电力工程公司项目成本管控

电力工程公司项目管理的成本管控

随着电力工程市场的竞争日益激烈化，越来越多的电力工程公司会以更有优势更有竞争力的承包价格承揽电力工程。因此如何降低项目运作成本不仅是能否中标工程项目的关键，也是使企业获得利润最大化的关键，故尽可能的降低项目成本是每个电力工程共亟待解决的问题。

一． 项目成本的构成

对于工程项目来说，工程建设本身的工程费主要包括材料设备费、人工费、机械费、管理费、规费、利润和税金。扣除利润之外的部分即为项目成本。而就电力工程而言，项目成本中材料设备费所占比重相当大，约占55%左右，人工费次之，约占25%左右，而其他几项费用约占20%左右的比例。而规费是不可竞争费用，本文不谈及。

二． 项目成本控制存在的问题

现行项目管理过程中，各企业对成本控制都存在或多或少的问题，使成本控制达不到预期，尤其是中小企业。

1. 成本控制目标制定粗放，无指导性

很多企业制定的成本控制目标重在强调某某项目利润需要保证多少个点，总体成本要控制在多少个点；再有就是人机料成本应控制在多少个点而已；并没有具体细化到各个分项工程、各种主要材料及用料较大的辅材的成本目标上，也没有对用工按技工等级（高中初）、杂工、计日工等进行成本控制的细化，使得成本目标无指导性。这样项目管理人员在成本控制中无法逐条对照成本目标和实际产生的费用的差值，对各分项工程或材料的实际成本无法估计，从而到最后发现超出成本预期之后也没有挽回的余地了。

2. 项目管理人员成本意识淡薄，无执行力

项目实施过程中，各管理人员没有成本控制的概念，因项目部职责分工的原因，个人主要重视的是分内职责。如进度控制人员为确保加快进度，通常做法：

（1） 要求采购部提前采购大量施工材料并送至现场；

（2） 要求人力资源部门提前派驻大量施工人员；

（3） 要求施工人员加班加点赶工，甚至不具备施工条件下赶工（如上道工序未达到保养期限，施工现场照明不满足作业要求，安全技术措施不满足现场要求等）。

殊不知，以上做法除了存在安全隐患之外，会导致大量的成本增加：增加采购成本、造成周转资金的占用、增加材料的保管保护成本、增加施工人员待工的风险等。

3. 各职能部门之间各司其职，无协同性

一个项目的实施至少要涉及到工程部、财务部、采购部、质安部等职能部门，各部门在项目管理中的角色完全不同，有其独立性，因此往往造成项目管理中各部门都在唱独角戏，却没有结合工程的项目特点、项目目标、项目定位、项目进展这个大剧本的思想来演戏，无协同性。如采购部门不完全按施工进度来订购和配送材料，而是仅仅考虑采购方便性、总价优惠性或运输便利性等因素按相同厂家或相同材料类型进行批量采购、批量配送；如财务部门看到合同和发票就付款，而不结合项目实施的实际情况等等。

三． 项目成本的管控

既然项目成本的控制是企业利润的保障，结合当前项目成本管理存在的缺陷，那么项目成本应该如何管控呢？成本管理和控制理论很多，方法也很多。但笔者结合长期的一线工程实践经验，仅从项目成本的构成要素方面介绍和总结一些有实践性和简单易懂的小方法。

（一） 成本目标的制定

项目的成本目标管控的组织机构建立：机构的建立必须由各参与的职能部门相关人员构成，必须明确各人员的分工职责。

项目的成本目标制定的依据：施工承包合同及补充文件、投标报价文件、报价前的成本统计资料及施工阶段的市场行情、还有公司高层对本项目利润的预期等。

项目的成本目标制定的内容：包含但不限于项目总体目标成本、分部工程目标成本、分项工程目标成本、主要材料采购目标成本、主要机械目标成本、主要用工目标成本等。

项目的成本目标制定方法：应结合项目成本构成的要素进行制定，且对各构成要素再进行分类细化，如材料设备部分再细分为电力电缆、绝缘铝导线、杆塔、金具、变压器、环网柜、开关柜、看门狗、主要辅材等要素分别进行目标成本的制定。分类细化不局限于此，原则上是分得越细越好，只要能确保实施即可。

（二） 材料设备成本的管控

1. 材料设备成本的构成：成本=量*价+运输成本+保管成本-余料回收收入，

所以材料设备应从其构成部分着手，结合实施项目的成本控制目标进行管控。

2. 量的管控

（1） 量的分类

项目中关于材料设备有多个量，要区别对待。①报价工程量：即是投标报价阶段工程量清单中体现出来的量，是构成合同金额的最重要的量，在项目施工过程中不可变化的量，若由建设单位提供的工程量清单，此量一般为工程净量，要特别留意；②计划采购量：即是施工阶段由项目部管理人员提交的需要采购人员订购和供货的量；③工程净量：构成工程实体的量，就是工程上看得见或经过隐蔽验收的量，施工方案一经确定，此量即是不可变量；

④损耗量：不构成工程实体或损耗掉或完工后剩余的量；⑤结算工程量：如果是单价合同需要结算，在结算报告中体现的量，若无特殊规定，结算工程量一般采用工程净量。各个量完全不同，又相互联系，在管控中都不可以忽略。

（2） 计划采购量

计划采购量应由项目部专业人员编制。其编制方法主要有两种：一是利用经确认的施工方案和施工图纸做理论统计，此法较常用，方便快捷，但不够准确，可能一次采购数量不足或采购过多，造成浪费；二是在施工现场进行实测计算，此法需要耗费大量人力物力，但是计算准确，最符合实际需求。而实际施工过程中，建议两种方法相结合进行编制。对于开工初期且工期较紧时，凡是以长度进行计量的工程量均考虑采用理论统计，按统计结果的百分比先行做部分采购形成第一次采购计划，不要全部一次性采购；在施工进展到一定程度，根据施工方案和施工图纸结合现场实际情况和已采购数量，进行实地实测，再加上必要的损耗量后形成第二次采购计划。最终形成的计划采购量必须与工程净量相比较，分析损耗量是否合理；同时与报价工程量比较，分析是否存在偏差及其产生的原因，是报价工程量统计有误、计划采购量统计有误还是施工方案发生变更，若为变更增加，所增加的费用能否结算或索赔。计划采购清单的表头至少要包含如下要素：

（3） 损耗量及余料回收

工程项目上材料浪费的现场比比皆是，对于主材来说，计划采购环节会比较重视，使用部位比较明确，因此造成的浪费稍微小一点，但是对于零部件、辅材还有小工具等浪费却非常严重。为此我们可以通过以下方式进行管理和控制。

主材方面：减少现场加工，尽可能订购成品。但需要现场加工的构配件，如钢构架，要求非常有经验和对加工图纸非常熟悉的师傅进行计算和核对，分析如何下料更省材料，余下的材料如何才能得到更有效的利用；卷盘式供货且长度较长的电缆不得为了方便敷设而随意剪断，必须根据每一次敷设的长度和电缆采购计划时该档距所需电缆的计算数值才能剪断等等

零部件、辅材及小工具方面：施工现场可以借鉴仓库管理的模式，同时还可以推行5S 管理。具体方式可以参考以下做法：首先是工具箱的制作：工具箱可以制作成框架式。可以按货架的方式焊接成多层框架，每层框架制作不同的分隔或配置不同的周转箱，可大可小，建议下层分隔大一些，上层小一些，还必须焊接有万向脚轮和拉杆、应采用轻型的材料制作、

且体积和重量不宜过大以便于移动；其次根据项目所需的零部件、辅材和小工具的种类和规格做好每个分隔或周转箱的标识，标识至少标有材料名称、型号规格、一次投入数量、负责人等内容；再次是工具箱的派发，可以按每个工作部位派发一个，也可以按每个施工小组派发一个；最后是管理，每天由项目部相关管理人员下班前检查用料情况和剩余数量，余量较少的应及时补充，同时施工人员应按需分配，要多少取多少，取多了及时归还原位。

至于剩余的材料施工现场往往眉毛胡子一把抓，有用的可以回收的余料与施工垃圾等混乱一地，清理垃圾的时候全部当垃圾清走。正确的做法是及时回收至指定部位，按能不能再利用进行分类、码堆，且做好必要的如垫木、覆盖、包裹等保护措施，以致下一批采购时可以少采购而降低采购成本；不能再利用的找废品回收公司尽快回收以增加余料回收收入。

3. 价的管控

价格是决定材料设备采购成本的重要因素，因此价格的管控也是重中之重。

（1） 供应商的选择

电力工程公司采购部门应根据本公司业务范围内的常用材料的供应商进行考察，主要对供应商的整体实力、生产规模、资信、诚信、供货周期、售后服务、付款条件、纳税人种类、、是否有合作经历、合作是否良好等进行全方位的考察，形成完整的考察记录，进而编制合格供应商名录。每一批次的材料设备采购的供货方必须从合格供应商名录中产生。

（2） 价的比较

首先常见的做法就是从合格供应商名录中选择不少于三家单位，就计划采购清单进行报价，报价的内容不仅仅要求按清单中的种类、数量、技术参数等填写价格外，还应要求注明该批次采购的材料和设备随机配送的技术资料和质量证明文件、供货周期、价格所包含的服务（如运费、安装及调试等）、付款方式、发票种类和开具时限等。

其次是将各供应商报价与工程量计价清单中的相同材料的报价进行比较，核对是否符合利润预期，是否超过报价阶段的成本统计的价格，若超过，必须找出原因、分析原因，提出解决的方法，而且必须做到找不出原因和找不到解决方法不得采购。这一步价格的比较往往在项目管理中不被重视。

（3） 价的确定

经过以上比较之后，结合本项目和本次采购特点综合选择一家最符合的供应商签署采购合同。对于工期较紧或质量要求严苛的项目，可以适当牺牲一点利润选择供货周期较短或质量最优质的供应商；对于利润较低的项目应选择报价最低的供应商等。

4. 运输和保管

材料设备的运费和保管费用也是不小的成本。因此在和供应商报价时必须对运费进行比较，

是由供应商运输比较划算还是本公司找运输公司更划算，选择成本较低的运输方式；另外大宗材料的材料应结合施工总体进度计划进行配送，避免增加较多的保管成本。

（三） 人工费的管控

人工费需要结合劳务的分包方式进行管控。

1. 劳务的承包方式

目前电力工程企业主要采用两种模式：一是工程项目实行劳务分包，即所有作业人员及其管理员由劳务公司承担；二是企业自有工人，即作业人员为企业劳动合同工。

2. 劳务分包的人工费

对于劳务分包来说，其人工费的管控就简单得多了，因管理的主体是劳务公司。只需在劳务分包阶段明确工作范围、劳务的职责、劳务报价、支付方式、价格的调整方式、违约责任等重要条款即可。需要引起重视的是，切忌工作范围不明、分包范围不全面、分包责任划分不清、劳务报价含糊不详细不具体等可能导致人工费增加的风险，还应对可能会发生的零星用工做出规定。。

3. 自有工人的人工费

自由工人作为企业劳动合同工，人员的调配和管理均需要项目协调，所以管理起来较为麻烦，同时也更容易造成人工费超出定额。

（1） 人工费的构成：人工费=工人工作时间*计时工资

由上式，控制人工费的措施就是控制工人工作时间和工资。

（2）工人工作时间：工人工作时间如下图：

工人工作时间中必须消耗的时间是不可变的，因此要控制工人工作时间的关键是减少损失时间。

首先，根据劳动定额计算出定额用工量，严格按此定额控制总的用工量。

其次，控制停工损失的时间：应根据施工进度计划和各工种的工作量合理安排工人的数量以减少不必要的用工；施工材料和设备到场时间应满足施工进度要求，不得因材料供应不

及时导致窝工停工；做好冬雨季的施工计划安排，要确保在冬雨季的工作量仍能满足现有工

人的施工需求；做好工序交接的工作安排，计划紧前工作和紧后工作之间必须留有适当的过渡时间，不能因紧前工作无法交接或不合格导致紧后工作无法开展而停工。

再次：控制违章损失时间：管理人员必须根据规范和标准进行施工技术交底、开展班前会、严格监督和指挥施工，不得违章指挥而导致返工、误工等时间损失；每个施工人员必须根据施工技术交底、班前会、结合现场实际情况，完全掌握施工工艺、施工程序、施工要点、可能出现的问题及解决方法等，不得因违章操作、违背劳动纪律导致返工、窝工等时间损失；加强对施工班组的检查力度以减少或避免质量缺陷而导致的修补、返工等时间损失；完善考勤制度，避免工人迟到、早退、擅自离开工作岗位、聚众聊天或做与工作无关的私事等造成时间损失。

最后，控制多余或偶然损失时间：工人应严格按照工作任务单的内容和交底文件的质量要求进行施工，不得私自完成任务单外的工作而做了无用功，也不得不按质量要求施工导致修补等造成时间损失。

（3）计时工资

工人工资是根据岗位、技术等级、工龄、证照、危险级别等确定的。岗位要求高、技术等级高、有证的工人，其工资必然高，一般普工杂工工资显然处于较低水平。

工人工资是由人力资源部门制定的，一经确定，短时间内是相对固定的。因此控制工资的手段就是控制工人的配置。

应根据项目特点、工作岗位、工作量、工作不同阶段合理配置特种作业人员、高中初级人员、普工杂工的配比，如杆塔坑洞开挖及组立和电缆敷设阶段可以多配置普工杂工；金具组装和电缆头制作阶段可以多配置高中级技术人员，减少普工杂工的数量。切忌不能机构臃肿（人员配备超过所需）、大马拉小车（工作简单但高中级人员太多）、小牛拉大车（工作技术要求高但普工杂工太多）。

（四） 机械费的管控

在电力配网工程施工中，大型施工机械的使用较少，其成本比重也不大，在实施过程中把握以下几点原则即可。

（1） 合理集中调度施工机械：应将需要大型施工机械的工作集中计划，使得施工机械到场

后能集中批量生产，施工台班满负荷；

（2） 根据实际施工需要选择匹配的施工机械：如根据起吊环境、起吊重量、起吊体积和吊

装方案选择适合的吊车类型（随车吊、直臂吊、叉车等）和吊车规格（10t 、35t 、50t 、100t 等）。

（3） 先进施工机械的投入：应根据工程特点和施工环境投入适合的先进机械以减少施工人

员的投入。

（五） 税金的管控

营改增对于所有工程公司的影响是很大的、是多方面的。本文仅从项目管理的和项目成本构成要素的角度谈税金的管控，主要从以下几个方面着手。

（1） 管控原则

利润=收入-成本。企业所得税是以利润作为计税基数，对于单个项目合同而言，收入是相对固定的，因此为了避免多缴纳企业所得税，只能增加成本，所以在项目管理过程中必须做到每一项成本支出必须有发票，并做好发票的全面收集。

增值税=销项税-进项税。为少缴纳增值税，在项目管理过程中应尽可能多收集进项税发票（可以抵扣的增值税专用发票，简称专票），进项票不应低于合同总金额的60%，单个项目的总成本发票不应低于95%。而增值税根据不同行业税率有所不同，按规定工程服务应开具11%的专票。

管控的原则是：1. 能开具专票的必须开专票；2. 进项票能开高于11%的专票必须优先考虑；3. 销项票中能开具低于11%的专票必须优先考虑；4. 不能开专票的必须开普票。

（2） 设计费

因设计费的税率为6%，在签署工程承包合同时要明确是否包含设计，若有设计应在合同中约定设计费是多少，设计费开具什么样和开多少金额的发票，或者单独签署设计合同。

（3） 材料设备的采购

首先，所有材料和设备的采购必须要求提供专票。材料和设备的税率是17%，因此材料设备供应商必须是一般纳税人。否则不得进入合格供应商目录。

其次，比价阶段必须要各家供应商报价含专票及专票的开具时限等，比较税后价格。 再次，发票开具必须三流（货物流、资金流和漂流）合一。

（4） 材料设备的运输

因材料设备的运输税率是11%，所以尽可能要求供应商报价中含运输费，与材料设备一道开具17%的专票。

（5） 甲供材料

甲供材料由业主采购和付款，供应商的发票开给业主。业主付工程款时扣回甲供材料价款。由于甲供材料绝大部分本身属于增值税范围，本可按17%抵扣进项税。因而施工企业可与业主单位进行商谈，建议业主单位采用以下几种方法来处理：①取消甲供材料，全部归施工单位采购；②甲供材料改为甲指乙供，由施工单位采购并付款；③甲供材料继续甲方采购和付款，但甲、乙双方和供应商签订三方协议，采用乙方委托甲方采购的形式，发票直接开

乙方；④若业主单位不愿采取以上方法，对于税务成本的大幅上升，可要求业主进行补偿。

（6） 人工费

劳务分包必须发包给能全额开具发票的劳务公司。优先选择作为一般纳税人能开6%专票的劳务公司。

（7） 零星采购的辅材零部件和管理费

零星采购和管理费支出项目比较杂，几乎天天都在发生，而且发生的对象又比较多，往往都不能开具增值税专票。在这种情况下一定要找能够开具普票的供货商，同时每一笔开支必须有对应的发票。

（8） 施工用水电费

施工用水电费的支付方式主要有两种：第一，由项目部根据实际使用量进行支付；第二，由建设单位先垫付，最后在结算中扣除。对于第一种情况，必须要求建设单位提供发票。建设单位为一般纳税人，由建设单位直接开专票即可，若建设单位不是一般纳税人，无法提供增值税发票，施工企业可以要求建设单位向当地主管国税部门申请按3%的增值税征收率代开增值税专用发票。而对于第二种方法是不会增加企业赋税的。

四． 成本管控的考核

成本的管控若无一定的考核措施，那么参与成本管理的人员无动力无激励、同时也无压力，因此建议各企业根据自身经营状况、各工程项目难易程度、工期时限制定必要的考核机制，细化考核指标。对超额完成成本控制指标的项目部给予适当的经济和精神奖励，对不能完成指标的项目部提出批评，并给予适当的经济处罚。

五． 结语

总之，项目管理的成本管控是工程公司一项长期而艰巨，但又是其经营利益所在的任务，因此，还需要各公司根据自身发展战略、工程项目特点、长期积累的管理控制经验制定一些更行之有效且适合本公司实际情况的方法，以使公司利润最大化，在激烈竞争中立于不败之力。