浅谈业务流程再造
浅谈业务流程再造
叶仁杰¹,何乃荣²
亚洲 (澳门)国际公开大学研究院
摘 要: Hammer首先提出业务流程再造观念,让工商界人士从以往只注重Know-how,转向know-why,多关注业务流程。BPR与持续改善,两者骤眼看来是截然不同的观念,然而两者可视作企业变革的不同阶段。本文以BPR的定义作开场;陈述BPR各阶段的组件、任务与典型活动;一般的实施步骤及最佳实践要素。本文内容精简,适合刚从事BPR入门工作的读者。
关键词:BPR, 持续改善,突破性再造模式
1. 业务流程再造
Hammer (1990)首先提出业务流程再造 (Business Process Reengineering, BPR) 观念 ,以往的企业,其作业流程往往是 “知其然而不知其所以然",虽然企业各自拥有高低不同的技术 :“know-how",但鲜有关注当中的“know-why",企业多没有深究其流程是否必要,更甚者上世纪八十年代,各企业追赶潮流推行自动化,变成在作业流程中为自动化而自动化。 Hammer (1990) 提出: “把不需要的流程删掉" (Reengineering work:don't automate, obliterate)。 Metatek (2005) 强调 BPR是流程变革的分析;Ip & Chan (2004) 认为BPR的成败取决于信息科技 (Information Technology, IT) 的应用。
Prosci(2005) 认为BPR是企业从定立目标为起首,进而学习。 基于这个基础,冀望愿景成真。 藉着跨越在流程、技术与结构方面的现实与理想之间的洪沟,创造一个行动计划去达至这个理想目标,并将它执行出来。
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图1 突破性再造方式
资料来源: http://www.prosci.com/intro.htm “Reengineering (BPR) Introduction and Concepts", BPR Online Learning Center,
BPR并非与持续改善 (Kaizen)截然不同,叶仁杰与俞雪花 (2005) 提出美国人往往把变革看作一项工程或者是一个项目 (project),要在特定的时间内完成; 而日本人却多认同变革可以是持续性的逐渐进步,它可以无限期的进展下去。 骤眼看来,两者有天渊之别,持有“项目派" 思维的人难以想像怎可以把变革没完没了地拖延下去; 反之,“持续派" 思维的人却深信万物都在不断渐变,变革又岂有告一段落之理!然而,在实际操作中,BPR与Kaizen可以在同一企业 (或机构) 不同阶段或时段进行。日本的Kaizen持续观念更具包容性。叶仁杰与俞雪花 (2005)比喻Kaizen有如一列朝着大方向行走的火车,BPR是中途各站,火车到达一个站头后 (亦即完成一个项目),稍作歇息,又继续前进。 面对多变的营商内外环境,企业会上演一场又一场的变革,直到企业结业。 而这列车亦只有大方向,而没有终点站。
前面提到流程变革的探讨原是以信息科技为核心 (Ip & Chen,2004),但学者也注意到了企业再造、信息科技所引发之员工抵抗、文化差异等组织人性面议题。 如Davenport 所言,流程变革的观念已逐渐将管理领域中的其它方法整合进其中,使其应用的范围更加的扩大。(蔡巧芸1999)
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早期学者为BPR的定义 1. 一次或彻底的翻新作业流程 2. 大幅突破式的绩效改善 3. 跨功能的 4. 由上而下主导变革
新的观念开始修正原始的理论 渐进式的连续性改善
企业功能内部的局部性改善也能获致绩效
由下而上主导变革的进行,因为基层员工才真正了解细部流程
5. IT是变革成功的关键要素
IT扮演的是支援性的角色,而不必然是成功的关键,还有许多其它要素,如人力资源都能达成BPR的成功。
表1 流程变革的新旧观念对比 (蔡巧芸1999)
观看表1,近年学界多认同把渐进式的连续性改善 (Kaizen) 可以与BPR在企业变革中共存 (蔡巧芸1999;叶仁杰与俞雪花,2005)。但表1中最后一项,蔡巧芸(1999)提出IT只是扮演支援性的角色,这部份见人见智,有待商榷 (Ng, Ip, Lee, 1999)。如果要进一步探讨,那么恐怕要就 “关键要素"一词先行定义,介定到底甚么是 “关键"。
以Earl et al(1995)等人以流程观点、策略观点、信息系统观点和变革管理观点,将再造策略分为四种类型: 再造策略
特色
策略趋动因素
策略范围 企业
企业愿景
建立新的决策规则
官
僚
以正式的策略规划来进行
策略性规划
策略事业单位
(Bureaucratic)
系统式 (Systems) 通过信息系统规划来确认改信息系统规划
造机会
工
程
由作业问题的确认形式改善作业性问题 专案
跨功能性信息密集活动
跨功能性作业密集活动
(Engineering)
表2 再造策略分类
原始资料来源:Earl, M.J. Sampler, J.L.; and Short, J.E. (1995)
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再造策略类型:
再造策略
工作流程结构
A1 流程非线型化 A2工作合并 A3流程合理化
信息科技
B1共享资料库系统 B2 ERP B3 SCM B4 CRM
行动实例
A4 委外加工 A5流程自动化
B7 e-Procurement B8 Knowledge ManagementB9 POS B10 CAD/CAM B11 EDI/VAN
B12 Internet/Intranet C4 任务团队 C5 明确的职权划分
B5 e-Commerce
B6 e-Care
组织设计
C1 专案经理 C2 组织匾平化 C3员工授权
人力资源
D1 团队基础报酬 D2 教育训练 D3 学习型组织
信息取得性
E1 信息代理人 E2 智慧型支援系统 E3 策略性应用ERP
跨组织联盟
F1 供应商管理存货 F2 供应链管理 F3 与学研机构合作研发
管理及文化
G1 员工认股 G2 转换式领导 G3 责任中心制
多角化
H1 异业结盟 H2 购并 H3 企业分割
国际化
I1 进行跨国性经营活动
D4 知识工作者管理 D5 工作轮调
E4 策略性应用SCM E5 策略性应用CRM E6 就近消费市场设立据点
G4 组织内部创业 G5 顾客导向的服务
I2 购并
1. 表3 再造策略类型, 原始资料来源:Nissen(1998),(蔡巧芸增修1999)
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2. 企业流程重组实施的各阶段的组件、任务与典型活动 阶段 第一阶段 发现
组件
动员(Mobilize) 评估(Assess) 挑选(Select) 参与(Engage)
第二阶段 设计
动员(Mobilize) 分析(Analyze) 革新 (Innovate) 工程实施 (Implement) 委任(Commit)
第三阶段 实现
动员(Mobilize) 行动(Act)
沟通 (Communicate) 衡量 (Measure) 维持(Sustain)
表2-4 企业流程重组的各阶段
资料来源:第314 315页,2001,张继焦,《价值链管理 优化业务流程与组织提高企业综合竞争能力》,中国物价出版社,中国北京,
3. 企业流程重组的实施步骤
全面整合组织变革所涉及的组织结构、流程、技术、人员等各种因素 任务与典型活动
启动项目:开发沟通战略; 挑选和建立变革团队; 建立远景; 评估组织文化;
对既有流程(文化、技术因素)进行连续性的评估;
最后,概括、总结并肯定组织变革。
按照(刘慧,2002, p.278-282,)对于企业流程重组的一般实施步骤: 1、营造业务流程重组的环境; 2、关键业务流程的识别; 3、企业资源分析;
4、分析关键业务流程与其他流程的关系; 5、目标业务流程的重新设计; 6、实施完成后的绩效评估及其他。
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Prosci的研究报告将248家企业的实施BPR项目的不同阶段所分别开展的工作与相关活动概况如下:
第一阶段是计划和启动阶段; 第二阶段是调查研究及发现阶段; 第三阶段是设计阶段; 第四阶段是审批阶段; 第五阶段是实施阶段及
第六阶段是后续工作阶段 (张继焦2001)
4. 企业流程重组的最佳实践要素
又根据刘慧(2002, p.282 289)辑录自市场调查公司Dataquest的企业调研资料以及自身的实施经验并对BPR项目实施的各个阶段进行整理,初步总结出二十四条最佳实践要素:
1、意识到对企业转型的迫切需求; 2、以管理层的支为起点并需要持之以恒; 3、确认企业已准备就绪; 4、有效沟通;
5、灌输 “准备就绪"和 “承诺"的意识; 6、保持持续的改变; 7、积极参与; 8、创建顶级工作团队;
9、应用结构化的项目实施方法; 10、有效利用顾问;
11、注意对以往经验的总结;要将BPR目标与企业战略目标紧密相连; 12、倾听客户的呼声;
13、选择正确的重组业务流程;
14、保持精力焦点 不要涉及过多流程; 15、为每个需要重组的业务流程创建明确的远景;
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16、培养项目小组;
17、快速深入地理解重组业务流程的当前状态; 18、选择并应用正确的度量机制; 19、建立一个引导创新思维的企业文化; 20、充分利用建模和模拟工具; 21、提高风险意识、开发应急规划; 22、制定持续改进计划; 23、调整企业框架;
24、不管信息技术带来的变动有多大都应将它作为BPR项目的催化剂。
24条实践要素当中我们 难发现要素里包含了各大师的精华,好比约翰 P 科特 (John P. Kotter, 1995) 提出的变革八大步骤 ( eights steps to transforming your organization) 及 Prosci (2005) 首五项于管理变革时最重要的活动项目。
5. 结论
本文辑录了各学者发表有关BPR的文献。行文精简,并多以重点式 (bullet form)陈述。对于刚刚从事BPR工作的读者,可以无须大量翻阅资料便可以在短时间内掌握BPR一二。 文中包含了刘慧(2002)详尽的24条实践要素。此外,如果企业想尽早落实BPR,第四节当中的第十点,可以让企业少走冤枉路。
须知在BPR实践过程中,企业必须按照本身需要,选择工具,好比ERP 、ABC成本分析法等。 假如企业要达致改善成本效益为BPR 的最终目的,那么企业或许会选用ABC成本分析法作为工具,用数字来反应BPR所达到的成效。文中不足之处是没有用实例来阐述BPR的应用工具。
英文参考文献
Hammer, M (1990), Reengineering work: don't automate, obliterate, Harvard Business Review, July/August, pp.104-112
Ip & Chen (2004), “An enterprise model and the organization of ERP", International Journal of Computer Applications in Technology, 2004, Vol. 21 Issue 3, p1-1, Kotter, J. P. (1995), Leading Change: Why Transformation Efforts Fall, Harvard Business Review, Mar/Apr, Vol. 73 Issue 2, p59.
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Metatek, H. (2005), “BPR Revisited: IT Strikes Back", Network Computing, Vol. 16 Issue 23, p1-1,
Ng, Ip, Lee, 1999), “A paradigm for ERP and BPR integration", International Journal of Production Research, Vol. 37 Issue 9, p2093,
Prosci(2005) “Reengineering (BPR) Introduction and Concepts", BPR Online Learning Center, http://www.prosci.com/intro.htm
- 中文参考文献
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叶仁杰与俞雪花 (2005), “渐进式推动江门市国库支付改革" 中国科技论文联机,http://www.paper.edu.cn/
蔡巧芸(1999) 《国立中山大学信息管理研究所硕士论文:企业电子化之流程改造策略
应用分析》中国台湾:国立中山大学(2000)年5月。
刘慧 (2002)《供应链管理》中国北京:中国人民大学出版社,第259 260,278-289页。
张继焦 (2001),第314 315页,《价值链管理 优化业务流程与组织提高企业综合竞争能力》,中国物价出版社,中国北京,
Comments on Business Process Reengineering
Perry, Y. K. Ip, Terence, N. W. Ho
School of Graduate Studies, Asia International Open University (Macau)
Abstract: The idea of Business Process Reengineering sprang from M. Hammer in 1990. Practitioners then shifted the focus of business process from know-how to “know-why". This is a paper of literature review summing up the contemporary documents in relation to BPR. Hopefully, beginners of BPR can benefit from getting the ideas of how to kick off a BPR.
Keywords:BPR, Kaizen, Breakthrough Reengineering Model
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