轨道交通建设代业主的现场项目经理管理浅议

轨道交通建设代业主的现场项目经理管理浅议

关键词：代业主 现场 管理

引言

随着上海轨道交通建设的迅猛发展，建设管理的方法、方式也出现了不同的管理模式，由投资方业主单位，委托一家建设管理单位，实施工程建设过程中全面管理的代业主管理模式，已经成为上海轨道交通建设管理的新特点。面对这种新的管理模式，习惯于指挥部式管理和投资、建设管理为一体传统做法的现场项目经理层，在代业主管理的实践探索过程中，遇到了不少的困惑，缺位和越位现象时有发生。理清代业主现场项目经理的职责，明确其工作要求，给现场项目经理管理一个准确定位，这对形成合理的责、权、利体系，确保项目目标的实现具有十分重要的意义，也是当前代业主现场项目管理迫切需要解决的一个问题。

一、代业主现场项目经理的职责要求

目前上海轨道交通建设代业主管理，不同于其他地区或其他项目的业主委托式——由监理单位或咨询公司这种代业主的身份，行使授权部分职权，进行工程建设管理。上海的轨道交通建设代业主是一个上有业主单位，下有监理、设计、施工单位的独立的法人经济组织，对工程项目进行前期动拆迁、工程招投标、施工过程直至交钥匙的全面管理。作为现场管理的项目经理，职守在第一线，担当着项目管理控制的职责，为保障整个项目的质量、进度、费用、安全起着至关重要的作用。出于代业主现场项目经理的特殊地位和角色，决定了其管理职责的特殊内容。主要有以下几方面的职责：

1、控制质量。

现场质量它包括施工质量、工期、社会经济效益、环境保护等在内的综合水平的反映。现场项目经理控制质量的具体做法有交底、指导、督促、监查、抽查、审查等方法。

交底：施工方和监理方中标进场后，现场项目经理要组织、参与向进场单位进行质量工作交底，协助进场单位建立起质量保证体系，落实质量责任制，保证质量工作落实到人。

指导：根据贯标体系要求，在作业过程和内页资料管理上进行质量要求指导，发现问题及时纠正。组织定期或不定期的质量现场会，及时分析、通报质量状况。

督促：督促承包商完善现场质量管理制度，包括现场会议制度，质量检验、统计、事故报告及处理等方面的制度。

监查：对项目管理过程中的施工方、监理方重要人员变动进行动态追踪，检查落实施工方、监理方重要人员（项目经理、总监）变动的事先申请报批制度。

抽查：对重要的工程部位和专业工程，以及工程所需原材料、构配件的质量进行适时的抽查，及时掌握现场质量动态。

审查：对承包商的施工技术、人力资源、原材料、机具设施的施工准备，给予必要的审查，防止由于准备不足而造成工程质量问题。

2、控制进度。

根据生产计划部门部署的总体工程节点计划，进行有目标性分解，是不同阶段工程之间，有明确划定的时间分界点，作为形象进度的控制标志，对整个工程项目实施进度控制。由于工程建设进度受多种因素制约，现场项目经理要善于先对各种会影响进度的因素进行调查研究，预测这些因素对工程影响的程度，并进行协调和控制这些影响因素，使工程项目能按进度计划进行实施。

实施进度控，主要责任是监督和把握好施工单位的施工进展，控制好每个节点，运用进度控制的数据收集、统计报表方式，结合现场的实时观察，及时分析施工进度实际状况，纠正工程进度中的偏差，提出可行的修改措施，定期向项目管理部和计划管理部门汇报工程实际情况。

3、控制风险。

这里讲的风险是指狭义的安全方面风险。现场项目经理碰到最多的风险是前期搬迁和施工阶段的风险，前期搬迁或拆除建筑物，一旦管理措施不到位，很容易发生严重人员伤亡事故；主体施工阶段，一旦思想或管理疏忽，很容易发生基坑塌方、周围建筑物变形、机具断裂倒塌等危险性事故。作为代业主的现场项目经理，控制工程施工风险主要责任有：一是善于风险识别。在施工过程中，预先熟悉各个施工程序和采用的技术措施，然后按照施工顺序逐项的查找风险源，对风险因素进行分析，提出避险措施。二是严格执行制度。经常性地进行抽查，杜绝隐患；对于技术措施不到位，存有安全隐患的施工行为、组织方式，给予坚决抵制，督导施工单位在制度的规范下，在确保安全的前提下开展施工。三是安全宣传教育。有些施工单位在安全管理上存有侥幸心理，现场项目经理对于这种心态不能视而不见，必须理直气壮地进行安全宣传教育，时时敲敲警钟，防止由于思想麻痹造成风险事故。

4、控制投资。

控制投资是业主追求的主要目标，受业主委托实施建设管理的代业主，在工程项目现场管理过程中，必须把投资控制作为现场管理的重要工作内容，在确保工程优质按时完成的同时，以最低的投资成本，取得较好的投资效益和社会效益。

承包商履行的工程合同有“闭口”合同和“开口”合同，即是“闭口”合同，也往往会出现合同外工作量，这对现场项目经理来说，是代表业主进行投资控制最重要的环节。现场项目经理在新增的人工计价签证等问题上，一要开展调查研究、仔细核实、严格控制、杜绝虚假；二要审慎研究工程合同以及招投标文件，摸清各项工程内容性质；三要对施工单位提出的索赔报告，按规定慎重给予答复。

5、督管监理。

目前上海轨道交通建设的工程监理，基本上是在代业主的委托下，通过合同约定，对工程质量、安全、工期、造价、合同、信息实施全方位的管理。从这意义上看，代业主现场项目经理的对承包商

的工程现场管理，主要还是依靠监理单位职责的发挥。强调监理的责任，发挥监理的作用，保障监理行使管理权利，维护监理的职、权、利统一。从现场实际情况看，监理的作用发挥的还不尽人意，职能混淆、管理力度缺乏，管理重心偏移等现象时有发生，这里有监理方的因素，也有建设管理方的因素。因此，现场项目经理一要紧紧依靠监理单位实施管理；二要时时盯住监理单位，检查他们工作质量，督促他们管理工作到位；三要考核监理单位的管理业绩，对职责不清、管理含糊、现场隐患多、问题多、事故多的监理单位，进行通报批评，必要时给予相应的经济处罚或清退处理。

6、传递信息。

现场项目经理既是现场的一名战斗指挥员，也是一名信息传递员，信息传递工作是现场项目经理一项重要的工作职责。项目实施的全过程都需要信息，工程进度、质量、风险控制、接口协调等等，项目建设过程中，还会不断产生大量的指令、信息，而现场项目经理正处于大量信息的汇合点。由此可见，业主代理单位需要通过现场项目经理把各种意图，传递给各施工承包方和监理方。同时，处在工程建设现场的项目经理，也必须及时将项目进展情况、变更情况以及项目建设中出现的重大问题向上级报告。工程项目管理部（建设管理单位）在得到现场项目经理提供的及时、准确的信息之后，才能进行准确的判断、科学的决策，以及对工程建设进行有效的控制。

二、代业主现场项目经理的管理特点

由于是代业主的角色参与轨道交通建设管理，势必形成了代业主管理的特性：作为独立的市场主体，介于业主和承包商之间的社会第三方，拥有一支专业管理经理队伍，以竞争方式承揽管理项目，并不介入二级市场，通过合同行使代业主权利。这些特性也决定了代业主现场项目经理的管理特点。

1、协调性强。

轨道交通建设是一个涉及面广，参建单位多、专业复杂的市政工程项目，各参建单位之间不可避免的会出现矛盾，现场项目经理在现场的工作，代表着建设管理单位的管理思想，要把代业主的管理意图贯彻到每个具体工作中，需要与方方面面的沟通协调，协调各单位、各部门关系，担当润滑和导向的作用，缓和各参建单位之间的利益冲突，把各参建单位局部利益同意到工程整个利益上来。 现场项目经理协调的内容有质量、进度、安全、文明施工、综合治理等。协调的直接单位有施工单位、监理单位、设计单位；社会方面的有交通管理部门、管线部门、公安管理部门；地区上还有街道、里弄、居民。特别是当施工进入多专业、多队伍、立体施工阶段，现场项目经理协调的责任就更为突出，场地的问题、作业时间安排问题、资源使用问题等等，都要求现场项目经理应对处理，通过协调解决有关矛盾。工作协调，是现场项目经理管理的一个主要特点。

2、专业性强。

轨道交通工程是一个综合性的系统工程，它所涉及的专业不仅有土建专业，而且还有机电设备的

供电、通讯、信号、环控、防灾报警等专业。作为轨道交通建设的现场项目经理，进行开展工程项目全面管理，处理、协调各种工程建设中的难题，他不仅要了解项目工程管理知识，还需掌握了解轨道交通建设相关的基本专业技术知识。

在不同的施工阶段，根据技术标准要求，现场项目经理要运用相应的专业技术去指导工作，能够及时发现问题，纠正施工进程中的偏差。例如，在大面积深基坑的开挖过程中，怎样运用钢支撑及维护结构；在盾构掘进过程中，怎样控制地面沉降和隧道渗水漏水；在机电设备安装过程前，怎样预留通道；安装调试过程中，怎样优化施工程序，确保设备顺利接口、运转正常、系统联网成功等等。这些现场专业技术的要求，决定了项目经理现场管理内涵上管理性与技术性的统一，体现出现场项目经理管理要求专业性匹配的特点。

3、“双重性”强。

轨道交通建设从某种意义上说，是一项政府工程，它不仅是反映在政府投资方面，而且它的功能具有很强的公益性，体现出较高的社会效益。同样，作为代业主的建设管理单位，在承担工程建设管理的同时，也相应承担着部分社会责任。建设管理与承包商的关系，不仅仅是唯一的经济合同责任，在经济关系的基础上，还延伸了思想建设上的互帮、互助、互督。相应地担当起工程建设中的精神文明建设职责，维护工程进程中的政治安定、社会稳定，确保工程建设一方平安的工作。

代业主现场项目经理既是思想建设自我教育、自我监督的实践者，又是开展宣传、发动群众的组织者。各项管部与各区检察院开展的创“工程优质、干部优秀”活动，与城市轨道公安分局开展的“治安合格工地”活动，以及争创“文明工地”活动，都与现场项目经理的管理密不可分。这些活动，虽然属于思想文化、精神文明建设范畴，但它直接关系到参建人员的思想、行为，关系到工程建设的质量、安全，关系到工程投资的效益。

思想建设活动的推进，通过现场项目经理的管理、检查、督促，能更好地传递信息、落实措施、细化深化、完善提高。在教育中得到自我教育，在管理中促进自我管理，工程建设与思想建设同举，企业效益与社会效益同进，是轨道交通建设代业主项目经理现场管理的一个重要特点。

三、代业主现场项目经理的素质要求

如果说项目经理的协调能力是项目建设能否取得成功的关键话，那么，项目经理的品格、知识、管理素质是项目建设成功的前提。一名称职的现场项目经理，应该具备良好的品格素质、知识素质、能力素质。

1、品格素质。

作为一名现场项目经理，首先需具备良好的社会道德素养。以社会和公众利益为重，自觉遵守社会公德，严格履行职业道德，诚实守信，敬业奉献。其次，须具有严明的法制观念。遵纪守法，依法行

事，严格按照合同的约定，承担义务和责任，维护法律赋予的权益；严格执行党风廉政的各项规定，克勤克俭，廉洁自律，光明磊落，不以权谋私。再次，要有服务意识。现场管理说到底就是服务，一种平等、互动关系的服务。代业主管理不是以前的指挥部，可以“朝南坐”随意发号施令。建设好工程项目，是现场项目经理工作的主要目标，诚信服务，才能使承包商与代业主有共同语言，进行真诚的交流和沟通，才能进行有效地配合，齐心协力解决工程建设中的各种矛盾。

2、知识素质。

在实施管理中，现场项目经理要有比较全面的专业知识，运用知识素养，提高自身的修养和管理能力，从而提高管理者威信。一是要熟悉项目管理基本知识。掌握项目管理的职责、任务、管理内容和要求；熟悉国家和地区制定的有关工程建设法规、标准等管理规定；熟悉管理流程和环节；清楚有关工程建设的申报、审批手续；掌握工程开工至工程竣工时段内有关审核验收的工作要求。二是掌握建筑工程相关知识。现场项目经理应全面熟悉所管工程应当采取的施工步骤，熟悉施工顺序和工艺要求；掌握施工现场机具设备的性能、作用、特点；掌握项目所需配置安装机电设备的接口要求；能轻松识读施工图，正确理解设计者意图，能察觉和解决一般的施工技术质量问题，对工程执行情况实施及时有效的检查和控制。第三掌握计算机应用知识。项目经理要通过电子邮件与项管部或建设管理单位进行信息沟通，制作和发送电子图表；通过计算机网络，贯彻上级指令，收集社会及相关部门信息，掌握工程建设动态；在工程施工远程视频数据传输技术应用中，善于准确地应用和实践，充分发挥人机对话的作用。

3、能力素质

现场项目经理进行工程建设管理，除了具备品格素质和知识素质外，关键还要看能力。具备相应的创新能力、组织能力、协调能力、控制能力，才能把握住工程的关节，计划得以落实，目标得以实现。

第一、创新能力。项目经理在项目管理活动中，应善于敏锐地觉察工程建设管理进程中的缺陷，准确地捕捉新事物的萌芽，提出大胆而新颖的推测和设想，拿出科学可行的解决问题方案。第二，组织能力。为有效地实现项目目标，项目经理必须应用组织理论，把项目建设活动的各个要素、各个环节，从纵横交错的相互关系和时间、空间的相互关系上，有效地合理进行组织，保障管理运行系统高效率的运转。第三，控制能力。项目管理是一个动态过程，控制是基本职能之一，在项目实施工程中，现场项目经理对整个工程态势的发展，要心中有底，把得住、控得牢、推得进，根据出现的偏差特性，运用经济、行政、法律等手段进行纠偏和控制。第四，协调能力。轨道交通工程项目管理涉及许多关系，各单位、各部门、各环节的活动要在时间上、数量上、质量上达到和谐统一，除了依靠科学的管理方法、严密的管理制度外，很大程度上要依靠项目经理的协调能力。

结语

综上所述，轨道交通工程建设实施的好坏，与代业主现场项目经理的管理有着最直接的关系，现场项目经理的职责履行、职能发挥、个人修养、知识经验都将影响工程建设管理的质量。理清代业主现场项目经理的管理职责，认识轨道交通代业主现场项目经理管理的特点，是搞好上海轨道交通建设管理迫切需要解决的一项重要工作内容。

刘勇摘录编辑2005.11