宝洁公司的大学生培养之道

宝洁公司的大学生培养之道

宝洁公司1988年进入中国市场，从上个世纪90年代初就开始通过校园招聘招收应届大学毕业生，这一批批新鲜血液已经成为今天宝洁中国的人才主体。

在这些大学生中，诞生了宝洁中国首位本土培养的总经理——1992年加入宝洁公司的熊青云女士，她在2008年被任命为大中华区品牌组织运营总经理。从进入中国到产生本土培养的总经理，宝洁花了20年时间。而同样的职位，在其他新兴市场，如菲律宾，宝洁则花了70年的时间。

选人法则：“成功的驱动力”

谈到宝洁坚持使用大学生的原因，宝洁大中华区培训及招聘高级人力资源经理蔡靖总结了两点：首先，宝洁构建的是强调内部提升的人才管理体系，每年都会招聘一定数量的优秀毕业生作为管理培训生培养；其次，宝洁在中国发展了20年之后，如今在大中华区的业务蒸蒸日上，因此，每年都需要不断招揽最优秀的大学生，以保持公司的竞争力。

宝洁在中国招聘的大学生，绝大多数都是作为管理培训生培养的。要想成为宝洁的管理培训生，应聘者必须符合全球宝洁一整套的选人和用人标准。在2004年，宝洁将这一标准升级为“成功的驱动力”。蔡靖告诉《培训》杂志，这一标准的内涵是，大学生必须具备三方面的能力才能够胜任宝洁的工作，这三方面是：

第一，思维的力量，是指发现机会、解决问题、制定长远规划的能力；

第二，人才的力量，指怎样跟不同人才进行合作，领导不同的人才；

第三，敏捷的力量，指与时俱进，保持领先地位，并能引导变化。

宝洁的校园招聘一般先由大学生进行网上简历申报，在经过简历筛选后，对应聘者进行中英文的笔试，然后再进行两轮面试，决出最终录用人选。而每一轮测试，都是围绕上述三方面的能力考查进行的。

快速启动计划

当大学生拿到宝洁管理培训生的OFFER 以后，宝洁就会马上启动为期18个月的快速启动计划。

第一阶段是从大学生拿到OFFER 到正式入职，共6个月时间。在不影响应届生正常学习的基础上，这阶段的学习方式主要是以网上学习为主，采取有弹性的培训计划，此外在每个城市还设有学习小组可以进行讨论，培训主要集中在两个方面：一是对公司及其产品的简单了解；二是对电脑技能和商业英语的培训。

进入公司第一周，全国的新员工（包括香港）会集中到大中华区总部广州进行入职培训。培训方式采取的是“基于KAS 的360度的培训模型”，K 是指知识（Knowledge ），主要包括很深层次的公司知识、文化、政策等；A 是指态度(Attitude)，着重在使新员工实现从大学生到职业经理人的转变，包括如何跟不同部门的人一起去工作，如何影响不同级别、不同文化的人等；

S 是指技能(Skill)，包括怎么样用英语进行商业文书写作等。

第二阶段是在进入公司6个月后，所有大学生再集中起来进行培训。这阶段培训主要体现在技能上，公司会看他们需要哪方面的技能提升，从而进行及时的、有针对性的培训，比如高效演讲技能、项目管理技能等。

蔡靖表示，上述基于KAS 的三方面培训都只是公司人力资源部层面提供的。除此之外，宝洁还有两个帮助员工学习与发展的系统：一个是直线经理对日常工作的辅导，宝洁称之为

On-the-Job Coach；另一个是成人学习的解决方案，宝洁会提供New Hire Blog（新员工博客）和学习小组，建议他们每个月重点去学习观摩。

此外对于每一位员工，宝洁还设有导师计划，员工可以根据自己职业发展的需要寻找高级经理成为自己的导师。在宝洁，导师是不受部门与地域限制的，比如，有些员工的导师就在菲律宾、新加坡或者日本工作。这种跨部门、跨级别、跨文化的导师系统是宝洁“全球领袖中国造”计划的一部分，该计划旨在培养中国本土人才成为全球宝洁的领袖。

现任宝洁大中华区人力资源总监的李育芸就是一个很好的例子。她在宝洁的16年中，其中有5年被派往新加坡和菲律宾工作。在新加坡, 她需要和来自宝洁其他30个国家的同事共同协作。这段经历使她相信，即使被放到全球任何一个市场或地区的人力资源领导岗位，她都能充分发挥自己的领导力。而她的前任——曾经担任大中华区人力资源总监8年时间的许有俊目前已经到美国总部任职。

内部提升：职业向上通道

在18个月的快速启动计划之后，宝洁内部有一套完善的内部提升体制。许有俊曾经把这一提升机制概括为这样几个方面：

绩效管理。在绩效管理方面，宝洁对大学生的要求首先是具备良好的上下级关系；其次是设立高绩效的标准，由人力资源部定期对其实行一对一的反馈及指导；最后是确立大学生个人的工作与发展计划，这种计划的制定不是命令式的，而是建立在直线经理与下属相互信任的基础上。

人才的培养以及职业发展系统。这个体系包括三个方面：首先是严谨的任命计划。宝洁公司每六个月就要对一个职位的任命进行处理，相对于太多的员工来说，升迁的机会永远是“皇帝只有一个”，所以，每一个员工不可能都会获得升迁的机会，而是要去努力开拓。所以，宝洁公司只要一有职位空出，就把该信息放到企业的内部网上，让大家去申请，并且公开绩效考核的结果。其次是透明的职业发展讨论。最后则是形成管理自我职业发展的主人翁精神。 在这样的提升体制下，宝洁已经有许多部门的副总监、总监级高级管理人员是来自早期招聘的大学生，而很多部门的高级经理也都是本土人才。蔡靖自己就是一个很好的例子。

2004年，蔡靖在获得中山大学经济学硕士学位后加入宝洁，进入宝洁人力资源部，刚开始的职位是大中华区助理培训经理。

一年后，蔡靖被任命为大中华区美容护肤业务组织的人力资源经理，这一安排是为了把她派驻到一个业务组织中，了解熟悉一个业务单元的运作。这时候，她的直线经理有两个，一个是人力资源部的，一个则是该业务组织的市场部总监。

之后，蔡靖又分别在彩妆品类业务组织和美发护发品类业务组织担任人力资源经理，这也是每一个管理培训生都必须经历的轮岗环节，公司会让他们在不同的职位上学习全面的商业知识及管理技能。

2007年3月，蔡靖被调回到人力资源部，担任大中华区招聘和培训经理。

而到了2009年11月，蔡靖又开始接受一个新的岗位角色——大中华区女性美容业务组织人力资源高级经理。

实际上，在宝洁中国成长出来的管理人才已经遍布国内商界：李宁公司担任主管营销的副总裁伍贤勇曾经供职于宝洁公司9年、2007年9月出任万科集团助理总经理的陈东锋曾在宝洁浸染了17年、2005年出任两面针总裁的岳江曾是宝洁的“全球首席科学家”„„此外在联合利

华、箭牌、可口可乐、达能、高露洁、百时美施贵宝等公司，你都可以随时发现众多前“宝洁人”。正基于此，宝洁已经被誉为本地化人才的“黄埔军校”。