霍华德·舒尔茨:真正的成功者必定坚持原则

作者：李杨

东方企业家 2006年08期

　　星巴克的秘密

　　1985年以40万美元种子资金起步；1992年6月经过四轮私募后登陆纳斯达克，融资2900万美元；从此年均销售额增长20%、利润增长30%以上，股价上涨超过三十倍，原始投资获利数百倍……

　　按照流行的观点，如此业绩只能属于神秘而幸运的高科技企业。它们可以凭借专利技术的“核心竞争力”，在资本的呵护下享受持续盈利的扩张。

　　然而，创造出这样业绩的星巴克(STARBUCKS)不是什么高科技企业，它只是全球最大的咖啡零售商、加工厂和著名品牌。与软件公司相比，咖啡店生意就像老掉牙的手工作坊。说得好听一点，是“伟大传统的继承者”。

　　1982年的时候星巴克有五家店铺，是一个推广优质咖啡豆的“殿堂”。这一年“殿堂”遇到了“真命天子”——霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)正式加入，负责市场营销和开拓。

　　霍华德·舒尔茨在意大利感受过浓缩咖啡吧的魅力，一心转型、扩张，与投资者意见不合后自立门户，取得了经营咖啡店的经验。1987年，羽翼渐丰的舒尔茨集资收购了星巴克，任首席执行总裁，从此把星巴克推向全球。二十年来，门槛不高的星巴克咖啡店保持了工业化标准和品牌形象，创造了“垂直整合企业”的传奇。

　　与IBM那样的垂直整合企业不同，星巴克是“透明”的，没有保护自己的专利和秘方。

　　开店？是的。谁都可以开一家采用“重烘焙加工”的咖啡店，与其“平等竞争”——想像一下秘方被公开的肯德基、可口可乐吧；

　　原料？优质咖啡豆的供应无法垄断；何况，咖啡豆的加工工艺十分传统，这使得远离产地的店铺难以保证风味，连锁经营面临统一质量标准的挑战。虽有改良设计的加工机器和包装，但对咖啡的评价还得取决于全球各国用户微妙的口感。

　　星巴克成功了，成功背后有什么秘密？

　　富有洞见的领袖，团结互补的管理团队，尊重客户、合作伙伴，精细的产品、服务标准……很好，这些都是事实，但并非星巴克的“专利”。“幸福的家庭都是相似的”。值得关注的是：除此以外，舒尔茨还做对了什么？

　　直接融资而不举债

　　在执掌星巴克的二十年里，舒尔茨先后拒绝了若干人们习以为常而又难以抵制的诱惑。他对某些“常识”说“不”，并反其道而行之，哪怕“绕远路”也在所不惜。他的做法现在被认为是“睿智”、“主流”，但当时并非如此。

　　“听从自己的心灵，即使遭人讥笑也无所顾忌。”舒尔茨是个有独特价值观和行为准则的“怪人”，他的主张是：“不要害怕与传统智慧抵牾”。

　　这个犹太人不怕摊薄自己的股票份额，宁可出售股票筹钱也不举债扩张；他不愿意在员工身上省钱，也很少打广告；有机会发“特许财”的时候不心动，跟他谈合作搞多元化经营十有八九会碰壁——除非你的企业和他的一样优秀。

　　早在1984年星巴克举债（债务与股值的比率是六比一）收购另一家咖啡豆商铺的时候，当时只是市场经理的舒尔茨就对这种缚住手脚的扩张方式很不感冒。背上包袱之后，星巴克果然陷入了债务危机，工会也介入其中，闹得人心涣散，还影响了新业务的尝试。

　　“举债创办公司并非最佳方式。许多搞企业的喜欢从银行借钱，因为这会让他们有全权掌控大局的感觉，而通过出售股票来筹集资金，会使个人对于整个运作失去控制力。”目睹了管理层和雇员间的信任发生断裂，舒尔茨对“举债”颇不以为然，“我相信对于企业经营者来说，维持掌控力的最好方式是以经营绩效来取悦各大股东，他自己的份额哪怕在50%以下也没关系。这比背上沉重债务的危险要有利得多，大肆举债限制了未来发展和创新的可能性。”

　　由于零售业是一个资金密集型企业，不愿举债的舒尔茨转而采用了入股或卖股票的筹资方式，为投资者提供股份、期权乃至董事会席位，直至1992年上市。

　　早期筹钱的那段时间，舒尔茨跟242个人谈过，其中有217人说“不”。某种意义上说，星巴克是先苦后甜，在高速发展中避开了举债扩张、争吵、分裂的“暗礁”。“每筹募一次资金，我的股权就被稀释一次，”舒尔茨后来不无骄傲地表示，“今天我仍保有领导头衔，并非我握有高比例的股票，而是靠着我的理念和承诺，不断为股东创造利润。”

　　节约成本而不克扣员工

　　星巴克的历史是关于如何以不同的方式来建立一个公司的故事。

　　“星巴克完全不同于我父亲曾工作过的那种公司”。舒尔茨在自传中写道，“公司在保证股东长久赢利的同时，不必牺牲它的以尊严对待员工的核心价值观。”

　　舒尔茨是在纽约布鲁克林区的廉租公房里长大的。7岁时，父亲在工作时摔断了脚踝，没有医疗保险，没有工伤赔偿。晚上响起电话铃声，母亲就让舒尔茨去接，对要账的说：“父母都不在家”。“他（父亲）从来没有从自己的工作中获得过人生的尊严和生活的意义。”舒尔茨暗暗发誓，“倘若我有出头的一天，我一定不让别人沦落到这种地步。”

　　艰难岁月对舒尔茨的价值观有直接的影响。1988年父亲过世前一天他赶回纽约，“他（父亲）眼睛里的剧痛神色使我理解了多年来他为我们辛劳付出的重要意义，而现在那么多像他那样的人要依靠我了。”星巴克像是父亲留下的遗产，舒尔茨决心着手建立与雇员之间的信任关系：像家庭成员那样的忠诚。这种古老的关系对家庭作坊来说是天性，但在大工业时代显得十分另类。

　　众所周知，零售业和餐饮业的雇员收入低于其他行业，福利也很差。在“股东利益最大化”的压力下，企业压缩成本、解雇员工总是被华尔街叫好。舒尔茨决定违背常规——在尚未赢利的情况下不削减福利待遇，反而承担了飞涨的医疗保险开支，提供慷慨的一揽子福利待遇，医保覆盖了疾病预防、意外事故、心理健康、化学品接触、视力和牙齿。

　　在星巴克，员工被称为“合伙人”。除了这个头衔以外，所有员工还能得到涉及面很宽的医疗保险。1988年，星巴克是第一家为临时工提供完善医疗保健的私营企业；1991年，通过“咖啡豆股票”，星巴克把员工变成了拥有股东期权的合伙人。在这点上，星巴克倒是有一点高科技企业的味道。

　　所有这些都与传统的经营策略背道而驰。“管理者大幅度地削减员工通常可以获得暂时的股价飙升，但从长期来看，这不仅是一种道德缺憾，也是对企业精神和改革创新的牺牲。”他说服董事会：一个全职雇员的全年福利只是1500美元，而培训一个新员工的费用一年则要3000美元。事实上，改革福利政策后员工流动率大幅下降，员工持股加大了公司总资产的盘子，企业从根本上没有吃亏。“建立和谐的劳资关系”和“不借外债”，被总结为星巴克成功中至关重要的两个因素。

　　“这是我们曾经作过的最好的决定。”舒尔茨总结道，“员工的激情和贡献是我们的第一竞争优势”。1994年，他本人被克林顿总统召见，介绍其“先进经验”。

　　扩张门店而不在早期挣“快钱”

　　对于连锁经营来说，特许加盟模式是高利益、高风险的“暗礁”。做得好，等于是家里放了台“印钞机”。但在星巴克的早期扩张中，舒尔茨一直坚决反对“加盟”，他主张直营。

　　“靠加盟起家的咖啡店似乎无法建立起强势品牌形象，盟主和下线问题多多。加盟就是中间人，是介于我们和客人间的障碍。”舒尔茨拒绝就此讨价还价：“我们宁可多花钱，开自己的店，训练自己的人。”

　　在这样的逻辑之下，星巴克主要依靠积累的自有资金进行扩张，很少举债筹资，绝少向“散户”开放。这样一来，星巴克虽选址眼光到位（1000家只有两家因选址不当而关门），但只能租赁而无力买下铺面。“每家店都须归属公司。我们不想发展加盟连锁的方式，”舒尔茨毫不妥协，“能与加盟连锁店分担费用这一点虽说很诱人，但我不想失去与顾客联系的重要纽带。”即使1991年竞争对手的店铺数量超过自己也不为所动。

　　时过境迁，舒尔茨可以历数竞争对手们犯的错误：公司没能筹到足够的资金来支撑发展的财务需求；发展连锁经营太早、范围太广；太急于发展而选错了地方……“他们也都亏了钱，有些还在亏，但他们没有用这亏损的几年时间为将来的发展打下坚实基础。”

　　随着时间的推移，吸引更多的新顾客的机会太诱人了，窗子不可能不打开。但舒尔茨的每次破例都伴随着“内心挣扎”：“我们可以把底线放到什么程度而不丢失自己的灵魂？”

　　“这有点像是婚姻。”他自问自答，“关键在于配额的选择。你事先的了解越是做得充分，两人的关系就越有可能处好。如果你想也不想就跳进去，那就是把自己置于失败的极大风险中了。”当前星巴克有不到10%的店铺是特许加盟的连锁店。虽然不赞同加盟模式，但在直营渠道的拓展上，星巴克寻找一切机会。1990年星巴克开通了800电话，通过邮购建立了全美销售网络；1993年起星巴克在巴诺书店开设业务，400多家巴诺图书连锁店内只提供星巴克咖啡。此类合作风险小，安全体面。

　　早期依靠自主投资直营店、滚动发展的扩张速度显然不如特许加盟。但是日积月累，由于盈利状况不错，星巴克如今拥有超过9500家连锁店－在加利福尼亚州就有1400多家店——每天还新开5家。被对手称为“掠食者”的舒尔茨表示“最终目标”是25000家。

　　产品多元化而不降低品牌形象

　　咖啡是一种古老的消费品。然而，星巴克却提供了与众不同、持久的、品牌高附加值，而且不采用常规的手段——铺天盖地的广告和促销活动。作为一家快速消费品公司，在过去若干年中星巴克广告投入不到销售额的1%，并在这样的投放基础上跻身全球品牌百强。

　　星巴克产品的市场定位并非所有的咖啡饮用者，口口相传的效果比广告的影响力更强。“品牌是终身事业。品牌活在我们员工与上门的顾客的互动中。”舒尔茨对于新产品（比如冰淇淋）的要求是：“强化原有品牌的核心价值，扩展顾客与品牌核心价值之间的情感联系。”

　　星巴克有衡量新品的简单方法：客户评价。因为他们能够感到新产品或服务与星巴克品牌的关系，比如说，客户不认可咖啡与冰激凌口味的不一致性。

　　1994年，星巴克开始聘用科学家，进行营业模式的新变革：突破店铺的四堵墙，推出瓶装咖啡、加冰加奶的饮品和其他创新产品。过了几年，星巴克罐装咖啡的市场份额已达到90%，它与百事可乐合作良好，还为航空公司和宾馆供应咖啡。

　　星巴克选择超市销售的时机是一个有趣的案例。起初，星巴克刻意与那些“杂货铺咖啡”严格区分，忍住了冲动没有选择进入超市销售。“如果你随便哪儿都去贴上一张品牌标志，势必造成品牌贬值。我们只把星巴克的标签贴在自己认定的具有专业资质的最棒的咖啡产品上。”舒尔茨表示。但后来星巴克的品牌落地生根，在超市试销咖啡豆、冰淇淋都成为可能。因为此时星巴克产品已经可以与低档的“大路货”区分开来。“这是个微妙的平衡。如果成了，新的营销手段就会给品牌注入新的活力，而不是稀释它。”

　　扩张之路也并非坦途，远离用户定位的多元化就遭遇了失败。星巴克曾经开过5家餐馆；还曾宣布要在网上销售厨房用具，结果股价顿挫。

　　在多元化的过程中，最新的举措——音乐咖啡店体现了舒尔茨的品牌哲学。

　　1999年星巴克购买了一家音碟连锁公司，开始在咖啡店中销售音碟。前期尝试成功后，舒尔茨启动了真正的探险：星巴克音碟咖啡店。口味各不相同的客户可以自由选择碟片封面、想要的音乐并排序刻录。

　　舒尔茨认为：“要成为一个受尊敬的企业，不能出卖任何弱化顾客美好体验的东西。而音乐行业不会如此。”新的生意与二十年来咖啡店营造的个性化品牌风格相符。由于星巴克的典型客户不同于爱好搜集音乐的网民，音乐咖啡店有机会与网上音乐下载竞争。凭借每周3000万顾客的人气和电脑里的海量歌曲，销售音乐碟的星巴克试图自下而上改变音乐产业。