消化吸收不好,长不胖怎么办?
案例作业（三个案例任选一个进行分析）
案例1：顾客争座时，肯德基怎么办?
2000年8月，江西第一家肯德基餐厅落户南昌，开张数周，一直人如蜂拥，非常火爆。不想一月未到，即有顾客因争座被殴打而向报社投诉肯德基，造成一场不小的风波。
事件经过大致如下：一位女顾客用所携带物品占座位后去排队购买套餐时，座位被一位男顾客坐住而发生争执。先是两位顾客因争座发生口角，尽管已引起其他顾客的注意，但都未太在意，此时餐厅的员工未能及时平息两人的争端。接着两人争吵上升到大声争吵，店内所有顾客都开始关注事态，邻座的顾客则停止用餐，离座回避，带小孩的家长担心事态危险和小孩受到粗话影响，开始领着小孩离店。最后两人争吵上升到斗殴，男顾客大打出手，殴伤女顾客后离店，别的顾客也纷纷离座外逃和远远看热闹。女顾客气愤，当即要求肯德基餐厅对此事负责，并加以赔偿。到此时，其影响面还局限于人际范围，如果餐厅经理能满足顾客的要求，女顾客就不至于向报社投拆。但餐厅经理表示“这是顾客之间的事情，肯德基不应该负责”，拒绝了女顾客的要求。女顾客马上打电话向《南昌晚报》和《江西都市报》两报投诉。两报立即派出记者到场采访。女顾客陈述了事件的经过并坚持自己的要求，而餐厅经理在接受采访时对女顾客被殴打表示同情和遗憾，但是认为餐厅没有责任，不能做出道歉和赔偿。两报很快对此事作了报道，结果引起众多市民的议论和有关法律专家的关注。事后，根据消费者权益保护法，肯德基被认为对此事负有部分责任，向女顾客公开道歉，并赔偿了部分医药费，两报对此也都作了后续报道。
从公共关系角度，你认为肯德基应该如何做?
案例2：员工关系，伙伴同仁
美国沃尔玛公司作为世界排名第一的零售连锁集团，1998年销售额为1376亿美元，拥有3925家连锁店(其中美国本土2485家)，员工总数103．5万人，被《财富》杂志列为全球500强第四位。自1996年8月首次进入中国市场至今，已在我国投资12亿元，开了14家分店，员工7000人，年销售逾30亿元人民币。
沃尔玛与员工的关系是一种真正意义上的伙伴、同仁关系。这是该公司面对竞争能够表现出色的原因之一。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红计划”，同时付诸实施的还有“购买股票计划”，“员工折扣规定”，“奖学金计划”等等。除了以上这些，员工还享受一些基本待遇，包括带薪休假、节假日补助、医疗、人身及住房保险等。其中一些计划在经济上体现了伙伴关系，另一些则在教育方面体现这种关系，每项计划都是遵循山姆先生所说的“真正的伙伴关系”而制定的，这种伙伴关系是指一种坦诚的关系，使每一个参与者都成为赢家，这使沃尔玛具有足够的吸引力。
员工们在沃尔玛的奖励下贡献着自己的力量。他们为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。一位员工发现沃尔玛花钱的送货上门服务可以由原本行驶在相同路线上的沃尔玛货车代替，这个建议每年能为沃尔玛节省开支100万美元以上。一位员工关于现金收支报告周转合理化的建议，每年节省开支9000美元以上。 这些就是为什么沃尔玛有如此强大凝聚力的原因所在。
试分析沃尔玛公司内部公关的特点及不足之处。
案例3：关注“日航事件”——服务性危机
2001年1月27日18时至1月28日18时，在日本航空公司JL782航班上的90多名中国乘客，因天气原因滞留大阪机场，日方接走了日本乘客和西方乘客，而24小时中却只为每位中方乘客提供过一小块三明治。
2月17日，中国消协介入此事。19日，日航负责人表示“日航事件”是一个误会，中国乘客不满答复，认为日航态度傲慢，没有诚意。当日，中国乘客代表正式向中国消费者协会递交投诉书，要求日航公开赔礼道歉，并向每人赔偿至少1000万日元(约合100万元人民币)。同时，他们还组织了一个律师团，准备起诉日航。
2月22日，外交部发言人朱邦造在记者执行会上就“日航事件”表态：“希望日航当局尽快本着认真、负责的态度作出圆满处理，不要拖延。”
2月23日，日航法律顾问表示不希望中国乘客起诉。此后，日航递交了3份调查报告，中国乘客还是难以接受。
2月25日，日航北京支店长青山俱秀向“日航事件”中受害的中国乘客公平道歉。 3月14日，中国乘客表示对日航已完全丧失信心，将采取法律行动。
6月28日，日航驻中国最高代表及日航全权代表正式通过媒体向中国乘客认错。
7月2日，日航事件中日双方代表共同发展声明，同意不再涉及民族歧视问题。
7月31日，在北京人民大会堂，日航总裁正式向日航事件中方乘客道歉，并愿意作出赔偿。
作为一名专业公关人士，试对此危机事件做一份危机公关方案。
论文作业：
运用公共关系学原理，以案例分析形式论述某社会组织（企业、政府、非营利组织等）成功的原因。