企业管理的基本原理

企业管理学原理基本知识

9.1

管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调 的过程。其基本特征是：管理的目的是为了实现预期目标；管理的本质是协调；协调必 定产生在社会组织中；协调的中心是人；协调的方法是多样的。

9.2

管理活动的基本职能是：计划、组织、领导、控制、创新等五项。

9.3

根据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备的三项技能是：技术技能、人际技能和概念技 能；其中技术技能对于基层管理最重要，人际技能对于各层级管理的重要性大体相同， 概念技能对于高层管理最重要。

9.4

马斯洛的需要层次理论，将人的需要分为生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重 的需要、自我实现的需要。

9.5

一个员工在任何活动中只应接受一位上级的命令，这是法约尔提出的统一命令原则。

9.6

麦格雷戈的X理论的主要观点是：人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避 工作的特性，对大多数人来说，仅用奖赏的办法是不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标，一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的创造性的困难工作；其Y理论的主要观点是：人并不懒惰，他们对于工作的喜欢喝憎恶决定于这工作对他是一种满足还是一种惩罚，正常情况下人愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能创造性。

9.7

随着支柱进步和社会发展，企业内部组织结构正趋向扁平化方向发展。

9.8

任何社会组织都是由人、物、信息组成的系统，任何管理都是对系统的管理。

9.9

管理原理中的系统原理、效益原理、人本原理、责任原理以及伦理原理构成了一个有机 体系。

9.10

管理的方法一般可以分为法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法。

管理的经济方法的实质是围绕着物质利益，运用各种经济手段处理好国家、集体与个人 三者之间的经济关系。

9.12

按照运用方法的量化程度，管理方法可以划分为定性方法和定量方法。

9.13

行政方法是指依靠组织的权威，运用各种行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服 从为前提，直接指挥下属各种的管理方法。

9.14

决策是指为管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。

9.15

从决策的主体看，可以把决策分为集体决策和个人决策；从决策的起点看，可把决策分为初始决策和追踪决策；根据问题的性质可以把决策分为程序化决策和非程序化决策；从环境的可控程度看，可把决策分为确定性决策、风险性决策和不确定性决策。

9.16

管理者在决策时离不开信息，信息的数量和质量直接影响决策水平，这要求管理者在决 策前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息，作为决策的依据。

9.17

决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

9.18

计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是决策的更为详细的检查和修订的过程。

9.19

从时间长短看，可把计划分为长期计划和短期计划；从职能空间看，可把计划分为业务 计划、财务计划、人事计划；从综合性程度（涉及时间长短和涉及的范围广狭）看，可 把计划分为战略性计划和战术性计划；从明确性来看，可把计划分为具体性计划和指导 下计划；从程序化程度看，可把计划分为程序性计划和非程序性计划。

9.20

计划编制的步骤是：确定目标、认清现在、研究过去、预测并有效地确定计划的重要前 提条件、拟定和选择可行性行动计划、制订主要计划、制订派生计划、制订预算，用预 算使计划数字化。

9.21

目标管理师美国管理学家彼得·德鲁克1954年提出的。

9.22

目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同一起来制订共同的目标， 确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。

9.23

目标考核的途径是将目标量化，目标定量化往往会损失组织运行的一些效率，但是对组 织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。

9.24

流程再造是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新的流程 的过程，在流程再造时应围绕结果而不是任务进行组织。

9.25

滚动计划法的作用在于可以使计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合 实际，使长期计划、中期计划于短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，大 大加强了计划的弹性。

9.26

人员配备是为每个岗位配备适当的人，因此在人员配备过程中要首先满足组织的需要， 同时也要考虑满足组织成员个人的特点、爱好和需要。

9.27

人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据。

9.28

管理人员的来源上，组织可从外部招聘和内部提拔所需的管理人员。

9.29

管理人员选聘的标准有：管理的欲望、正直诚信的品质、冒险的精神、决策的能力、沟通的技能。通过竞争来选聘管理人员的程序和方法为：公开招聘、粗选、知识和能力考 核、民意测验、选定管理人员。

9.30

旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现信息传递、改变态度、更 新知识、发展能力等四个方面的目标。

9.31

领导是指指挥、带领、引导、鼓励部下为实现目标而努力的过程。其作用包括指挥、协 调、激励。

管理和领导的区别在于：管理从本质上是建立在合法的、有报酬和强制性权力的基础上 对下属命令的行为，下属必须遵循管理者的指示。而领导更多是建立在个人影响权、专 长权、模范作用的基础上对下属命令的权力，其本质是被领导者的追随和服从，它不是 由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿。因此，一个可能是管理 者的人，但并不是个领导者。

9.33

领导者仅有良好的领导素质还不足以保证领导者的工作效率，要进行有效的领导，领导 者还必须针对不同类型的下属，选择恰当的领导方式。领导方式大体上有专权型领导、民主型领导和放任型领导等三种方式，各适用于不同的环境。

9.34

管理的激励职能就是研究如何根据规律性来提高人的积极性。而产生激励的起点是人未 得到满足的需要，进而导致某种行为。

9.35

领导者针对部下不同特点采用不同的激励方法，其中常用的主要有四种：工作激励、成 果激励、批评激励以及培训教育激励。

9.36

沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程。它是协调 各个体、个要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；是领导者激励下属，实现领导职能的 基本途径；也是企业与外部环境建立联系的桥梁。

9.37

影响有效沟通的个人因素包括选择性接受和沟通技巧的差异。

9.38

克服沟通障碍的方法有：明了沟通的重要性，正确对待沟通；学会倾听；创造一个相互 信任，有利于沟通的小环境；缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和 完整性；召开职工代表大会；组建工作组；加强平行沟通，促进横向交流；利用互联网 进行沟通。

9.39

控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能，其主要工作内容包括确立标 准、衡量绩效和纠正偏差。

9.40

预算控制预估了企业在未来时期的经营收入或现金流量，同时也为各部门或各项活动规 定了资金、劳动、材料、能源等方面的支出不能超过的额度。

一般来说，预算的内容要涉及：收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产 负债预算等五个方面。

9.42

非预算控制主要有比率分析、审计控制、损益控制等方法。

9.43

成本控制的目的是为了不断地降低企业经营成本，获取更大的利润，提高企业竞争力， 从而提高企业经济效益。

9.44

把成本准确地分配至各成本对象非常关键，有直接成本分配方法和间接成本分配方法两 种方法。

9.45

成本控制的步骤是：建立成本控制标准、核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查、 采取纠偏措施。

9.46

标杆管理是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领头企业 或其内部某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这 些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制订和实施改进的策略和方法，并持续不 断反复进行的一种管理方法。

9.47

标杆管理设定的目标应该是既有一定的挑战性，又具有相当程度的可行性。

9.48

维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的结合。

9.49

要素创新包括材料创新和设备创新两个方面；要素组合创新包括生产工艺和生产过程的 时空组织两个方面。

9.50

产品创新包括新产品的开发和老产品的改造，它既可以是利用新原理、新技术、新结构 开发出一种全新型产品，也可以实在原有产品的基础上，部分采用新技术而制造出来适 合新用途、满足新需要的换代型新产品，还可以是对原有产品的性能、规格、款式、品 种进行完善。