不易受替代产品冲击的目标。在选择目之前，企业必须确认：

1． 购买者群体之间在需求上存在着差异；

2．在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采取重点集中战略；

3．企业的目标市场在市场容量、成长速度、获得能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力；

4．本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。

第二节 选择一般竞争战略的原则

在具体选择时，企业可以考虑下面的几种组合：

1．一个经营单位可以在不同的产品线上采取不同的竞争战略。如奔驰公司在轿车线上采取差异化战略，而在卡车线上采取成本领先战略。

2．一个经营单位可以在价值链的不同活动采取不同的竞争战略。例如，可以在生产环节上采取成本领先战略，而在销售和售后服务上采取差异化战略。

3．一个经营单位在不同时期可以采取不同的竞争战略。例如，当行业处于投入期和成长期时，可以采用成本领先战略；面行业处于成熟期时，则采用差异化战略。

第三节 产业结构与竞争战略

一、分散型产业中的企业竞争战略

分散型产业是指，在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个市场领袖。一般说来，分散型产业由很多中小企业构成。分散型产业存在于许多经济领域中，其基本的存在领域包括服务业、零售业、批发业、木料加工和金属组装业、农产品、风险型企业等。

分散产业中的竞争战略选择。

因为每一个产业最终是不同的，所以没有一种通用的最有效的方法在分散型产业中进行竞争。但是存在数种可能的战略方法去对付分散结构，企业应视具体情况而采用。

二、新兴产业中的企业竞争战略

新兴产业新形成的或重新形成的产业，其形成的原因是技术的发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，可经济和社会的变化将某种新产品或新的服务提高到一种现实的发展机会。新兴产业在任何时候总是被不断地创造出来，如20世纪70年代以来在世界范围内形成如下新兴产业；个人计算机、电子通讯、生物制药、新材料、新能源等。 新兴产业中的竞争战略选择。

在新兴产业中就像存在产品和技术的不确定性一样，竞活动的法则也是非常驻不确定的，这给新兴产业中的企业进行竞争提供了最大的战略自由度。一般说来，在新兴产业中企业业竞争应考虑以下战略选择。

（1）尽快使产业结构成型。

（2）进入新兴产业时间的选择。在新兴产业中进行竞争的一个重要战略选择是正确的进入时间。早期进入新兴产业涉及较高的风险，但可能在另一方面涉及较低的进入障碍，并可获得较大的收益。

三、成熟产业中的企业竞争战略

作为产业生命周期的一个重要阶段，一个产业必然要经历从高速发展的成长期进入到有节制发展的成熟期。在这个时期中，企业的竞争环境经常发生根本性的变化，要求企业在战略上作出相应的反应。

1．成熟产业中的企业竞争战略选择。在成熟产业中进行竞争，企业除了考虑选择前述的三种一般竞争战略外，还应在下列方面做出战略选择：

（1）产品结构的调整。

（2）正确定价。

（3）改革工艺和革新制造方法。

（4）选择适当的顾客。

（5）购买廉价资产。

（6）开发国际市场。

四、衰退产业中的竞争战略

第七章 战略实施

在战略实施过程中，公司中的每一个人，从最高层管理者到作业人员，都参与战略的实施。因此，战略实施较之战略分析和战略选择来说，所涉及的问题更多。亚历山大对美国93个公司总经理和事业部经理的调查结果表明，当这些公司企图实施一项战略计划时，半数以上的企业都会面临下列10个大问题或困难：

1．实施要比原计划需要更多的时间；

2．出现没有预料到的主要问题；

3．没有有效地协调各种活动；

4．出现了使用权公司的重心偏离实施的危机；

5．所涉及的雇缺乏足够的培训和指导；

6．对低层雇员缺乏足够的培训和指导；

7．出现不可控制的外部环境因素；

8．部门经理缺乏足够的领导才能和引导；

9．对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明；

10．信息系统缺乏足够的监测活动。

为了达到战略目标，成功的管理者必须取得战略与基内部因素之间的匹配。罗伯特·H小沃特曼的观点，企业的战略配包含七个因素，麦金西7S模型。

§1 战略与组织结构

一、战略与组织结构基本关系

l 组织服从战略

（1） 管理者的战略选择规范着组织结构的形式。

（2） 只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。

（3） 组织结构抑制着战略。

（4） 一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。 l 战略的前导性与组织结构的滞后性

二、组织设计依据与原则

（一）依据

战略、环境、技术、企业规模与发展阶段

（二）原则

三、组织结构类型的选择

（一）职能型组织结构

职能型组织结构是按企业各单位所执行的工作的性质来构造的。对大多数生产企业来说，有下列职能：市场营销、生产、财务、研究与开发、人事管理等。

这种组织结构所适应的战略条件概述为：

1．不确性低的稳定的战略环境；

2．各职能部门的技术是例行公事的独立性低的技术；

3．企业规模为小型或中等规模；

4．企业的目标集中于内部效率、技术事业化和产品或服务的质量。

（二）产品或服务型（事业部）组织结构

产品或服务型组织结构适应的战略条件：

1．变化比较大而不确定性为中等或很高的环境；

2．大型的企业规模；

3．各事业部所采用的技术独立程度较高，甚至互不相关；

4．公司重视对外作用、适应性和顾客满意的目标。

（三）区域型组织结构

（四）矩阵型组织结构

矩阵型组织结构所适应的战略条件概述为： 1、不确定性高的和比较复杂的企业环境； 2、各部门的技术是非常规的独立性较强的技术； 3、具有几种产品类型或项目的大企业；

4、以产品创新和技术专业化为企业目标。

§ 2 企业文化

一、企业文化的含义。

80年代初美国哈佛大学Prof特伦斯?狄尔和管理顾问艾伦?肯尼迪合著〈〈公司文化—企业生存的习惯和礼仪〉〉出版，标志着企业文化理论的诞生。他们经过研究发现：成功而杰出的大企业都具有明确的经营哲学、员工有共同的价值观念、有共同遵守不见诸文字的行为规范，并有各种用来渲染和强化这些文化内容的礼仪和习俗。

企业文化：在一定历史条件下，企业及其员工在生产经营和变革的实践中逐渐形成的共 同思想、作风、价值观念和行为准则，是一种具有个性的信念和行为方式。

包括：行为规范、道德伦理、习俗习惯、规章制度、精神风貌其核心是价值观。

l 企业文化作为一种意识活动是客观存在的，不管“企业文化”这一概念是否正式提出， 作为一定的观念模式，它在有形无形的发展着。企业文化具有鲜明的企业特色。 l 企业文化 狭义上讲，是企业中形成的一种精神凝聚，共同价值观，行为准则。

广义上讲，是除上述外还包括员工文化素质，企业中有关文化建设措施，组 织，制度等。

就企业文化的结构层次来看：

物质文化层，企业环境和文化建设“硬件”设施；

制度文化层，企业中习俗、习惯、礼仪以及成文的或约定俗成的制度；

精神文化层（核心），共同意识活动、价值观、生产经营哲学、管理思维方式等。

l 企业文化是建立起来的确定企业行为规范的价值观系统。（通过一系列惯例、传统、规矩、典型事迹和行为表现出来和延续下去的，简而言之，企业文化好比个人的个性，它说明的是，“在这里我们是如何行事的”。

l 企业文化的特征：

1、整体性；

2、凝聚性

3、稳定性；

4、时代性；

5、人本性。

l 企业文化功能：

1、自控功能； 正如管理大师德鲁克所说：“我们需要的是用自己发自内心的动 力来代替外加的恐惧心的刺激”。

2、协调功能； 人有不同的需求、动机。

3、激励功能；

4、凝聚功能； 企业文化是一种粘合剂，其具体表现是从思想上、精神上增强企业能力。

5、辐射功能。

第八章 企业战略的控制

产生偏差的原因：

1、制定企业战略时所依据的前提和条件发生了新的变化；

2、制定的战略本身不够完善或比较笼统，在实施过程中难以贯彻，需要充实；

3、在战略实施过程中，受企业内部某些主客观因素变化的影响，偏离（超过或达不到）战略计划预期的目标。

§ 1 企业战略控制模式

企业战略控制特点：1、较大灵活性；

2、控制过程带有摸索和试探性。

战略目标/控制标准 战略实施 实施结果

修 订 战 略 缩小差距

目标、标准 措 施

检查实绩

差距分析

战略差距

§ 2 控制步骤

一、设定控制标准；

二、检查实绩，对照控制标准发现战略差距，分析原因；

三、采取缩小差距措施，求得企业活动与环境与企业目标、战略相协调一致。