未来时速4

第十六章　开发使人增强力量的过程

人就是被设计错误，不适于任何机械系统。

——托马斯·彼得斯和小罗伯特·华特曼，《寻求佼佼者》

各家企业都有相当于自动过程的东西，而自动过程就是使我们能活着的基本人体过程，

如呼吸等。企业的一种“自动过程”就是说明公司存在理由的功能——例如公司的制造过

程。这一功能必须跟心跳一样有效和可靠。企业的第二种自动过程就是行政——例如接受付

款、付账单和支票等。行政过程对于一家企业来说就像呼吸一样是至关重要的。如果您的企

业的基本经营过程失败，那么您的公司就要破产。

因为基本的经营过程是如此重要，又如此昂贵，所以大部分公司多年前就开始对它们大

量投资，为提高效率而把它们自动化。但是往往这些经营过程都是孤立地被自动化，每个过

程都独立于公司的其他过程。因此总体效率绝对会低于最优状态。例如，直到最近，在制造

飞机零件的过程中，金属原材料中只有10％才会最终实际用在飞机上，制造过程只是在整

个流程的许多独立阶段中被优化，而不是在整体过程里优化。所以有大量设计规定的浪费。

我在其他章节里谈了诸如财务和其他行政系统等商务经营。在本章里，我主要谈生产过

程。今天一家公司要有竞争力的话，一个自动生产过程是必要的，但还不够。一个良好的数

字神经系统能帮助您把部门经理培养成知识型工人，把您公司的核心生产过程转化为一个竞

争优势。

首先，您需要使用信息技术来更好地理解过程本身的内在作用，以便使它能更有效，对

变化着的情形更有反应能力。例如，新奥尔良恩特基公司用一个图形程序控制系统延长了它

的化石燃料和核能发电厂的运行时间，提高了盈利。这个图形程序控制系统使工厂操作员能

更精细地调节工厂效率，分析实时的性能趋势。操作员能真实地看到发电系统内部。确切理

解机器运转情况、判断一下今天做一次小修或调节是否会避免以后一次昂贵的大修或长期停

工。一个有智能的基于PC之上的时间表安排系统能保证最优先的部件首先得到修理。程序

控制系统甚至还向操作员显示低效率的成本——例如锅炉温度是否低于最佳生产正常温度

10℃。恩特基公司把一个美元图标贴在操作参数上，从而把它的操作员变成了商人，给他们

提供有效地运行机器所需的信息和更多做决策的责任。由于恩特基电厂的生产成本每分钟都

可以用电子形式提供给公司员工，该公司就能不断地把发电工作转移到生产最节约成本的机

器上去，从而提高公司的利润。

您还必须能够从您的生产过程中提取出数据来通知其他商务系统。史狄潘公司生产表面

活性剂，即大多数清洁产品中所用的活性剂，它开发了一种很优秀的过程控制系统，把工厂

的产量提高了3倍，并通过更有效地利用公司的设备为公司节省了几百万美元。但是对于该

公司来说，效率的极大提高，其价值还不如它的流程控制系统在处理变化着的顾客订单上的

灵活性和系统提供的与公司其他商务系统结合的基础的价值。史狄潘公司已经用PC来建造

所有必须的“连接”，现在好让管理方面能把生产数据结合进其他过程里去，例如生产资源

规划和存货订购。

在未来，史狄潘公司所有的设施都将有共同的订单、存货和调度软件，而设在伊利诺斯

州诺斯菲尔德市的总部的经理们将能够看到公司的11家工厂整体生产能力的总图。当一个

顾客要求做变动时，史狄潘公司将能够一次性给所有的下属工厂做变动，而且在全世界同时

把产品交给该顾客。此外，从纸夹子到散装硫磺都会被自动订货——根据变化着的储存罐存

量来订硫磺和其他关键的表面活性剂成分。供应商将访问采购数据库，以便更好地规划交货

过程。顾客们将通过万维网观看产品供货情况并下订单。订货信息反过来又会实时地与史狄

潘公司的存货系统连接上，以保证在合适的地点有足够的化学原料来完成订单。

最后而且是最重要的就是，您需要把数据从您的生产流程里输送给您的流水线工人，让

他们能够改进产品的质量本身。假如您提供合适的技术来帮助生产工人及时做分析，那么他

们就会把数据变成可执行的信息，能帮助您改进设计和减少产品毛病。开发一个数字神经系

统使您能让尽可能多的工人增长能力。信息流通就是关键所在。

在厂里建立几百家小企业

通用汽车公司在1985年推出了萨杜恩公司，目的不仅仅是从零开始创造一款崭新的汽

车，而且是要建立一种新的制造汽车和赋予工人能力的办法。它们的目的就是要建立一种公

司，在公司里管理人员和工人会齐心协力地迈向共同目标，而每个人都会如此关心质量，以

至于连一个专门的质量保障部门都没有必要存在。这个梦想产生了结果。萨杜恩公司连续8

年赢得了J·D·包尔质量和顾客满意奖，而且吸引着一群崇拜它的汽车拥有者。

萨杜恩公司的雇员叫做小组成员。8500名工人里每个人都隶属于一个小组并佩戴一个

标明小组的姓名徽章。员工们普遍的态度就是“我是这里一个大行动项目的一部分。‘我

们’比‘我’更重要”。小组是紧凑的、独立的单元。有些小组只有4名成员，有些小组人

数多达60名，但大部分小组都有12～15名组员。每个小组都有一个具体的职能，例如制造

引擎或车门，而在那个区域每个组员都被培训做大约30种不同的工作，所以工人们并不会

因为干重复性的工作而感到乏味。一个小组可以雇佣自己的组员，并有权解雇一个总是迟到

或干活差劲的组员。小组报酬的20％与质量、顾客满意度及销售挂钩，所以它有点像一家

独立的小企业那样经营。

请注意，我说的关于萨杜恩公司的事没有一件牵涉到技术。如果您不相信所有工人都有

潜能给您公司的成功做贡献，那么世界上所有的技术都不会给他们力量。您一旦设想每个雇

员都应该是知识型工人，那么技术就会帮助雇员发挥他的全部能力。

不用“这种陈货”

萨杜恩公司像许多生产商一样，有一个监控和数据获取系统（SCADA）管理价值19亿美

元的制造和组装工厂——该厂有在2400英亩土地上的400万平方英尺的工作空间。监控和

数据获取系统（斯卡达）是建立在G·E·范努克的CIMplicity工厂检测应用程序上的。它

检测着12万多个独立的数据点，其中有感测器、马达、换能器和电气开关。每个装置至少

每秒钟检查一次。

当萨督恩公司刚建立的时候，CIMplicity管理着100多台VAX。”VMS小型机，其数据

来自可编程逻辑控制器。工人们讨厌该系统的神秘编码和基于字符的终端机。比方说，假如

您想登记一个磨损的车门板，您就要输入像“EPSV1006”这样的文字，并敲进与那个问题对

应的特殊密码。工人们能解决一个问题，但他们不一定愿意登记修理过程，而萨杜恩则失去

了重要的质量保证历史数据。

在90年代初，萨杜恩在它的制造和装配工厂里跃进到对PC和更新的Windows网络操作

系统的使用。这意味着与G·D范努克合作把CIMplicity转移进Windows网络里去，也意味

着给了微软公司一次教育，让我们知道在一个复杂的制造环境里，一个操作系统需要干什

么。在那些日子里，我们的开发工程师在许多夜晚都跟萨杜恩的工程师用电话探讨问题。

今天萨杜恩的制造系统包括19台生产部的PC服务器和3台测试床的服务器，加上大约

70台更老的VAX小型机。萨杜恩的制造业软件包括CIMpliciiy、各种PC服务器应用程序和

开发软件，还在大约3500个台式机和500台膝上型电脑上运行的标准PC操作系统。甚至

PLC感应器也正在被PC代替。

调度员在一个屏幕上就能看到工厂里所有的实际运行过程，他还能聚焦到下面任何一台

感应器的层面上。例如，假设在夹层楼面第500号传送带上C列的一个开关失灵了，那么调

度员就能立即发现故障，并派一位电工会修理。每隔6秒钟全部12万个数据点就被分析一

次，分析结果用图形格式送给调度员。

使员工脱颖而出

在萨杜恩公司，一个如此简单的变革——给员工容易使用的图形电脑——就产生了巨大

的效果。在一个部门里的任何一个人，都可以跟萨杜恩的内联网上生产区段连接上，并看到

一份详尽的清单，例如，在过去两小时里生产线终端动态车辆测试中出现的最重要的10个

质量问题。工人通过一个网上界面可以从一个数据库里检索数据，自动地把数据加载到一份

电子表格里，并浏览数据，按问题的部分和类型来分析数据——上路准、门心板、动力传动

系等等，以及配合、油漆、焊接、装配、安装等等。

通过用现成工具来分析历史数据，而不必费时费钱去请一个编程员来做一份特殊报告，

动力传动系小组的一个工人能够在引擎里发现一处错误焊接，从而给萨杜恩省了每月可能要

花的150万美元的修理费。

在一辆萨拉恩牌汽车上，有3～6个内部电脑模块控制一切，从刹车到空气袋的部署。

一个工程师在萨杜恩内联网上检查这些模块上的诊断性测试。最近，萨杜恩能够在事故出现

前不到两小时之内发现动力传动系内的一种故障。公司找到了销售商，他不用让工厂停产，

很快重新给模块编程，并把模块交回了萨杜恩。

此外，萨杜恩为了给他的车辆做纯粹的质量检测，每天从生产线上随机拉下约一打汽

车。系统把一个关于车的生产和型号的三维图表下载到一台基于WindOws CE的手持电脑上

去。检验员用这个图表做引导，彻底检查这辆车，并注意到每一个不规范之处和毛病。例

如，倘若左前方挡泥板有问题的话，他们就会在PC显示上点击，得到那个部位的分解图。

一份菜单使他们能把问题记下来。

在每次检测之后，检验员就把手持电脑与网络连接，以便自动地把文件与原数据库同步

化。这些工程师和其他工人分析当天的数据，并把数据与历史上每周和每日的数据做比较。

一个在装配过程中经常被刮擦的零件可能表明，要么是小组的活有毛病，要么这个零件本来

就难以安装。这些纯粹质量性质的检测使得检验员们能够与制造部门合作，修理某种型号车

的燃料过滤门的配合与精加工，或修理另一种型号车的安装不当的车顶灯。

所有质检数据，不管是来自流水线终端检测或纯粹质量检测，都通过萨杜恩制造部的

PC信息系统反馈回萨杜恩产品设计部。从制造经理到生产线工人到设计工程师，每个人都

能获取数据，因此各小组能合作改进“可建造性”——即零件组合是否良好、是否容易组

合。来自车间的专门技术与工程师的技术结合，以产生出一个更好的设计。萨杜恩的工人有

资格发言，因为他们对运用信息很在行。

重新界定生产线工人的作用

我在本章里谈过的这三家公司，都证明了优化信息流的价值，即使在业已自动化的工厂

里也是如此。把高质量的诊断工具交给干工作的人手里，以及围绕着信息流来建立生产系

统，是极其重要的。最理想的方法是，工具把所有能给顾客提供价值的步骤结合成一体，而

不是把这些步骤当作一系列独立的任务。迈克尔·哈墨喜欢说，“任务工人”是古老的工业

化时代最后的残余。在现代公司里，每个工人都必须关心整个过程——关心所有的步骤。我

的一个熟人有个叔叔，他在密西根州佛林特的一家汽车工厂里度过了25年，干的就是把克

罗米条和其他精加工零件钉到汽车上去。在二战后不久的年代里，这是个好工作。但是它遵

循的是典型的工业化时代的方法：把一个流程分解为小的、各不相关的任务，并把每件任务

分派给一个人，他“以最好的方法”反复地做这件工作。请把这种方法与今天萨杜恩工人干

活的方法比较一下吧。

在新的组织里，工人不再是机器里的一颗螺丝钉，而是整个流程中有智能的一部分。焊

接工人现在必须懂得代数与几何，以便从电脑产生的设计图里算出焊接角度。水处理公司培

训装配线工人学习电算化生产测量和数学。新数字复印机要求维修工人懂电脑和因特网，他

们不能仅仅懂得使用螺丝刀的技术。

在必须不断改进、不断适应变化的形势的运作流程中，人还是绝对必要的。一条灵活的

生产线需要人——博闻多见、被赋予能力的人。我们在把任务综合进过程中去的时候，就给

了工人更大的责任。电脑会淘汰掉一些工作，但是它们也会淘汰许多职业中单调乏味的工作。

让员工专注于整体流程，会使得他们能够处理更有趣的、更具挑战性的工作。一个单维

度的工作（一项任务）将被消灭掉、被自动化，或被融合进一个更大的流程。单维度、重复

性的工作正好是电脑、机器人和其他机器最擅长的——也正是工人们很不适应的，几乎一致

瞧不起的。管理一个流程，而不是执行各项任务，这使得一个人成为知识型工人。而恰恰是

良好的数字信息流使得知识型工人能发挥自己独特的作用。

从一个公司的角度来说，另一项与工作有关的福利源自良好的信息系统。只有最新的、

最精确的信息才使得公司可能把报酬直接与工作表现、质量和顾客满意度结合起来。您不能

等到月底才了解每人的工作如何，然后做出调整。您不想要一个特殊的“记分评奖”部门来

独立地衡量每个小组的工作情况。您必须每天直接把表现信息下达给每个小组。没有电子反

馈环的话，要把报酬与表现挂钩——越来越多的公司都想建立这种制度——是难以行得通的。

通过建立起良好的信息流，萨杜恩公司还正在准备做“大批量定制”，这种作法把高产

量生产的效率与制造顾客确切想要的模型的能力结合起来。萨杜恩公司比其他大部分汽车公

司都更多地制造特制汽车。您可以想象那一天，有一个顾客在经销商的陈列室里或自己家

里，用一台PC机在因特网上订购他想要的汽车，以及他想要的选项，并且在几天内就收到

车。“按订货制造”在PC电脑行业里越来越流行，它肯定会变成其他制造业的一个主要部

分，包括汽车业、服装业和家具业。

但是，生产流水线假如要处理许多订购复杂机器的订制任务，就必须具有智能。因为在

装配线上是不可逆转的，所以特殊订货要的车底架和车身必须与合适的引擎和动力传动系列

同步。假如出现了一个问题，例如，假设一种特殊订货要的紫色在一扇门心板上显得不对

头，那么您就需要萨杜恩所用的动力时间安排系统来保持流水线继续运行。萨杜恩的系统在

流水线上搜寻所有的零件，找到最早的一套适合订单要求的门心板，然后重新分派这些门心

板给紫色的车。新门心板原定要装配的那辆车被安排在流水线更后面的地方，在那里它所需

要的颜色（比方说白色）的门心板有存货。一项特制汽车工做出现的问题只会让萨杜恩的装

配线停止15～20分钟，而如果萨杜恩没有动态时间安排软件的话，就要停工好几个小时。

动态调度程序是“物超所值”的一个项目，不仅因为它解决了一个大问题，而且因为它

是工厂里相似应用程序的基础，例如传动追踪。萨杜恩的信息技术小组有了一个基础设施和

标准软件以及工具，就不需要从头开发报告系统以便给汽车工人提供数据。相反，信息小组

把标准零部件插在一起，让汽车工人自己提取正确的信息。每一种新应用软件都可以花更少

的时间和费用。这就是为什么在过去5年中，萨杜恩信息技术项目增长了4倍，而它的信息

预算却只增长了两倍。

萨杜恩所做的事在未来将会是常识，但工业界的大部分企业都还没有那么干。直到最

近，制造业中具有这种能力的硬件和系统成本还是十分昂贵。界面太奥秘了。您简直花不起

钱来收集和分析关于缺陷的数据。小型、便携式的装置将使数据收集更容易。像萨杜恩一

样，波音公司也把它的书面故障记录过程转化为供手持电脑用的数字形式，从而缩短了飞机

制造中处理质量问题的周转时间。其他公司也在使用手持电脑来取代书面存货报告，从而把

数据收集时间缩短了一半，改进了精确度，并使得报告在几小时内就可公布在内联网上，而

通常汇总书面报告却要费时一周。无线网络将使这些装置几乎能去任何地方，并更快地往回

报告信息。

萨杜恩的高级职员们是在90年代早期最先到我们这儿来的大工业公司的职员，并说他

们想把一切从车间开始的业务过程都围绕着Pc 工具进行设计。我们的反应就是“好

哇！”。他们向我们求助是因为看到了我们前进的走向，而不是我们产品目录中当时已有的

东西。PC硬件能力增长，而我们的高档系统和手持电脑软件也增长了能力。萨杜恩给我们

提供了工业界需要用来增强竞争力的软件系统的大量信息。由于两家公司之间的牢固关系以

及现代技术和生产过程之间的关系，所以零散的软件才聚集为完整的系统。

大部分公司都愿意给高薪白领专业员工提供信息工具，这些人以信息工作为生。恩特基

公司、史狄潘公司和萨杜恩公司都证明，围绕着信息流建造系统和把信息工具给生产线工人

能产生极大的价值。恩特基公司正在井然有序地全面修改它的关键业务过程，并把信息和决

策下放到操作基层。史狄潘公司正在利用信息来管理它的工厂，并全面地适应变化着的顾客

需要，萨杜恩公司利用技术把生产线工人的专门技能与设计工程师的专门技能结合起来，把

报酬与表现挂钩，并在一个装配线的环境中为大批量定制而做准备。这三家公司都在把信息

管理运用在业务运作上，并分析吞吐量、质量和故障率，以便改进核心流程。数字化工具给

它们的业务经营带来更多智能。

给您的工人更多高级工作，并提供更好的工具吧！这样您就会发现，您的雇员们变得更

负责了，而且给工作带来更多智能。在数字化时代里，您需要把每一个可能的雇员都变成知

识型工人。

商务启示

◆生产线工人越懂得生产系统的内部工作原理，他们就越能聪明地运行这些系统。

◆在生产系统上的实时数据，使您能在出故障之前就安排维修。

◆只有在对质量问题实时反馈的情况下，把报酬与改进质量联系起来的作法才会生效。

◆任务工人将会消失。他们的工作将去被自动化或与更大的、需要信息工作的任务合并。

◆探讨一下便携式装置和无线网络会怎样把您的信息系统扩展到工厂里、仓库里和其他

区域里。

诊断您的数字神经系统

◆流水线工人能得到实时数据，以便改进产品质量吗？

◆您能把生产系统与您公司的其他系统结合起来吗？例如。从生产过程里提取数据来推

动存货控制，或协调生产销售？

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书香门第--未来时速

第十七章

正如热门概念往往会引起的后果那样，哈墨和钱丕关于再设计过程的简单但深刻的概

念，引发了一股商务研讨会、培训班、大学课程、杂志文章和各种专家出版“效颦”专著的

热潮。①在这个过程（一语双关）中，各式各样的商务人员用“再设计”这个词来为几乎任

何组织变动做辩解。两年以前，一家大电脑公司开始了“再设计”的努力，把人事部门大部

分人都解雇了，没有留下人来合理地处理实际上裁员的后果。这家公司没有人事专家来指导

变动，犯了一些错误。它买断了自由打工者的合同，在他们还没干更多工作之前就把他们打

发走了——尽管公司已经支付了他们的服务费。新晋升的人本来很受赏识，现在却被解雇

了，因为他们在现有等级上是资历最浅的。要把这种行为看作合理化裁员是很难的，而且也

绝对不是再设计。迈克尔·哈墨在一次谈话中曾说：“有时再设计几乎是指任何事情，但绝

对不是指再设计了。”尽管有些人对这个概念太过热心或利用它来掩饰裁员，但时不时地审

视您的过程，使它们更有效，并把低效率排挤出去，这个想法现在却比以往更为重要。

①1998年10月在因特网上对“再设计”一词的搜寻找出了189940个文件，内容

从关于2000年日期计算问题的文章到一个被描述为“玩笑的严肃一面”的研讨班，无所不

有。文件数目比其他重要的商务话题大得多——例如，比知识管理的话题多。

创建一个新过程是个重大项目。您应该有一个明确的成功定义，在时间和任务方面有明

确的开端和结束，有中期成果和一个预算。最好的项目就是：员工们心里有清楚的顾

客情况。这也运用于过程项目。顾客可能在公司外或在公司内，但是概念却是同样的：

这个人将怎样使用您在开发的产品或过程？这个产品或过程比以前的那个好在哪里？

您也需要在各个级别上理解交换。每个项目都有交换。在软件项目里，管理方总想要产

品特征多样、小型，并且花费甚少、一夜之间就做好。经理们什么好处都想要，因此必须明

白无误地理解交换。如果您善干把产品制作得特征多样，并不得不把它做大些，那么您就不

想让管理方过后说，您本来应该牺牲几个特征，把产品做得小一点。如果您限制成本，那么

您就不想让您管理方说您本来该花同样的成本但包括更多的特征。一个建造数字过程的项目

也是同理。

您面对着变化中的要求应该灵活应变，但又不应该缓慢地做修改以使原来的设计目标失

效。您应该有果断的决策过程来评估变化，包括重新评价原来项目目标的规定。

更新产品交货过程

数年前，在准备妥当以便装载运输的那一天，一次WindowsNT的重要发货几乎被耽搁

了。并不是因为畅销产品有缺陷或某种其他产品开发的问题，而是因为一只硬纸箱不见了。

产品包装箱的艺术设计留在一个人的桌上，而那人又恰好在那天去度假了。艺术设计图一直

在那里，直到箱子完工了还没能按期到达制造部。而离发货最后期限只剩两天了。但包装箱

通常需要10天才能生产出来。制造部的操作工日夜加班才给我们生产了足够的箱子以便按

期交货——箱子上的油墨都还没干。

在这次事故之后，这个小组负责营销材料的经理把大家召集在一起分析毛病出在哪里。

这个小组由12名员工组成，是来自公司内两个处和两个外部销售商的人员，经理提了一个

问题——也是我在微软公司常提的一个普通问题——“为什么这个房间里有那么多人？”在

任何会议上我只想要最重要的决策者参加。其他人都应该离开，去解决其他问题。如果您在

房间里发现多于3～4名决策人，那么您就能肯定仅仅是这么多人数就是问题的一个主要部分。

这个经理要求小组简化过程并找出该部门其他十几个产品类似的协调问题。“找出一个

问题模式来，然后为全部产品解决这个问题。”他说。

在短期里，小组建立了“肯定性承认”的原则，意思是，一次工作交接要等流程中的下

一个人说：“我拿到了”才算完成。不能再盲目地把东西从门窗横档间扔过去了。

这个小组还把交接的次数从5次减到3次。减少交接次数也许不像一个重大步骤，但任

何消除“接触”的步骤都会减少犯错误的机会并有助于保证质量。1997年，在一家新工厂

里，戴尔电脑公司重新设计了它的生产线，以便削减一半处理硬盘的次数。该公司制造部硬

盘的退货率降低了40％，PC总故障率降低了20％。

在微软公司，各部门负责把产品组件送到制造部去的人开始召开最佳作法会议。我们在

爱尔兰制造销售给欧洲的产品，那里的高级经营主管乘飞机来谈美国惯例给她的公司带来的

问题。我们随后找出了给制造准备材料时的一些过程问题。例如，有一次我们在产品包装箱

上用了特殊字体，却没有意识到这种字体并不是在全世界都有的。这使得我们好几个产品都

投放得晚了，没赶上在澳大利亚的假日消费季节。这就损害了盈利。

所有部门的过程拥有者们聚在一起，给一个全球性生产过程下定义，这个过程将利用数

字工具来改进协调。我们创造了一个应用程序来追踪所有产品组件，包括箱子、箱子上的标

签、艺术设计和实际的软件编码。产品经理和其他雇员们有了网络上关于所有这些组件的信

息，就可以容易地追踪他们制造过程的现状。我们有一个单独的、定义清楚的电子生产过

程，它除了其他好处之外，还能保证我们在改进流程上的任何步骤，这些步骤会在整个公司

里通用。

在这个同样的时间框架里，我们也开始给公司的制造部搞外部采购原料。这一变革意味

着我们必须给“交钥匙”制造方式提供完整的材料。过程必须更清楚——取决于过程，而不

是取决于人。一个目标就是：“经营部不应该总是唱主角”。改进了内部协调的数字工具现

在使得协调过程的最后阶段成为可能，即和一个外部制造商实际地制造这个产品。除了内部

跟踪产品组件的应用程序外，我们还为销售商开发了另一个工具来断定产品组件的投放现

状。销售商，包括外部制造商，也利用这个工具来下载数字材料并在电脑上订购非数字材

料。在这里，我们的数字工具不仅使得我们能在内部处理过程问题，而且使得一家专营制造

的公司能为我们承担新的工作。

一个问题可能就是：我们为什么一开始要搞制造？在我们有数字过程前，我们别无选

择。今天我们的信息工具足够先进，能让我们为制造部门搞外部采购，但仍能肯定我们的产

品是按我们的规格制造的。我们在公司里保留一套核心专家班子，并把网络当做与外部专家

协调的主要方式。

在五六个月之后，这些小组不仅把已经引起问题的程序修理好了，而且还发现和拆除了

其他几个尚未爆炸的不良程序的定时炸弹。新工具帮助辨认程序中潜在的冲突，并在冲突或

遗漏发生之前就让所有的成员都合作解决问题。对一家企业来说，未出现的问题的价值该有

多大？

创建分阶段解决问题的过程

一个叫做HeadTrax的内部用微软应用程序的开发史，就是个好例子，说明商务需求和

技术问的共存关系如何起作用。使得前数字化世界里不可能有的新过程产生作用。HeadTrax

是个工作流程应用程序，用于处理人事变化。一次人事变化可能指雇佣员工、晋升、调动或

部门内的变动。

我们开发HeadTrax的努力表明，有时需要一系列的重复性步骤来理解您想解决的问

题，并选择正确的过程和技术。对目标理解不完整，是每个技术项目里令人担心的主要问

题。这说明为什么您处理更小的过程并依赖它们发展时，运气要更好。不管您计划有多周

密，您经常会发现您对用户的需求并不是完全理解。假如您花了18个月把一个完整的解决

方案弄好并交货，却意识到您并没有把它搞对，或在这个期间内商务需求有了变化，那么您

的处境就会很糟糕。一个更好的办法就是利用软件工具，它们能使您在不到6个月的时间里

就做出能用的程序来，然后等您得到用户反馈后又可以改进解决方案。

我们的人事流动应用程序第一版看上去不错，直到我们的副总裁们的电子邮件收文箱里

收到了许多电子批准表格为止。有些经理们喜欢能在网上处理大部分人事变动，但其他人却

不想观看每一次变动，而更喜欢只看高层雇佣或调动的批准表格。在大科室里的经理们不能

处理这么大的工作量。陈旧的纸张文件系统使得授权更容易，所以我们又需要把授权增加到

这个数字系统里去。这个应用程序的第二版功能齐全，但是流程仍然有值得改进的地方。有

时重要的批准手续在低层走上岔道了，而小的人事变动却仍然时不时出现在一个副总裁的膝

上型电脑中。我们与安德逊咨询公司协作，意识到我们有15个主要组里的12种不同的批准

过程。我们针对过程，把12个减少到3个；这3个过程就是HeadTrax第三版的核心。

今天，经理们在网上启动所有人事变动程序。任何评审人都能退回一份申请，让原申请

人修改申请并用数字形式把申请重新寄来。评审人也能对申请做修改，然后批准它，并让申

请继续沿着路径前进。所有与这个申请有关的人都会收到电子邮件，并有与变动申请相连的

链接，好让他们审查申请。在过去，大部分人力资源部门对人事变动申请的拒绝都是由于次

要问题或编码错误等问题引起的。HeadTrax几乎淘汰了那种拒绝。

一种“代替……行使职权”的特征，使得一位经理能够把任何类型的人事申请的批准职

责下放给其他人，这一特征证明是HeadTrax最重要的功能。一位副总裁可能会授权一个行

政助理批准日常的职务变动或人事变动，授权高级经理们批准他们领导的小组的报酬或晋升

申请。“代替……行使职权”的特征赋予经理们一种创造节省时间的例外的办法，并使批准

过程能继续运行。如果一个1000人的分部要变动成本中心，或者在一次调整组织中所有的

小组都要换人，那么一个行政助理就能整体选定这些小组，并在组织结构图上点击一个按钮

来做出所有的变动。

一个按规定路程发送的特征能增加灵活性。作申请的经理能在把申请上交给人力资源部

之前将一个人加进评审圈。例如，一位高级经理评审某种特殊类型的诸如晋升那样的雇员变

动。

HeadTrax对于非行政性的工作也是有用的。在开始时，不管您输入哪个雇员的姓名，

HeadTrax都会显示整个组织结构图，从高到低的所有人员都有。HeadTrax也能让您在匆忙

中创建组织结构图，并根据各种特征——如全名、电话号码、办公室号码、部门编号等等来

做特制的图表视图。

现在HeadTrax这个程序完成了，它就像一个明显的解决办法，是中等规模和大型公司

都能用的一个应用程序。它不仅仅是一种从经理办公桌上清除掉人事文牍的办法，而且在有

组织变动的时候，是把人事变动推进到会计和预算系统里去的一台引擎。它保证我们所有的

商务系统都保持同步运作。

由于HeadTrax系统刚出台，要拿出它在消除丢失的或不完整的文牍和数据输入时间上

给我们节省的时间和精力的确切数字，是很困难的。但是到1998年年底时，HeadTrax每个

月处理大约8000次人事变动。不再需要人力资源部评审的批准手续占所有人事申请的90

％，在24小时内就反映在这个系统中了。人力资源批准手续要花更长的时间，这是因为一

些与技术无关的过程，例如给一个要离开公司的人举行的辞职面谈。

HeadTrax使商务和人力资源经理们能够在任何时间审

查所有未解决的人事变动，从而增进了他们的责任感。一个商务经理通过清点他小组里

的人头数，能够了解他的小组成员在岗位缺人时干得如何。如果这个经理发现他的一个直接

下属经理比本部门其他经理更缺人手时，那么这个高级经理就可以调查一下，看是否需要花

更多时间雇佣一位经理来招聘人员，或者是否需要从公司的招聘小组得到更多的帮助。

负责人力资源的经理们认识到，把时间花费在批准每一次常规人事变动上，并不是最明

智的。相反，他们开发了一个电子工具来处理日常业务，并收集数据做人事管理趋势分析。

一个高级人力资源经理可以用HeadTrax的审计功能来查看所有被拒绝的人事变动，看是否

有个模式显示出经理们需要在人事问题上接受更多教育，或HeadTrax应用程序是否需要有

附加的一些功能。人力资源部也可以分析一个经营单位是否比其他单位有更高的人员流动

率，还能看员工离开公司的理由中是否有个共同模式。HeadTrax不仅为我们的商务人员提

高过程效率，而且使我们的人力资源人员能重新定义他们的作用。能立即看到关于调动率或

员工流通率这类事情的数据，其价值远远高于降低的成本或节省的时间。

认准任何过程首要的、中心的目标，这就是开始解决过程问题的办法。不管是生产过程

还是内部商务过程，其目标都应该永远是根本性的简单化：让最少的入做最少的交接。要优

化一个书面过程是极端困难的。数字技术使开发更好的过程成为可能，它不是让您停滞在陈

旧的书面过程的小变动上，那只能让您做渐进性的提高。真正的过程突破来自认真考虑的解

决方案与数字信息流的结合。

利用数字过程解决难题

在微软公司最棘手的商务过程之一就是雇佣、管理临时工以及给他们付酬。

对于一家有许多项目、产品投放市场时工作量达到顶峰的公司来说，管理临时工是极为

重要的，临时工帮我们处理高峰期工作负担，从开发、测试、营销到行政支持工作，包罗万

象，无所不有。在我们对临时工的使用中，有5组人员需要协调好：（1）临时工本身；

（2）临时工为之工作的110家机构；（3）在各个部门里使用临时工的经理们；（4）我们

公司内部的临时工管理小组，该小组管理我们与临时工介绍所的关系，跟踪临时工每小时的

工资率；（5）公司采购部，实际上是它们给临时工支付薪水。

我们的业务问题是多方面的，不仅仅是因为跟许多不同的机构和临时工签约购买服务要

牵涉到大量文件。我们在保证连贯的签约过程，按恰当的小时工资招聘合适的人员，不把临

时工使用在大多的连续项目上或在一个项目上使用临时工大久，以及决定什么时候把临时工

转变成正式工等问题上都有困难。

几年前制订的一个雇佣人员的政策，在使用临时工问题上建立了严格的指导方针。按政

策规定，所有临时工都应通过职业介绍所来雇佣，任何临时工都不得在各种综合项目上工作

超过340天，他在其间应中断服务至少31天。但是书面的过程使得签约雇佣临时工的经理

——他们中许多人都是新到公司的或新担任这个职务的——很难保证遵循这个指导方针。由

于我们的招聘经理们都有事情逼到头上来才行动的特点，所以我们满足各部门的需求和防止

犯错误的唯一办法就是把许多人投入到要解决的问题上去。人力密集型的过程并不使我们感

到高兴。

再有就是，书面过程并没有给高级经理们解决预算问题。因为许多经理都雇佣了临时

工，以及临时工经常在多个项目上工作，各部门的高级经理们没法掌握被使用的临时工总人

数，也没法掌握临时工工作的小时总数。我们无法前后一致地预测雇佣临时工的成本。各部

门经理从财会部弄来的关于人数、小时数和成本的财会数据总是姗姗来迟，或只是估计而不

是实际的小时和成本。给临时工支付的工资在有的月份升得很高，有的月份又降得很低。

在一开始的时候，我们以为这个问题是出在财会部的过程里，但是当我们分析数据时，

我们意识到财会部得到的信息也不全。我们的支付过程控制机制很少。尽管有很多签字——

经理们给临时工签上班时间卡，然后临时工把卡交给他们的职业介绍所，介绍所又给我们寄

来账单，采购部给这些账单付款——但实际上没有财会控制。一个经理无法确定小时工资率

或开了账单的小时总数。一份账单可能会没有签字的时间卡就给我们邮寄来了。一个经理可

能会同意给一个临时工涨薪，但临时工雇佣部却可能得不到这个信息。或者一个临时工会在

一个项目上得到涨薪，但是这笔涨薪却错记在另一个项目上了。我们没有办法制止开来的双

重账单。

商务小组退后一点从开头到结尾审视整个过程，并判断数字信息能如何帮助我们管理这

个复杂过程。

一个管理方面的问题就是，经理是否从一开始就有权雇佣临时工。在我们的书面系统

里，没有办法来保证管理人员会审议招聘更多人力资源的最初决定，一旦决定了雇佣一个临

时工，经理们没有足够的信息来了解他们是否在遵循相关的业务规则。例如，该经理有干这

个工作的预算吗？该经理愿意给这个项目批准加班工资吗？此外，招聘经理无法容易地了解

到某项工作合适的小时工资是多少，或哪些有资格的人员能应聘。除非招聘经理心里已经有

一个具体的人选，否则我们就没有一种容易的办法来找出一种可能的资源，不管这个资源是

一家公司、一个介绍所介绍来的临时工，或是一个独立的承包者。我们为了正确的预算，需

要一种自动计算公开招聘全额成本的方法。我们决定我们需要一个新的灵活软件解决方案。

对每一个临时工，我们都必须保证他有一份公开写好并签名的合同。合同一旦被批准，那么

这个人的卡式钥匙、电话和上网权利必须在48小时内准备好。用户必须能够容易地创造相

似职务的多重相同申请，当您准备一个大项目的时候，这是一种典型的局势。当承包者工作

时，经理们需要一种简单的方法来确认工作时数、支付工资级别，以及在采购订单上的余

额。当合同终止日期临近时，招聘经理需要被自动警告。经理需要能自动地延长该临时工的

合同，但条件是预算还有剩余，而且这个人为微软公司工作的日子少于连续的340天。当终

止日期到达时，这个人上网、上电子邮件、使用公司电话和房屋的权利就必须停止。

我们的新过程必须支持变动，但又不能阻碍工作。当一份合同准备妥当时，假如审批经

理不在，那么招聘经理则必须能够把合同转到另一个有审批权的人手里。假如在工作分派期

间内经理或成本中心有变动，我们就必须能容易地重新分配该项成本。职业介绍所应能自主

给临时工小额加薪，但是大幅度加薪则必须得到招聘经理的同意。

决定是否集中管理

一种方法就是创建一个巨大的单一应用程序来处理所有这些需求，即所谓的“大程序

法”。我们有一次就这样设计过一个应用程序，是用来使我们内部的十几个服务组织——图

书馆、保安、饮食、出差、公司仓库、公司信用卡集团和其他组织等——能跟踪雇员请求并

做出反应的。最后这个项目是我们所取消的少数项目之一。各个群体的需要是很不相同的，

而商务规章又太复杂，一个应用程序处理不了。我们花了那么多的时间来使这个系统运转起

来，可等我们完成的时候，需求又改变了。我们接受了一个重要的教训：很少的公司应用程

序需要“集中”。我们让每个小组自由建立自己的申请系统。通过缩小解决方案的规模，我

们缩减了大量复杂性和开发时间，今天所有的内部服务小组都有自己的“申请”应用程序，

他们每隔几个月就改进一次。它们都是无纸过程的极好例子，这些过程节省时间，使得跟踪

优质服务的提供更容易。

我们避免内部应用程序冗长的开发周期。太多的时间消耗往往使优势失效，而商务需求

同时又在发生改变。更小的、非集中的过程通常是最好的。只有少数的应用程序，例如我们

的财务报表系统，需要集中化。我们在承担了内部其他商务解决方案的同时，一直保持小规

模的小组和项目，心里记着我们生产开发小组的座右铭：“及时交货是我们的特色”。

在检查对临时工的管理时，我们想避免一种单一的办法，但与此同时，又不要弄到未了

有六七种互不相干的应用程序，不能组合在一起来刨建一个总体解决方案。我们的战略就

是，创造一系列模块化应用程序，从开始设计的时候就准备把它们的数字数据互相链接起来。

我们主要的工具就是Ms Market，即我们内联网上的公司采购应用程序；Ms Invoice，

即因特网或称外联网上的一个网址，它使我们的承包商和其他人能用电子方式递送发票；还

有我们的SAN系统，它处理所有的后台财务来往。由于我们已经有HeadTrax来管理人事，

我们就把它当用户界面来用，不管哪一个应用程序实际上在幕后“拥有密码”。用户只要简

单地在HeadTrax上点击某个特征，正确的应用程序就会开启。

承包过程从Ms Market里的数字采购开始，我在第三章中已作过全面描述。创建。雇佣

和管理临时工的步骤与HeadTrax为管理正式员工的电子控制功能十分相似。MSInvoice是

便利于电子传送发票的，也提供控制功能来帮助招聘经理和销售商（译注：此处指提供临时

工的机构）不超过预算。在每一张发票上，招聘经理都有一个链接以查看采购订单上的余

额。销售商能看到他们的哪一份账单与哪一份发票匹配。假如一个销售商企图送交一份比采

购订单上的余额更大的发票，那么这份发票就会被拒绝。假如销售商给临时工涨薪，微软公

司的经理可以点击一个按钮来批准或拒绝。

精明的读者也许想知道，我们为什么还要使用发票呢？不管是电子或其他形式的发票？

归根结底，制造业大户都能够完全取消发票了。典型的例子就是福特公司取消了存货材料订

购发票。当收货部收到了一批零件之后，经手人就在电脑上输入收到这批材料，开始自动给

卖方付款。制造商拿到了零件，供应商收到了付款。谁需要一份发票——即使是数字化发票？

我们也用一种类似办法做过试验，但是在牵涉到服务而不是实际货物的地方发现了一些

差别。在制造业里，每个零件都有一个零件号。要创造与临时工的时间一对一的关系是更困

难的。因为您“接收”的是花在一个项目上的小时。没有一个另外的参考，即发票号码，销

售商要把一次电子付款与某个工人和某周联系起来是困难的。我们拭目以待，盼望着能为我

们的销售商所用的无发票服务付款系统。我们的大问题就是要把临时工过程完全数字化，以

便让所有的信息能轻易得到。

一条经验法则就是，一个很差的过程会花掉工作本身所需时间的10倍。文献中的许多

例子都描述再设计如何把30天的过程减少到3天，或把10天的过程减少到1天。一个好的

过程会消除浪费的时间，而技术将会加快剩下的真正工作。但是这种改进并不是最重要的好

处。改进管理方对承包过程的监督，保证每个人都遵循招聘指导方针和预算，这些才是大的

商务利益。更重要的是，我们能把各行业工种的表现联系起来，而且保持与这些工人更好的

关系。

一步一步地改进

要有所准备，以便试验新过程和技术解决方案。没人能预测一个新过程或新应用程序可

能出现的每一个差错或问题。员工们先要使用程序，然后他们和程序开发者才能决定什么真

正起作用，什么不起作用。用户一旦亲手用了以后，他们就肯定能看到扩展一个应用程序的

新方法。我们直到看到HeadTrax对正式职工起了作用，才意识到我们可以用它来处理临时

工的问题。我们直到看到HeadTrax用于人事变动很管用，才意识到我们可以加上跟踪历史

信息的功能，以便为预算目的比较逐年的人头变动。这个特征将是下一个版本的一部分。

对于所有再设计项目，尤其是那些牵涉到技术的项目来说，复杂性都是它们的未日。据

《华尔街日报》的一篇文章所说，研究公司斯但迪国际集团1996年对360家公司的一次调

查发现，公司信息项目的42％都在完工前被放弃。据这篇文章说，复杂性通常是罪魁祸

首。文章把浪费称作“惊人的”，并补充说，“项目越大，它们就越频繁地失败，而且花费

更大。”①

①小贝尔纳·威索基、《拔掉插头：一些公司对昂贵的电脑失望，从而选择‘非筹

划’》，华尔街日报，1998年4月30日。

只持续三四个月的项目的失败率却低得多。对于短期项目，您被迫做一些重要的取舍，

追使您做得更简单更集中。您最后的目标是可执行的。假如短期项目失败——由于种种原

因，少数确实会失败——您损失的时间和金钱也少得多。把您的开发小组撤出来搞另一个项

目，这在心理上也要容易承受得多，因为人们没有浪费一年的生命搞一个要被放弃的项目。

即使那些累计要花好凡年的项目也可以分为一系列更小的项目，每个项目都有确定的核

查点。这样的办法使得项目能平行前进，并使您能享受到许多领域里更快的数字过程，即使

您在一两个领域里卡壳。美国第五大零售连锁店戴顿。哈德逊公司想缩短它1100家百货公

司的商品经营周期——即订购一件商品并将它放置到货架上所需的时间。该公司把每个商务

过程分解成互不关联的步骤——设计。颜色和纺织物的选择、销售商选择，等等。然后快速

地、独立地执行每个步骤。最后的数字过程链接在一起，从而

把公司下属商店的家用物品进货周期从25天减少到不足10天——这些商店包括戴顿、

哈德逊、塔吉特、梅文和马歇尔·菲尔兹。

一旦您的数字环境建立起来了，那么您承担的项目就会更成功。假如您的环境主要是纸

张，那么一个新的数字应用程序就会在正常的业务活动之外，而正常的学习应用程序的时间

就会显得非常麻烦，不值得去做。但是，如果您的环境是数字化的，您就将能够快速地普及

这个程序。您可以举债搞许多应用程序的培训。能够很娴熟地使用技术的工人在讲到新应用

程序需要怎样工作时也会很苛刻。一旦有几个成功的应用程序在给您工作了，员工们就会

说，嗨，为什么我们的员工总数系统不像我们的销售系统？我们在这里为什么不能从摘要数

据转到细节去？您意识到这里给员工安装一个电子警报会很容易吗？他们会让您知道您可以

容易地链结的其他应用程序或网页，而您最后就会有一个更完整的解决方案。

您利用您现有的技术投资就可以花费很少的成本来创建新的数字应用程序，回报却是巨

大的。您已经需要电子邮件来做专门目的的通信。您需要进入万维网来搞到关于全世界的信

息。您需要外联网址来向顾客和合伙人推销自己，您需要内联网址来提供公司信息。为什么

不把这些技术用于每一个商务过程呢？利用技术和您现有雇员的专业知识吧。

拥有过程变化

在我们1998年的第二次首席执行官高峰会议上，我们组建了一个由首席执行官和首席

信息经理组成的小组，探讨商务需求和技术的交叉作用。向小组成员提出的一个问题就是：

是什么引起了重大的技术故障？强生公司总裁拉尔夫·拉森说，“重大失败”最经常的原因

就是，实业家们干脆把大项目交给他们的信息技术部门或外部咨询公司，“然后就撒手不

管，因为这是很困难的活儿。”拉尔夫说：“绝对不能那么做。您所看到的所有成功都是因

为强有力的商务所有权，不是因为信息技术所有权，有强大的信息技术支持的商务所有权。

项目并不属于顾问或信息部门。项目不属于任何人，只属于企业所有人。”

没有一个能把商务和技术连接起来的人的监督，就不可能正确地再设计一个利用技术的

过程。这个商务过程拥有者不必是最资深的人或在您的公司的商务部门里最懂技术的人。但

是这个人的确要懂得商务需要，懂得技术是如何在实际工作中被使用的。这个人必须在公司

里受到足够尊重才能让决策坚持下去。这个人最可能有真知的见，知道开发更新的、更简单

的过程，知道在商务和技术要求之间搞平衡。

拉尔夫的答复得到该小组里首席信息官们的有力支持。阿尔科阿公司的首席执行官员帕

特里夏·希金斯说，她见到再设计项目超支严重的唯一一次，就是因为公司的商务部门没有

负起责来。她说：“绝不要简单地用新信息技术来代替老的商务过程，甚至替换遗留下的好

信息系统。始终要抓住机会来检查和提高过程的效率，问问自己您的业务优先项目是什

么。”许多公司发现，资金浪费来自这个事实：您不把您的过程当作新解决方案的一部分来

重做。您总是不可避免地要随后另请个人来再设计解决方案，使它们生效。

谁该拥有再设计过程呢？今天做了最大努力或明天能得到最大好处的商界领袖，应该拥

有新过程的开发和支持新过程的技术。

商务启示

◆从各种视角来解决过程问题，并利用技术来创建以前不可能有的流水线过程。周期性

地重新评价所有过程。

◆如果您重新设计过程来产生最佳的信息流，那么您就会解决重要的商务问题。

◆过程问题说到底就是简单化的问题：让最少的雇员从事最少的工作交换。

◆不仅仅是信息技术部门，而且商界领袖也必须拥有关于技术过程的决策。

◆一个低劣的过程会消耗掉工作本身所需时间的10倍。一个好的过程会排除掉浪费的

时间；技术会加快剩下的真正工作。

◆复杂性是一切再设计项目的未日．尤其是那些牵涉到技术的项目。

诊断您的数字神经系统

◆您的数字系统能使初期解决方案快速实施吗？它能使其他分阶段改进工程快速执行

吗？它们能让每个雇员都很容易地跟踪系统现状吗？它们能使人们很容易地看到需要管理方

采取行动的趋势吗？

◆您能用几个独立的小过程建造一个大过程并把它们链接起来创建一个高效率的系统吗？

◆您在使用数字信息流来简化一个完整的过程吗？

◆您是通过创建更小的、分单元的、从开始就设计为交换数字信息的解决方案来避免长

久的开发周期吗？

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书香门第--未来时速

第十八章　视信息技术为一种战略资源

信息技术到目前为止只产生数据而不产生信息——还不用说产生各种各样的新问

题和各种各样的战略。高层经理们之所以没有使用新技术，是因为它没有提供经理们为自己

的任务所需要的信息。

——波得·德鲁克

由于处理信息是商务的核心，所以首席执行官们应该像履行其他重要的商务职能一样来

从事信息技术。但是太多的首席执行官都对信息技术敬而远之。信息系统往往被认为太复

杂，无法把握。使信息技术与商务战略相关似乎是个难以解决的问题。讨论似乎总是陷进一

些缩略词里去。不管首席信息官怎么来表述，真正的意思就是，老的系统太复杂、太昂贵、

太不灵活，所以不能满足新的或改变着的需求。

由于过去两年中的技术改革，首席执行官现在有机会来调整公司的技术方向。但是这种

调整要求一个首席执行官具有三样东西：第一，首席执行官必须保证把信息技术看作一种战

略资源，能帮助企业从它的员工身上得到更多收益。信息技术不应该被看作只是一个成本中

心。第二，首席执行官需要学习足够的技术，以便能向首席信息官提出好的、难回答的问

题，并要能够判断回答是否圆满。在这个方面，信息技术部与销售部、财会部或制造部没什

么两样。第三，首席执行官需要把首席信息官带进公司的审议管理和制订战略的活动里来。

如果首席信息官在业务圈子外，那么就不可能使信息技术战略与业务战略一致。

首席执行官们的技术知识水平大不相同。他们中有阿尔科阿公司的首席执行官保罗·奥

尼尔，他的职业开始于给老兵管理局编软件，但也有许多其他人，如强生公司的首席执行官

拉尔夫·拉森，他根本没有技术背景。保罗的技术经历意味着他不怕技术。他从一开始就知

道，必须整体地对待一家公司的信息系统。拉尔夫没有经验，所以他决心学习。他在两年里

利用周末自学，教会了自己使用PC的应用程序。他知道，如果对技术没有更清楚的了解，

他就没有他需要的可信度，不能说服在55个不同的国家里经营的180家强生公司把它们的

信息系统标准化。在80年代后期，拉尔夫和强生公司的其他经理们都淹没在纸张文件里

了。不是信息，而是纸张。如果拉尔夫需要信息，那么他就要让财会小组准备一份特殊报

告。拉尔夫和强生公司经过了“一个痛苦的过程来试图保证每个人都理解，一套共同的系统

绝对是必要的，对公司在竞争中能否生存下去是必不可少的。”

当新系统终于上网时，拉尔夫碰到一个经理，并问他：“您收到我的便条了吗？”这个

经理说没有。拉尔夫说：“我给您发了一封电子邮件。”这个经理说：“是吗，但我不用电

脑。”拉尔夫说：“那么您就再也收不到我的信件了，因为我跟高级经理们书面沟通的唯一

方法就是电子邮件。”第二天那个经理就在办公桌上摆了一台电脑。

波音公司的首席行政长官约翰·华纳也使用了从顶层带头的战略。第一批使用波音公司

新的电子邮件系统的4个人，按顺序是：首席执行官、两个经营总裁，以及约翰本人。约翰

知道如果高级经理们都在一个电子邮件系统上，那么公司里别的人也都会想上那个系统。波

音公司以为要花好几年时间电子邮件才会变成战略性的，但是该公司在系统安装几个月之后

就知道情况不是这样。当一个在西雅图的高级经理试图与欧洲的一个销售小组协调做成一笔

大订货的时候，维修工人意外地把邮件服务器的电源切断了。因为机器是在美国的感恩节假

日期间关闭的，所以花了好几天才把机器修复。波音虽然得到了这份订单，但是从那时以

后，公司就给它的电子邮件系统安装了跟公司的其他重要商务系统一样的备份和支持设施。

这些例子的意义就是，首席执行官必须承认技术的战略重要性，就像他承认其他重要的

商务行动一样，并且要身先士卒。您不必非得是个技术专家。事实上，如果您知道太多与技

术有关的缩略词，您就没把注意力集中在技术的正确方面。要知道技术能怎样帮助您的企

业，您只需要从对电脑的基本了解开始。您怎样获取这种理解倒没关系。我知道有些经理每

周都请顾问来教他们一些他们需要知道的技术知识。另外一种学习的方法就是跟您的首席信

息官搞好关系。

让首席信息官考虑业务

当帕特里夏·希金斯应邀担任阿尔科阿公司的首席信息官，以及当约安·海森应邀担任

强生公司的首席信息官时，这两位女性起初的反应都是一样的：谢绝。她们俩都把信息技术

部看作“幕后办公室”式的支持机构，没有结合进公司业务里去占帕特里夏在通信公司里担

任过各种业务角色：她最近的职务就是优利公司通信部的总裁。约安好几年都担任强生公司

的财务主管和公司审计主任。她与技术小组打过的唯一一次交道就是质疑该小组经费申请的

商务价值。约安间拉尔夫：“您在这儿对我干了什么？担任首席信息官就代表‘职业结束

了’吗？”

但是这两位妇女后来都确信，她们的首席执行官想要个有商业眼光的人来担任首席信息

官，并重新定义它的作用。这种让商务人员来担任首席信息官的作法是日益增长的趋势。帕

特里夏变成了商务单位的“顾问和教练”，让他们知道如何利用信息作为一种战略资产来继

续增长他们的收入和利润。约安是个有良好人际关系技巧的商务人员，拉尔夫想用她来连接

强生公司商务部门和信息技术部之间的“完全脱钩”。拉尔夫说：“商务经理们对（信息技

术部）的服务水平感到失望，而我们的技术人员又觉得被虐待、不受尊重。我需要能跟双方

谈得来的人。”

约安起初以为她必须学会技术行话。后来她意识到，信息技术人员需要能说商务的语

言。这个深刻见解就是一系列会议的开端，在这些会议上约安会描述公司的商务问题，并坚

持要技术人员用简单的非行话来讲述技术能怎样来帮忙。约安有时被描述为强生公司的活年

度报告，她做到了让信息技术人员理解商务问题、商务目标、保健业中变动着的商务问题，

以及强生公司正在研制的产品。她然后就向信息技术小组挑战：他们能怎样支持公司当前的

努力，能怎样支持未来的收入增长？这种对话就是重新定义强生公司信息技术部作用的第一

个重要步骤。

由于首席信息官并不是经常能与首席执行官见面，所以有些首席信息官今天坚持要直接

对首席执行官负责。这倒不一定是非如此不可，但不管您怎样组织您的高级管理机构，重要

的事就是，最高级的技术官员和最高级的商务官员之间要有密切的工作关系，而首席执行官

则需要加入他们的讨论。

在阿尔科阿和强生公司，首席执行官是高层管理委员会的成员；而下属经营公司的首席

信息官也是他们公司的管理委员会的成员。在国际旅馆业、旅游和营销服务业方面领先的卡

尔森公司，其首席信息官就是战略规划、执行和资金拨款委员会的成员。卡尔森公司经常性

地召集信息技术理事会，在会上业务规划的头领与各部门的首席技术官员会面。该公司每年

开两次正式会议，在会上首席执行官和其他高级经理们解释业务战略，并说明这个战略对信

息技术部意味着什么，对总部的全体750名信息技术雇员意味着什么。高级技术人员每年开

两次会来交流支持商务目标的最佳实践经验。

但是，假如您的首席信息官向您的首席财务官负责，那么我就建议您再审视一下您的公

司结构。如果信息技术部向首席财务官负责，那么它就可能被看作是一项管理费用，而重点

就可能是削减成本。信息技术部需要从它帮助创造的商务机遇的角度来看，并且应该通过商

务部门来向上汇报。如果您有个对商务很精通的首席财务官，那么首席信息官向首席财务官

负责的作法就可能生效。如果您没有一个精通商务的首席财务官，您就可能需要试试其他安

排。在微软公司，首席信息官和首席财务官对我们的首席经营官鲍勃·赫泊尔德负责，他给

我们带来多年在商务和信息服务界的经验。

自从微软公司建立以来，我一直都是先把技术、然后才把劳力用在解决商务问题上的。

我们的信息技术世界和商务目标的结合，是始于高级经理们的商务、营销和销售计划。这些

经理包括史蒂夫·伯尔墨、鲍勃·赫泊尔德、杰夫·雷克斯和其他人。在审阅了他们的计划

之后，微软公司的首席执行官约翰·科诺斯就创建一份初期的信息技术计划。约翰通过与鲍

勃、各商务部门的副总裁和他自己的信息技术头头们一系列的面议来继续拟订他的计划。这

项计划现在包含所有的技术倡议和财务成本，上报给史蒂夫审阅，然后一份意见一致的计划

就上报给我。

对信息技术部和我们所有的商务单位来说，这些年度计划在年中被更新。此外，约翰与

执行委贝会一年另外见4次面，谈论一些眼下的问题。1998财政年度的话题是计划中我们

所有因特网财产的技术系统的合并；我们的实际网络工作基础设施的长期战略；我们的主要

系统产品供货情况和可靠性的进度；我们在大规模企业环境里核心系统产品的优点和缺点等。

约翰关于我们怎样改进我们企业产品的建议，来自他职务的另一个复杂方面：他必须在

微软公司最早使用我们的软件。约翰负责把我们的信息技术环境当作一个真实世界里的实验

室来用。我们把这个办法叫做“吃您自己的狗食”。这是给严肃的工作起的一个不雅的昵

称。如果我们不能在我们的技术上运行我们自己的业务，我们就不能试图让顾客这么做。例

如，在推出微软Exchange产品之前，一个要求就是，它必须作为为我们当时1．4万名雇员

服务的内部电子邮件系统投入使用。

这种把上市前产品测试用于商务上的要求——还有我们高级员工的素质，他们中许多人

比约翰更懂技术——给我们的首席信息官以独特的挑战。他也许比大部分首席信息官都得到

更多资源，但是他也有更多人监督着他的工作。对他的工作的期望很高。

当然，没有哪个首席信息官的工作是容易的，信息技术工作是这样的工作：如果您失

败，您就得个“不及格”；但是如果您成功的话，您只得个“及格”——这玩意儿不是应该

起作用的吗？有一次，在一次非常艰难的信息技术评审之后，约翰回家向他的妻子发泄了不

满，“她告诉我，我的工作就像给亨利·福特帮忙设计汽车零件。我给我们的产品设计员工

的反馈，会有助于提高全世界顾客的主活质量。她提醒我说。我确实有个挺有趣的工作——

而且我是主动担任这个工作的。”

随着我们在过去几年里把我们的业务战略转移到包括因特网，约翰也转移了我们的信息

技术资源，以求配合。他的总体优先任务就是开发一些应用软件，我们利用因特网作为跟合

伙人和顾客的通信载体时需要这些软件；还有就是帮助拓展我们的带宽来处理来自顾客、合

伙人和我们全球雇员的大量网络工作交通。

在多年中，我们的商务和信息技术真正脱钩的次数很少。发生过的几次，都是因为一个

部门里的员工不懂他们的项目对信息技术的要求而提出的新主意。他们可能在得到信息技术

部的同意之前就宣布一个公开的日期。我们只有一个在线特许项目，那些失去的信号迫使我

们利用信息技术部的一个不那么完美的（拼凑的）解决方案来对付，同时又为下一个版本设

计系统。有时顾客和市场压力也产生了同样的尴尬处境。一个叫做Windows Update的服务

使得用户能容易地从网上获取更新版和软件修理，它必须每周7天、每天24小时都开放，

或称“7x24开放”，而它的准备时间却很少。幸运的是，约翰的小组自从1998年以来给我

们其他的因特网址做过足够多的7x24项目，所以当这项新服务开始时，他就有专门技能到

位，能及时做后台支持工作。

一支好的信息技术队伍，能处理偶尔出现的未预料到的项目，但是首席执行官必须发挥

领导作用，保证信息技术部不至于给弄得猝不及防。首席执行官必须保证，所有的高级经理

都同意每年最优先的5～8个项目，并理解其他项目之间的平衡，以便执行最优先的项目。

首席执行官对信息技术的能力越精通，他在紧急项目出现时就越能帮助做出正确的平衡。没

有首席执行官强制实行优先项目的话，首席信息官和信息技术员工就会试图干大多的事情，

他们最后会哪样事都干得勉强合格。

把责任赋予合适的人

任何电脑基础设施的初期成本都是很高的。信息技术部现在是并且始终会是公司成本结

构里的一大部分。在以后的30年中，信息技术会从占商务设备总开支的5％增长到2000年

时的50％强。在某些行业里，如保险和证券中间商行业里，信息技术占所有使用设备成本

的80％强。一家公司要尽量利用这笔投资以获取成功。首席信息官往往被期望为基础设施

的成本作辩护，但这种责任放错了地方。由于基础设施给公司的所有业务职能都带来好处，

所以归根结底首席执行官是要对信息技术开支决策负责的人。首席信息官负责给首席执行官

咨询，一旦做出决策，他负责实施基础设施，并在其上建立商务应用程序。首席信息官也必

须促使技术人员理解、学习和考虑业务并组织他们来支持商务需求。但是，只有首席信息官

自己了解商务知识才能把它传输到信息技术员工里去。

如果信息技术部不理解商务问题，而首席执行官又不把首席信息官结合进重要的商务决

策中去，那么过错就在首席执行官身上。假如信息技术部不理解商务问题，而首席执行官又

确实把首席信息官结合进了商务战略中去，那么过错就在首席信息官身上了。也许这个局势

说明了为什么首席信息官的职务有时被说成是职业的未日，有时又被说成是升到首席执行官

位置上的踏脚石。能明白如何把技术服务于商务需要的人对一家公司是很有价值的，而不明

白的人则对公司帮助不大。

一个要求就是建立一个现代的数字基础设施。有时首席执行官必须顶住分部和分公司总

裁们的压力，他们都习惯于独立地做出技术决策，而且他们都会说他们的需求是“不同”

的。大的咨询公司能在这个领域提出忠告。一种被包括在叫做“信息技术顾问”的应用程序

里的方法，能帮助管理方评价它的信息技术局势，以便让它避免或跳出“信息技术深渊”。

一家落人信息技术深渊的公司，它的信息技术开支快速增长，维修成本不合比例地高，技术

爆炸性地变得复杂化，而新开发项目的回报却很低。务问题的信息技术开支和组织、还有几

个同类中最佳的商务应用程序。如果您想快速知道您公司今天的状况，就请看看网址上本书

的互动式信息技术顾问：www.speed-of-thought.com。

评价您的基础设施的另外一种办法，就是看您花在购买和管理电脑、桌面系统帮助、运

行后台信息技术应用程序上的信息资源百分比。如果您的信息技术资源的1/3强都花在这些

常规工作上的话，那么您的信息技术经营就没效率，也许是因为您的基础设施太过复杂。南

澳大利亚州在考虑怎样来改进为公民的服务时，进行了一项研究，研究表明，这个州把它的

信息技术努力的55％都花在行政上了。相比而言，拥有有效率的信息技术的公司在日常事

物上却只花30％。这个州想到，一个更有效率的基础设施能有效地空出信息技术资源的25

％，这笔资源可以花在为公民更好地服务创建解决方案上。该州转移到PC基础设施上去，

把它的信息传送平台标准化了，并在固定招标的基础上采购外部资源，以保障成本得到控制。

在为它的遗留应用程序采购外部维修服务方面，卡尔森公司走的也是一条类似的路子。

像南澳大利亚州一样，卡尔森想解脱它的内部开发人员，让他们创建商务解决方案。但是每

种形势都稍有不同。因此强生公司的一项研究表明，公司本身已经比外部公司在主机维修方

面更有效率。因此强生公司认为没有道理再采购外部维修。

正如这些例子所表明，当外部供应商带来一套最好的做法、您公司的专门技术比不上或

不是您公司开发的主要焦点时，那么从外部采购就是行之有效的。然而我并不推荐您去外部

采购战略性应用程序。我跟一家公司谈过，该公司正考虑从外部采购它整套的信息技术设

备；我就间他们，他们的业务还会剩下什么！如果供应商干的不好，或有一天供应商扔下这

个项目就走，那公司该怎么办？

当然，您应该谨慎地估算信息技术开支。但是归根结底，您应该从信息技术给您的价值

方面来判断您的基础设施。如果您不管怎样都要花这笔钱，那么您还不如把它花在一些解决

方案上，而不是花在保持现状上。一个好的基础设施会削减基础成本，但是一位首席执行官

应该总是问基础设施能让您干什么，而不是问它能削减什么成本。这是一个强调什么的问

题。公司每年都应该努力花更小的资源百分比在日常的职能上，花更大的百分比在新的业务

解决方案上。

当您审查项目成本时，要尤其小心地避免这个陷阱：别把基础设施改进的基本成本算在

第一个利用基础设施的应用程序上。这种办法可能会使得一个有价值的商务解决方案看起来

不可行。相反，应该问第二个和第三个商务应用程序的价格会是多少。额外的解决方案的累

积成本会相对低廉。例如，一个良好的消息传送系统成本昂贵，但是建立在这个系统上的额

外工作流程应用程序应该相对便宜。

培训也应该包括在基础设施的成本里。公司往往把大量金钱投资在硬件和软件上，但却

忽略给使用它们的人员的培训提供资金。那么意义何在呢？每一次成功的技术应用都牵涉到

慷慨的持续不断的培训。把培训费算进年度预算里去吧，这将是您所做的最好的投资。

这是一个巧合：我在本书中所描述过的大部分公司都采取了这个办法——敦促信息技术

部去承担具体的一些项目。这些项目通过改进的产品、降低的产品成本、更快的交货和改进

的顾客服务来帮助增加公司收入。这些公司都学到了一个珍贵的教训：信息技术的目的就是

赚钱！不要强调降低信息技术成本，而要从最低价格的效率方面来评价成本。信息技术的成

功秘诀，就是一个建立在PC上的现代的、灵活的基础设施。

商务启示

◆首席执行官必须像深刻理解其他商务职能一样来理解信息技术，战略性地使用信息技

术的责任不能下放给首席信息官。

◆首席执行官必须把信息技术看作能帮助公司产生收入的一种战略资源。

◆首席信息官必须是制订商务战略的一个内在成员，而且必须能用通俗语言解释信息技

术在帮助实行战略方面的作用。

◆把培训成本看作您的基础设施基本成本的一部分。