企业转型:要在社区中创新

　　通过多年来的努力和实践，智囊已经形成了一个社区，通过这个社区可以实现持续的交流和共享，我们通过一个简短的片子来表达今天的主题和议题，100年前孙中山先生说要解决的一些问题，如果反映在企业里，也恰恰是我们下一个30年要解决的问题，也是智囊今天要讨论的问题：企业的组织能力和战略目标的差距。其实，我们的先贤们对于天人合一，对于个人、整个社会和自然之间的和谐，有深刻的理解，甚至有上千年的文化。但是对现代企业的研究，改革开放30年才有真正的现代组织的出现。而此刻，我们非常有幸把学习型组织建设的理论和体系拿过来。我想，对于下一个30年中国企业的发展会有启迪的作用。

　　最近，我与一些朋友讨论时发现：中国共产党是一个最大的、最成功的组织之一，尤其在整个创业过程中，它历经了多次转型，而且每次转型都是用学习型的方法，用共享的方式来发挥集体的智慧。对于企业来讲，我们企业在创业的时候，每一次爆发力都是很大。这种爆发力目前持续走了30年，而且这30年，确实让中国的企业达到了世界第二的位置。

　　当成为世界第二的时候，我们却发现很多东西不可持续了，而且很多企业开始不安了。于是一个疑问就出现了：下一个30年中国企业怎么办？原来那种成功模式还能否再保持下去？尤其是30年已经成功的企业，如何保持一个更加持久的创新能力？

　　转型考验领导人的意愿

　　孙中山先生的演讲，反映了转型中一个重要的因素：领导人的意愿。我们通过网络投票发现，网友在企业转型过程中最为关注的就是领导人的意愿。说白了，就是你是不是真的想转型？你是不是下定决心了？就像刚才孙中山先生在演讲过程中，特别谈到了意愿，就是是否坚持。

　　回到当下，我觉得我们要坚持的东西太多了，我们是坚持原来固有的方式？还是坚持其他的东西？按照我的理解，企业在转型的过程中应该在坚持这种意愿的前提下，抛弃原来固有的一些东西。当然转型的关键不在于管理者如何从形式上去改变，而是要领导者本身切实从心里坚定这种意愿，并始终如一地执行下去。

　　但是什么是真正的学习型？什么是真正的学和习的状态？我们在研讨索奥中国未来的时候，大家都表达了这种心愿：它可能是一个真正的共享的平台，不是一个单纯的教和学的过程，而是一个凝聚大家智慧的过程。我们今天要谈的转型也是如此，需要汇集一位管理者的智慧，从而形成转型与变革的推动力量。在学习型组织里，大家都是平等的、自由的，在这个组织里没有讲话、没有课件，而恰恰是这样一种放松、愉悦的讨论方式更能碰撞出我们对于企业转型和组织能力建设的火花来。就像100年前，我们的先人就是在这么困难的情况下，开始了这样一个巨大的变革，我相信，这种变革的做事态度在百年之后还在持续。

　　社区不只是沟通，还是能力建设

　　我们这个组的讨论，最关注的问题就是如何去提高组织能力建设，落实到实际中就是如何去解决出现的问题。彼得先生跟我说了一句话：你这样做最好的结果就是把问题解决了，你期待这个问题最好的状态就是把问题解决了。那你有没有试着把解决问题的人搁在一间屋子里一起去尝试解决这个问题。他说，我相信，第一，这个问题你还会解决。第二，你培养了一批解决这个问题的人。我一听这个收益很大。如果把它比喻成一道选择题的话，要么是A，然后我还能够得到B，在这个过程中，因为大家首先出现问题，第一件事是推卸责任。肯定是这样的。现在你能不能把他也叫到屋子里来，咱们一起来想。这样一来，我觉得从收获角度来讲，可能真的能够更多一些。这些人他们就开始端杯子了，原来他们看着你端着杯子满处跑，现在他们端着杯子也开始在想这个水怎么喝，然后干净不干净，这样就发现慢慢这个团队有点感觉了，我现在在朝这个方向做，我不断提醒自己，出现问题以后通过社区的方式来发动大家一起解决。我起码期待更有价值的一点收获。在自身能力建设方面，我们把现在的这个组织，也分了一下层并给它取了一个名字，叫职能层。我们原来在企业内部和在企业外部做沟通社区，后来我们发现这块的创造性张力要比简单的沟通社区强。所以，我们就开始想把沟通社区转变成能力建设的社区，或者是升级为能力建设的社区。上次跟一位企业家聊天，他非常认可我们的社建设思路，并有一个大胆的设想：通过IT的方式，让大家在更虚拟的一个空间中去交流。

　　从沟通能力向组织能力建设转变

　　对于学习型组织这块，我有很多的感慨。我自己原来挺信德鲁克，后来看德鲁克的书，越看越有挫败感。因为对德鲁克来讲，我对他的理解很多都是停留在理念知识的层面。而和彼得・圣吉接触之后，我确实觉得他的学习实验室对我印象很深。我也可以跟大家讲，“智囊”也是一个实验室，我也希望能够成为合作伙伴的实验室，甚至能够成为我们员工的实验室，我们一起带这个组织去修炼，然后把自己的愿景与组织成长联系在一起。 在如何解决问题的过程中，“智囊”应该说有一个小的创新。为此，我们为组织提出了三层造梦空间：职能层、社区层和虚拟层。当然这里面，有一个很重要的环节，就是这三个组织的形态怎么把它连接在一起，如果要把它分割的话，那就麻烦了，就等于又乱建组织。而且这个组织的效能怎么样？对此，我认为应该有三个关键点：一个关键点是核心价值观，你的核心价值观是创造了无边界沟通的社区和职能社区整个的体系。刚才听到我们那个组讨论的时候，富士施乐介绍他怎么选客户，就是关乎组织成长的问题，或者是关乎组织成长的这个价值是联结在一起的。第二，清晰的组织目标。社区建设要有特别清晰的目标，甚至就是为了促成企业战略目标、业务目标的实现。第三，创新行动。一系列的行动要落到我们对职能组织的这样一个变革。而且这三个是联结在一起的，经常通过相互协作、沟通的这样一个过程去产生的。我非常相信社区建设的作用，而且智囊传媒也愿意不断推动这种实践。