如何提高企业核心人员的忠诚度

自考本科生毕业论文

论文题目作者姓名

专业名称准考证号指导教师人力资源管理2016年3月3

日

【内容摘要】核心员工占企业总员工的少数,是企业的稀缺资源,从事企业核心业务,他们构成企业的精英部队。核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。同时,核心员工也是人才市场上主要的争夺对象,他们“跳槽”的机会最多、可能性也最大。他们一旦“跳槽”,对企业造成的损失往往难以估量。那么如何在企业内建立一只稳定的核心人员队伍就是关键，解决这一重要问题的首要任务就是提高企业核心人员的忠诚度。本文从核心员工的定义及影响核心员工忠诚度的原因入手,分析如何提高企业的核心员工忠诚度。

【关键词】核心员工；忠诚度；管理

目录

一、企业核心员工的概念及特征----------------------------------------------4

（一）核心员工的概念-----------------------------------------------------------------4（二）核心员工的特征-----------------------------------------------------------------5

二、企业核心员工的重要性----------------------------------------------------6

（一）企业核心员工的作用----------------------------------------------------------6

（二）企业核心员工流失的负面影响-----------------------------------------------7

三、影响企业核心员工忠诚度的管理问题----------------------------------9

（一）将核心员工和普通员工混为一谈。-----------------------------------------9

（二）绩效考核不科学、欠公平。--------------------------------------------------9

（三）企业核心员工的薪酬制度不健全且计量方法单一。-------------9

（四）企业核心员工工作积极性不高。--------------------------------------------10

（五）企业核心员工流失严重。-----------------------------------------------------10

四、提高企业核心员工忠诚度的管理原则--------------------------------10

（一）管理者要有“和谐”、“亲民”的工作作风。-------------------------10

（二）管理者要有充分民主的“怀柔”式的工作方法。-------------------10

（三）管理者要“恩威并重”、敢于批评。-------------------------------------10

（四）制度的公正比合理更重要。-------------------------------------------------11

（五）上级对下级要忠诚。----------------------------------------------------------11

五、提高企业核心员工忠诚度的策略--------------------------------------11

（一）建设注重知识、知识共享的企业文化。-----------------------------------11

（二）建立科学化，多层次的核心员工激励模式。-----------------------------12

（三）坚持以人为本，为核心员工创造实现个人价值的发展空间。---------12

（四）充分授权，委以重任，提高核心员工的参与感。------------------------13

（五）开展教育培训，加强人才培养和选拔。-----------------------------------13

（六）采取宽容式管理，实行弹性工作制度。-----------------------------------14

六、结束语------------------------------------------------------------------------14

【参考文献】-----------------------------------------------------------------------15

正文

当今社会，随着社会竞争的愈加激烈，企业员工跳槽现象屡见不鲜，之所以会出现这种现象，其根本原因是这部分员工对于企业的忠诚度不足，当其他企业诱之以重利便毫不犹豫的离开企业。所以说员工对企业的忠诚度是企业长期稳定发展的重要原因之一，尤其是企业的核心员工，他们掌握着企业的最高核心机密和决策权力，一旦跳槽，将对企业造成不可估量的损失。这里我将试就员工忠诚度的缺失及其培养问题谈一下自己的看法。

一、企业核心员工的概念及特征

（一）企业核心员工的概念

关于企业核心员工(CoreWorker; Core Employees)研究首先要弄清楚核心员工是什么，什么样的员工能称得上为企业的核心员工。理论界的定义目前还存在着不同观点。不少论者从不同的角度对核心员工进行了阐述，由于阐述的角度的不同，其概念的内涵也不尽相同，主要有以下几种：（1）核心员工是能够帮助企业实现公司战略和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助高层主管提高管理业务能力、经营能力和管理风险能力的员工。

（2）根据意大利经济学家帕累托“二八”理论认为企业的核心员工指的是那些拥有企业核心技术、知识、信息和资源，对效益创造起关键作用、在某种程度上不可替代、只占雇员总数20%的员工才是企业的核心员工。

（3）核心员工必须是核心价值岗位上的人员，比如对企业的目标和经济效益影响很大的岗位;是知识面宽、经验丰富的员工;是培养周期长的员工，专业特殊，难于找到替代者的员工;同时，核心员工必须是理解企业核心价值观的人才;核心员

工包括有创新能力的技术创新者、有基础管理才能的企业家、有丰富销售经验的销售经理、有较高专业技能和技术的财务总监等。

（4）核心员工是那些与客户进行业务洽谈的代表公司形象的人，以及从事与企业生死存亡休戚相关的核心业务的人。这些人的去留对公司影响极大，在组织内难以找到合适的替代者，即便能引进新的替代者，也要付出极大的成本代价。以上对企业核心员工内涵的理解都在一定程度上触及核心员工的本质和特征。

在借鉴这些观点的基础上，我们将核心员工定义如下:

所谓企业核心员工，是指那些对企业核心竞争力有重大影响力且难以替代的员工，他们或占据企业核心岗位，或掌握企业核心技术，或熟悉企业商业机密，或从事企业核心业务，他们是企业效益的主要创造者和竞争优势，肩负着企业生存与发展的重任，能与特定企业的特定发展阶段相匹配，在为企业创造价值、提升核心竞争力的关键活动中，绩效显著，对该企业的可持续发展产生重大影响的员工集合。

（二）企业核心员工的特征（1）高能力性。核心员工作为企业核心竞争力的创造者，承担着培育和发展企业的重任，因此对他们的能力要求高于一般员工。首先，这些员工大都经过比较高等的教育，具有很强的学习能力，能够不断的进行知识和经验的积累；其次，这些员工要有开阔的视野，开放的思维，丰富的经验知识，这是进行创新的前提条件，作为企业的核心员工，必须要有较强的创新能力，这样才能提高企业的竞争能力。

（2）高影响性。根据帕累托的“二八”原理，企业80%的利润和经营效益是由企业的核心员工创造的，这些员工的去留对企业的影响通常比一般员工大得多。核心员工一般身居要职或具有业务的关键技能，拥有非凡的个人魅力与号召力，他们一般其他员工的榜样，被其他员工追随，所以他们的流失，很有可能影响团体工作的进程，人心的涣散，甚至员工集体的流失。

（3）易流动性。一方面，核心员工由于具有较高的学识与较强的能力，他们对新工作的适应能力强，这降低了他们变换工作的门槛。另一方面来说，因为核心员工对企业的贡献大，所以相对的他们要求也多，他们的要求不仅是物质上的，如薪水、福利等等，还包括心理上的需求，如被尊重需要、自我实现需要等等。

因此，他们对工作的满意值相对较高，稍有一些不满意的，他们就有可能选择离开。此外，相对于企业，核心员工对专业的忠诚度更高，一方面他们对专业知识的付出让他们不会轻易的放弃本专业工作，另一方面，他们更多的认为他们与企业之间不过是一种合作关系，企业给他们施展才华的平台，他们回馈企业以价值。当企业的发展理念、规划影响到他们才华的施展，他们就离开。

（4）难替代性。每个人都学有专长，全才是没有的。每个企业对核心员工的要求、界定都不同，一家企业的核心员工到了另一家企业可能什么都不是，因为核心员工所具有的独特技能很大程度上是在长期的工作学习中积累起来的，难以被他人模仿，具有具有很强的不可替代性，否则，核心竞争优势从何而来!这个道理同样适用于不同的行业。所以一旦核心员工流失，很难立即找到合适的替代者。

二、企业核心员工的重要性（一）企业核心员工的作用

人是各种因素中最活跃、最具有创造力的要素，高素质的核心员工更是如此。核心员工对企业的作用主要体现在以下几个方面:

（1）促进企业的创新与发展。企业生产率的提高，产品的更新换代，离不开核心员工的技术攻关与技术创新。他们的努力导致了企业财富和利润的提高。企业经营水平的上升、经营业绩的提高、企业管理制度的日趋完善以及企业制度的创新等都需要有较强才能和较高素质水平的核心员工。

（2）企业具有的开发独特产品、独特技术以及独特营销能力等核心竞争力，主要依赖于核心员工的创造性劳动。

（3）防范企业风险。当今时代，社会经济环境瞬息万变，企业时刻面临一系列风险，如决策风险，经营风险，技术进步风险以及市场风险等，如果对这些风险缺乏防范能力，势必会给企业带来不可估量的损失。而核心员工一般对风险有敏锐的洞察力和较强的规避风险能力，他们会为企业顺利发展起到重要作用。

（4）塑造企业文化。企业文化会给企业带来经济与社会的双重效益，它是一

种管理方法，也是一种象征企业灵魂的价值导向，它是被广大员工认同并遵守的企业哲学、企业理想与企业价值观，可倡导精益求精的、献身事业的工作态度。核心员工是企业的灵魂人物，从一定意义上说，他们的价值观就是企业的价值观，他们的品质、创新精神与责任感会塑造、充实并发展企业文化。

（5）对于企业来讲，核心员工除了具有一般人力资本价值之外，还具有特殊人力资本价值。所谓特殊人力资本，指对企业具有特定价值的人力资本，如会操作某一企业特有的机器，熟悉一个企业特定的供应商、用户等，这种特殊人力资本价值是无法估量的。正因为如此，企业核心员工作为在企业中掌握现代科技知识、拥有先进的经营管理理念、具有较高生产技能的人，是企业最有价值的财富。卡耐基在谈到人才的重要性时曾经讲过：“将我所有的工人、设备、市场、资金都夺去，但只要保留我的组织人员，四年以后，我仍然是一个钢铁大王”；比尔·盖茨曾经开玩笑地说过这样的话：谁要是挖走他的几个顶尖人才，微软可能就完了。在注重目标管理的美国，一些企业为了得到一个人才，往往不惜重金，有时甚至连人才所在的企业也一并收买。在当今，成功的企业几乎都是一个有高效人力资源管理机制的企业，视人才为企业的生命，给人才丰厚的薪酬福利待遇，并且注重发挥人才的作用。而一些企业之所以走向衰亡，在很大程度上也是由于不能合理地选才、用才、育才和留才。以上所说的人才应该都是企业的优秀员工，更应该是核心员工。

（二）企业核心员工流失的负面影响

当企业核心员工为了个人目标的实现违背企业意愿流动到其他企业去就职时，就导致了企业核心员工的流失。最常见的现象是核心员工带着企业的核心技术一起离开，企业也因此很快走向败落。随着市场竞争的全面展开和经济发展的全球化，企业核心员工作为一种维系企业发展命运的可流动要素，其竞争必然日趋激烈。企业核心员工的高流失率己经危及企业的可持续发展，因此如何有效管理核心员工、降低核心员工流失率已成为许多企业亟待解决的问题。核心员工保留并激励管理的重要意义首先体现在，可以使企业免遭核心员工流失所带来的负面影响以及由此而蒙受的各种严重损失，这些负面影响和损失主要包括以下六个方面：

（1）影响企业正常运营。核心员工的流失造成企业核心业务流程重要链条的脱节，致使业务流程在短期内出现紊乱甚至瘫痪。核心员工所担任的职务往往责任

重，困难多，需要长期工作积累起来的丰富从业经验和卓越的工作技能才能胜任，在他们离职后的工作交接过程中，由于继任者对工作和环境的不熟悉，短期内不能顺利地完成所在岗位的职能，会在一定程度上造成企业核心业务运营的无序状态。此外，因核心员工离走所而引起的重大人事变动，会破坏己有的融洽的人际关系与默契的合作方式，进而导致生产效率低下，甚至引发企业内部动荡不安。

（2）导致企业优质稀缺性人力资本的流失。核心员工具有较高水平的专业技能、丰富的工作经验、广泛的知识以及优秀的人格品质以及企业献身精神，他们在全部劳动力中所占的比例很少，是劳动力市场中严重供不应求的稀缺性人力资本。其中，人力资本的作用在现代知识经济条件下已超过物质资本，特别是核心员工这样的优质稀缺性人力资本更是企业资本存量中最活跃的高能资本，所以，核心员工流失是任何企业都承受不起的损失。

（3）浪费大量的企业培训资源，带来昂贵的职位重置成本。企业为了培养核心员工，需要耗费不少的人力、物力和财力为他们提供各种培训学习机会，实施多种形式的人力资源开发方案，如教育资助、脱产培训、岗位轮换、师傅带徒弟等，在核心员工身上用去的培训资源远多于一般员工，而核心员工大量流失则使企业培训资源打了水漂，企业就会变成竞争对手的培训机构。这些员工离职后，企业寻找继任者的成本很高，有时候花大价钱也很难找到同样称职的继任者。

（4）造成企业文化特色的缺失和模糊。核心员工在长期的合作共事中所形成的价值观、行为准则和人际关系氛围是企业文化的核心内容。而且，企业文化只有在被核心员工信奉，并对其他员工产生表率示范作用才能得到遵循和传承，只有通过以核心员工为主体的全体员工的文化创新活动才能获得不断发展的动力源泉。因此，核心员工是企业文化的主要载体，在企业文化的形成、传承和发展中发挥着重要作用。很明显，如果核心员工大量从企业出走，原有企业文化也会随之流失，其结果是企业传统文化特色的淡化或模糊化。论文格式。

（5）企业无形资产遭受巨大损失。企业核心员工流失会导致企业无形资产的损失。当关键技术员工外流时，可能会泄露企业的专利、秘方和最新科研成果等机密技术资料，造成技术泄密；当企业中从事经营管理工作的核心干部跳槽时，则有可能造成严重的商业泄密，因为他们可能会将企业经营策略，管理技术和财务状况透露给竞争对手，这无疑使原企业处于十分不利位置；许多营销骨干人员出走时，

几乎都会同时带走企业客户订单，使企业产品销售量下降乃至陷入困境。核心员工流失还会影响企业形象和声誉，并且涣散企业人心，致使在职员工对个人和企业前途缺乏信心。

（6）削弱企业核心竞争力。具有关键技能的核心员工作为一种稀缺性人力资本是企业核心竞争力的基础和来源，企业文化和企业无形资产是企业核心竞争力的重要构成要素。核心员工外逃会造成企业优质稀缺性人力资本与无形资产的流失，并导致企业文化特色的丧失，因而从根本上破坏甚至摧毁企业核心竞争力。同时，核心员工到竞争对手那里效力或另外创业建立竞争性企业会对本企业构成严重威胁。

三、影响企业核心员工忠诚度的管理问题

目前我国国内对核心员工的人力资源管理制度依然不是很健全，管理思想还较为落后，目前国内管理现状存在以下问题：

（一）将核心员工和普通员工混为一谈。

很多企业还没有完全建立起核心员工的理念，没有将核心员工和普通员工严格地区分开来，使核心员工得不到充分的尊重、信任和认可，因而核心员工的满意度和忠诚度很低。

（二）绩效考核不科学、欠公平。

大多企业对核心员工的绩效考核都缺乏公平性和有效性，很多核心员工反映，就因为绩效考核的不公平性导致他们对企业的满意度和忠诚度下降。

（三）核心员工的薪酬制度不健全且计量方法单一。

许多企业职位评价工作十分薄弱，薪酬管理处在经验管理阶段，缺乏科学管理的基础，因此薪酬制度陈旧不健全，核心员工的薪酬水平偏低，其价值度也没有合理的测评标准。目前，核心员工大概可分为核心销售人员、科研人员、高层管理人员，而我国很多企业还没有将三者的价值度标准区分开来，加之奖金和补贴种类繁多、项目繁杂，发放中的平均主义和随意性较大，对核心员工的激励太少。

（四）核心员工工作积极性不高。

现行的岗位技能工资以技能为主，年资的影响过大，不利于调动核心员工的积极性。

由于难以实现同工同酬，严重挫伤了技能高、绩效好的核心员工的积极性。

（五）企业核心员工流失严重。

企业核心员工重视自身价值的实现，重视自身能力的获取与提高，因此他们希望到更多更优秀的企业学习新的知识，通过流动实现增值，这种个性特征使核心员工本身就有较高的流动意愿。核心员工可能更多地忠诚于他们的专业而非他们所在的组织，他们不断追求对知识的探索，追求事业的发展，而企业要求他们能够创造价值，这就产生了企业与核心员工在目标方面的不同。如果企业不能使核心员工在实现企业目标的同时实现自身的目标，那么就可能导致核心员工的不满，进而造成他们的跳槽。而目前核心员工仍是稀缺的，所以人才的稀缺程度越高，人员流出的拉力越大。

四、提高企业核心员工忠诚度的管理原则

企业核心员工迫切需要有高能性而且能独立思考，但是管理者却需要用一定的方法约束他们。因此，知识型组织的人力资源管理需要遵循以下原则：

（一）管理者要有“和谐”、“亲民”的工作作风。

企业核心员工具有独立的思考能力、价值观和抱负，他们往往和管理者一样对很多事物有深刻的认识，甚至在一些方面要超过他的上级。明智的管理者应该放下架子，把自己摆到与员工相同的位置上，谦虚地接受员工的批评，与员工一起讨论如何改进自己的工作。

（二）管理者要有充分民主的“怀柔”式的工作方法。

企业核心员工对组织的未来发展常具有很多独到的建议，管理者必须静下心来与员工一起讨论组织未来的发展。管理者会发现在某些问题上，他们可能会更有创建，把员工当成志同道合的合作者，会更有利于组织的发展。

（三）管理者要“恩威并重”、敢于批评。

企业核心员工不太喜欢被别人命令，而喜欢根据自己的意愿去做事，但当大家在一起讨论而达不成一致时，就需要进行决策，并采用命令方式强制执行。不必担心知识型人才害怕批评，知识型人才对待批评可能更加理智和客观。对知识型员工进行批评，除了要有理有据以外，还要注意表达出以下三点意思：一是你的工作做得不

错，但凭你的能力还能够做得更好；二是我对你的要求和对其他员工的要求是相同的；三是你们也可以同样地要求我。

（四）制度的公正比合理更重要。

即便某个制度不尽合理，但只要对每位员工一视同仁，往往不会产生大的矛盾。制度的合理性可以根据需要不断改进，但制度执行的公正性一定要自始至终坚持下去。

（五）上级对下级要忠诚。

即管理者对员工要忠心耿耿，以换取员工对管理者的忠心，管理者应该像对待自己的上级一样对待自己的下级。上级应该积极维护下级的利益，下级工作中出现了差错，要积极承担自己的领导责任，而不是将所有的过错推给下级。

五、提高企业核心员工忠诚度的策略

现有的管理模式已经不能激发核心员工对企业的忠诚度，因此有必要运用科学的激励模式和完备的人力资源管理策略，使核心员工个人价值最大化，对企业产生归属感，愿意为企业发展出智出力，实现组织的目标。

（一）建设注重知识、知识共享的企业文化。

在各大中小企业中，企业文化的首要内容就是尊重知识，尊重人才，只有受到尊重的人才会贡献自己的知识。各企业还要提倡知识共享与创新的价值观，建立开放而又充满信任的工作环境，不断使核心员工对知识创新有新的需求，鼓励知识共享和利用。只有在这样的组织氛围中才能够建立学习型组织，并为员工创造终身学习的良好环境．提升整个企业的知识氛围，从而吸引更多的优秀人才。

（二）建立科学化，多层次的核心员工激励模式。

在核心员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。管理专家玛汉·坦姆朴对知识型人才激励问题的问卷调查结果显示，排在前三位的有效激励因素依次是个体成长(33．74％)、工作自主(30．51％)、业务成就(28．69％)，金钱财富的重要性排在最后(7．07％)。不难发现，对于核心员工

而言，工作自身和工作结果就是员工最好的激励。(1)工作激励。从工作本身入手对核心员工进行激励，为他们安排恰当的工作，并尽可能地丰富工作内容，增加工作的挑战性，并及时对他们的工作效果进行反馈，让他们感觉到自己的工作是重要的，是有发展前途的。(2)参与激励。核心员工都有参与管理的要求和愿望，要创造和提供一切机会让他们参与管理，授予与其职责相适宜的决策权和行动权，以此激发他们对企业的归属感、认同感，进一步满足他们的自尊和实现自我的需要。(3)培训激励。彼得·德鲁克说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。核心员工对自我成长的要求很强，应通过培训提高他们的知识和技能，激发他们的工作热情，努力与企业同步发展，成为企业最稳定可靠的人才资源。

(4)发展激励。进行职业生涯规划，开展职业生涯管理，引导核心员工将自我实现目标与组织目标相结合，让他们积极参与其中，清楚地看到自己在单位中的发展道路，树立在单位事业的发展中实现自身价值和人生理想的信念。(5)物质激励。物质激励是一种最基本的激励手段，要通过包括工资、奖金和福利等薪酬激励，提高他们的收入水平，改善他们的居住条件，满足他们在社会地位、社会交往以及学习，文化娱乐等精神层面的需求。

（三）坚持以人为本，为知识型人才创造实现个人价值的发展空间。

“以人为本，尊重人性”作为现代管理的理念，强调以人为中心，把人作为组织管理核心和重要的资源，在重视人、尊重人、服务人的价值观下，充分调动人的积极性，努力提高企业经济效益，其中贯穿着信任、关心、情感、激励，体现着管理者对人性的高度理解和重视。特别是在核心员工占据多数的科研单位，管理者不能把员工视为单纯的人，以满足其生存需求和物质利益作为管理契机，而是要注重员工的自我价值实现等高层次精神需求，以提供创造性的条件、鼓励个性发挥的环境来调动员工的积极性，在平等的引导和交流中，建立起单位的经营理念，将外部控制转化为自我控制，使每个员工自发地形成对单位的忠诚感和责任感，进而使员工的个人价值实现与单位的生存发展合而为一。

（四）充分授权，委以重任，提高核心员工的参与感。

根据核心员工从事高能性，自主性工作的特点，企业一方面要根据任务要求

进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，不宜进行过细的指导和监督；另一方面，要为核心员工独立承担的工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其活动的顺利进行。对核心员工的授权要建立相应的授权式组织结构。一是上级管理者要有一定的超脱性，将部分管理权授予下级，让其充分自治：二是将下级转变为领导者，赋予他们领导职责。授权式管理要求各个事业部、分公司、职能部门以及各个工作岗位的管理者与核心员工，在其专门业务领域内成为超过上级水平的领导者；三是扩大非上级干预的业务流程，让下级员工按照任务要求，自行制定解决方案，处理实施中出现的问题。此外，委以重任也是激励核心员工的重要途径。教育心理学中有种管理效应的说法，意思是对受教育者进行心理暗示，你很行，你能够学得更好，从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。在管理核心员工方面，企业也可以对员工委以重任，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的创造力。

（五）开展教育培训，加强人才培养和选拔。

管理大师彼得·德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉，在知识经济时代，这种培训与教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。为使优秀的核心员工尽快成长，企业为其提供成长的环境是十分重要的，而从企业内部选拔领导人才，则是许多成功企业的共同经验。柯达公司一直强调领导人才要从内部寻找，这样不仅可以发挥核心员工的潜力，而且可以为企业造就一个人才库，让员工有充分施展才华的机会。员工工作一段时间后，如果表现出色就会得到提升，即使本部门没有空缺，也会被安排到其他部门，优秀员工可以根据个人的能力和志向，设定自己的发展轨迹，一级级的向前发展。在核心员工更加注重个人成长的前提下，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为核心员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备创新能力。

（六）采取宽容式管理，实行弹性工作制度。

管理大师德鲁克在剖析管理行为的实质时深刻指出，人们从内心深处是反对被“管理”的，这一观点适用于核心员工，因为核心员工对于自己所从事工作的了解

要比他们的老板深刻得多。对于核心员工而言，监督是一座特殊的地狱，他们在各种繁杂的规章制度束缚和监督严管下，可能丧失所有的激情和创造力，我们应当“引领”核心员工，而不是“管理”核心员工。引领而不是管理，意味着要为核心员工创造更为宽松、开放的工作环境，具体包括自行工作的权力，自主安排时问的弹性工作制，自由发表意见的氛围，创造充满乐趣和关爱的工作环境等。采用宽容式管理并不是容忍让其犯错误，而是给他心理宽容，让其自行改正错误，增进他对企业的信赖和忠诚感，让其创造性潜力得以发挥。大部分核心员工，尤其是优秀的杰出人才，非常重视自己的工作空间，也更喜欢工作的自由，以及更具张力的工作安排。因此，对于核心员工只需对其工作结果提出要求和考核，而无需对中间过程进行严格监督。在企业能力范围内，为员工解决后顾之忧，也是创造宽松工作环境的重要方面，企业应在重视核心员工事业发展的同时，千方百计为员工免除后顾之忧。许多大型企业如GE、IBM等，都为员工设立了子女幼儿园，解决有关家庭困难，这样就使员工能够安心工作。实践证明，注重对员工的感情投资，是企业留住核心员工的关键。

六、结束语

总之，在经济不断发展的新形势下，核心员工作为企业关键知识和技能的拥有者，是企业参与市场竞争的有力武器。提高核心员工对企业的忠诚度，不让核心员工跳槽，积极发挥自身的资源优势，形成企业的核心竞争力,保持企业的可持续发展，是企业能够立于行业前列的有力保障，也是企业应该着力探讨的问题。

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