企业员工绩效评估 论文

摘 要

企业如何面对现实，抓住机遇，在越来越激烈的竞争环境中占据主动地位，富有献身精神的售后部员工成为其重要的竞争武器。从某种意义上说，当今企业的竞争就是人才竞争。对于汽车 4S 店这类服务型企业来说，“人”不但是最核心的竞争元素，更可以说是唯一的竞争元素。客观、公正、准确地对售后部员工实施绩效考核管理，并将绩效考核管理与公司战略目标管控、人力资源开发以及薪酬管理等管理工作相结合，对汽车 4S 店在培养人才、使用人才和留住人才等方面具有十分重要的意义。本文以宁夏银川市广汽*********德胜4S店为研究主体，针对该公司在绩效考核管理中存在的各种问题，结合绩效考核的相关理论知识，力争设计出一套简单易行、真正提高售后部员工的总体绩效水平、满足公司发展需要的绩效考核体系。

【关键词】:4S店，企业售后部员工，绩效考核

Abstract How to face the reality, seize the opportunity to enterprise, occupy the active position in the increasingly fierce competitive environment, dedicated staff to become the important weapon in competition. In a sense, the enterprise competition is the talent competition. For the automobile 4S shop for this kind of service enterprises, "man" is not only the core competitive elements, more can be said to be the only competition elements. Objective, fair and accurateimplementation of the performance appraisal management of employees, and combine the performance appraisal management and the strategic

resources objectives of the company management, human development

and compensationmanagement, the automobile 4S shop in cultivating talents, using talents andretain talents and so on has a very important significance. This paper takes Ningxia Yinchuan Guangqi Wan Yi Feng Desheng 4S shop as the researchsubject, in the light of various problems existing

with in the corporate performance knowledge of evaluation management, combined relevant theoretical performance appraisal, and strive to design a set of simple, to truly improve theoverall performance level and the need to meet the development of companyemployee performance appraisal system.

【Key words】:The 4S store, employee, performance evaluation

目 录

1 绪论 ............................................................ 1

1.1 选题背景 .................................................... 1

1.2 本文所应用的理论 ............................................ 2

1.2.1 绩效考核的定义......................................... 2

1.2.2 绩效考核的作用......................................... 3

1.2.3 绩效考核的主要方法..................................... 4

2 *********德胜店售后服务部售后部员工绩效考核体系现状分析 . 7

2.1 *********德胜4S店概况 ...................................... 7

2.2 *********德胜店售后部售后部售后部员工绩效考核体系现状 ....... 9

2.2.1 考核的主要方式和方法................................... 9

2.2.2考核的基本周期 ........................................ 10

2.2.3考核结果的运用 ........................................ 10

2.3 *********德胜店人员绩效考核体系存在的问题 .................. 11

2.3.1 360度考核未起到应有的考核作用 ....................... 11

2.3.2 工时分配不能均衡...................................... 12

2.3.3考核方式比较单一且考核周期设置不合理 .................. 12

2.3.4绩效考核结果缺乏约束且应用偏向短期行为 ................ 12

2.4 *********德胜店售后部售后部售后部员工绩效考核体系存在问题的原

因 ............................................................. 12

2.4.1企业人员层面的原因 .................................... 13

2.4.2环境层面的原因 ........................................ 15

3 *********德胜店售后部售后部售后部员工绩效考核体系的优化 15

3.1 *********德胜店售后部售后部售后部员工绩效考核优化的原则和思路15

3.1.1 优化设计的原则........................................ 16

3.2 *********德胜店绩效考核体系优化思路 ....................... 17

3.3 绩效考核体系优化的准备工作 ................................. 18

3.3.1 完善各岗位的岗位说明书................................ 18

3.3.2 工作流程的优化........................................ 21

3.3.3 确定绩效考核领导小组.................................. 22

3.3.4 绩效考核的对象及方法.................................. 22

3.3.5 调整考核周期 ......................................... 23

3.3.6 合理分配.............................................. 24

3.3.7 建立合理的奖罚制度 ................................... 24

4 绩效考核体系实施中可能遇到问题的预测和应对措施 .......... 25

4.1 可能遇到问题的预测 ......................................... 25

4.2 问题的应对措施 ............................................. 26

4.3 绩效考核结果的申诉机制 ..................................... 28

6 结论 ........................................................... 28 参 考 文 献 ...................................................... 29 谢 辞 ............................................................. 31

*********德胜店售后服务部售后部员工绩效评

估

1 绪论

1.1 选题背景

现代企业管理中，没有人会否认人才对于企业的重要性，人力资源是企业发展的第一要素，人员的有效管理是提高企业经济效益的关键。

“21 世纪什么最贵？人才！”电影《天下无贼》中葛优的这句名言道出了无数企业管理者的心声，如何挖掘和培养人才，以及如何让人才充分发挥其作用是所有企业管理者的第一课题。在众多导致人才流失或不能充分挖掘其潜能的因素中，售后部员工绩效管理体系的不完善或不合理是其中之一。企业管理者需要给企业建立一套切实可行的绩效管理体系，这对于吸引、留住和激励优秀人才，提高售后部员工的工作满意度和归属感，促使售后部员工完成组织的目标都是至关重要的。

如今，汽车 4S 店在业内一直自嘲为“铁打的营盘流水的兵”，由于过去十年中国汽车行业发展的速度过于迅猛，在这十年间，汽车 4S 店这个行业从刚刚开始兴起发展到今天的超过一万家，行业的极速发展导致了人才的稀缺，再加上多数 4S 店在经营管理中还不够成熟，人力资源管理滞后，造成整个行业人员流动性极大，多数 4S店的人才流失率居高不下。作为服务行业，汽车 4S 店最宝贵的资源便是人力资源，如何控制人员的流失、并充分激发售后部员工的工作潜能和提高售后部员工的工作能力是每个汽 车销售服务企业的管理者最为关心的问题。

绩效管理是人力资源管理工作的核心工作，它通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，达到实现企业愿景目标、提升组织整体工作绩效和工作方法以及确立合理利益分配评判标准的目的。在激励售后部员工的众多因素中，绩效考核所起到的效用最大，导向性最强，因此，企业合理的设计和执行绩效考核体系，对于能否正确地引导售后部员工、激励售后部员工开展工作、并且让售后部员工感觉到满意就显得尤为重要。

1.2 本文所应用的理论

绩效考核体系在企业中越来越受到重视，从接触的 4S 店来看，几乎无一例外的采用了绩效考核的管理方法，相比起以前很多企业的粗放式管理，“人人头上有指标”的这种绩效管理的确取得了一定的成效，但从总体上来看，绝大多数汽车 4S店的绩效考核体系还是存在着很多问题，具体如下：

第一：缺乏目的性或者目的性不强。许多 4S 店的管理者常常将绩效考核当做是约束售后部员工完成为其下达的工作目标的一种手段，认为绩效考核的目的就是为了确保售后部员工努力工作。这种绩效考核往往会给售后部员工带来很大的压力，导致售后部员工对绩效考核产生抵触情绪，从而造成绩效考核的失败。

第二：考核指标的选择不合理。常见的误区是以考核代替日常管理，多表现在这两个方面：一是管理人员将上级分解下来的指标再二一添作五分解给下属，并不管分解下去的指标下级是否可控；二是将所有的管理要求全部做成指标来考核下属。

第三：考核指标的目标设置随意性大、缺乏科学性。目标设置应该是科学性很强，极具指引性的，其设置原则应该是通过售后部员工的努力可以达到的，而现实中，大多数管理人员采用的都是“拍脑门”定指标的方法，目标设定毫无科学性可言。

第四：绩效考核的执行力不够。在考核时，考核人员常常会受到主观思想的左右，或碍于情面等，考核不严或不够公平公正，破坏了考核体系。

第五：考核的结果只用作于工资或奖金的核算依据，而没有充分的利用考核结果与被考核人进行有效沟通，帮助其认识到工作中不足的地方，从而达到激励售后部员工和提升售后部员工绩效的效果。

总的来说，造成以上问题的根本原因在于这些汽车 4S 店缺乏一套完整、科学的绩效考核体系，研究本课题的意义就在于利用科学的绩效考核理论知识，结合汽车 4S 店的经营特征及组织结构等，设计出一套适用于汽车销售服务企业的绩效考核体系，以达到提高汽车 4S 店售后部员工的工作绩效的目的.

1.2.1 绩效考核的定义

绩效(Performance)在英文中的解释是“执行、履行、表现、成绩”。但是从管理学

的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。目前对绩效的理解上，有绩效就是完成工作任务；绩效就是工作结果或产出；绩效就是行为。Murphy 将绩效的范围定义为：“一套与组织或个人体现工作组织单位的目标相关的行为。”而考核则是一种社会现象，人们为了保证自己的权益得到尊重，为了维持与他人的相互关系，保持相对稳定的地位，自然而然的对他人评头论足，察言观色。绩效考核是一项经常性的人力资源管理活动，一般称之为售后部员工绩效考核，是指企业依据职务标准，采用一定的方法，对企业售后部员工的工作行为、工作绩效、能力和态度进行综合地检查和评定，以确定其工作成绩和潜力的管理方法。其实质即是为人力资源管理开发关于现有售后部员工的信息，为售后部员工的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学的依据。对售后部员工来说，通过绩效考核加深了解自己的职责和目标，获得说明困难和解释误会的机会，了解与自己有关的各项政策的推行情况，了解自己在公司的发展前程，在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感。

1.2.2 绩效考核的作用

(1) 对于人力资源管理的作用

公平合理、高效准确的绩效考核是激励售后部员工最好的手段之一，同时也是人才选拨、人力资源开发、以及有针对有目的的进行售后部员工培训等人力资源管理工作的有效管理手段。

(2) 绩效考核与企业战略目标

首先，绩效考核是保证企业战略目标实现的有力手段，通过对战略目标的分解和逐步逐层的落实，可以最大限度地帮助企业实现战略目标。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高售后部员工的自我管理能力，实现企业战略、帮助售后部员工发展，才是绩效考核的出发点和归宿。 其次，系统的绩效目标体系是对企业战略目标分解的过程。确立了企业的战略后，就需要把企业战略细化为具体指标，这就需要建立企业的绩效目标体系。绩效目标体系制订的过程是一个系统性思考的过程，不仅要考虑企业的财务数据，更要

考虑市场、研发、生产等各个方面的协调发展。目标体系的建立，把企业中许多看似

不关联的竞争要素综合起来，实现公司各类资源的有效配置，确保企业实现良性的可持续发展。 第三，绩效目标通过考核与激励实现对售后部员工行为的指引。合理运用绩效考评结果，对于薪酬结构进行设计调整，与战略引导指标挂钩，体现个人绩效与部门、企业绩效的关联性，可以更好地引导售后部员工关注企业的战略指标，促进部门及企业的整体绩效。第四，绩效考核是提高企业管理效率的重要方法。企业的最终目的是赢利，实现经营目标。而企业战略目标的实现是靠企业中每个售后部员工的工作来达到的，由于人的因素显然是最不可控的，因此，如何对售后部员工进行有效的管理是保证公司目标实现的关键，而对售后部员工有效管理的重要方法是对其绩效的管理。

1.2.3 绩效考核的主要方法

绩效考核是一把双刃剑，绩效考核的方法直接影响考核计划的实施效果和考核结果的正确与否。科学的绩效考核体系可以激活整个组织，但做法不当，可能会产生许多意想不到的后果。以下是几种常用的绩效考核方法：

(1) 行为观察评估法

行为观察评估法是行为锚定等级评估法的一种变异形式，它也是从关键事件中发展而来的一种绩效评估方法。它与行为锚定等级评估法在两个基本方面有所不同。首先，行为观察评估法并不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为。第二，行为观察评估法并不是要评估哪一种行为最好地反映了售后部员工的绩效，而是要求管理者对售后部员工在评估期内表现出来的每一种行为及其出现的频率进行评估。行为观察评估法具体指出了售后部员工需要做什么才能获得高绩效得分。管理人员也可以根据行为量表去监控售后部员工行为，并用具体的行为条件给出反馈，这样售后部员工们便知道他们正在做什么正确的事，哪些行为需要加以矫正。行为观察评估法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点。 同时行为观察评估法也存在一些不足之处：第一，有时不切实际，没有办法考评。第二，行为观察量表法需要花费更多的时间和成本。第三，行为观察评估法过分强调行为表现，这可能忽略了许多工作真正的考评要素，特别是对管理工作来说，应更注重实际的产出结果，而不是所采取的行为。第四，在组织日益趋向扁平化的今天，让管理者来观察在职人员的工作表现，这似乎不太可能，但却是行为观察评估所要做的。

(2) 360 度绩效考评法

360 度绩效考评方法又称全方位评估制度，由美国的典范企业英特尔提出并加以实施的。它是指从售后部员工自己、上司、同事以及顾客等全方位了解个人绩效以及各方面的能力。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从上司、部属、同事甚至顾客处获得多角度的反馈，也可以从这些不同的反馈中清楚地知道自己的优缺点，使个人非常清楚以后在哪些地方可以完善自身，扬长避短。 360 度绩效考评方法的优点在于全员参与和考评全面，克服了关键绩效考评法和其它考评方法所无法评价的部分，打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。360 度绩效考评方法可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法，防止被考核者急功近利的行为，较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。360 度绩效反馈法实际上是售后部员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和积极性，售后部员工的积极性会更高，满意度会更高。

360 度绩效考评法的不足之处主要有两个方面：一是考核成本较高。360 度考评方法所耗费的时间和精力较多，每一位售后部员工可能都要参与对其他多人的考评，对考评组织者的时间精力要求较高。二是主观影响因素较大。售后部员工在对他人进行考评时，难免会加上个人的主观情绪，对关系好、个人印象好的售后部员工评分较高，对有私人恩怨的人给予恶意评分。

(3) 关键业绩指标法

关键业绩指标(KPI)法是通过对售后部员工工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键绩效指标，并以此为基础进行绩效评估的模式。它是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续的提高企业的经济效益。关键业绩指标法的核心是关键业绩指标值，关键业绩指标值是用来衡量评估对象工作是否达到公司期望的参照标准，是确保绩效管理体系公平客观性的关键环节，它包括目标指标、挑战指标，以及工作目标完成效果的衡量标准。

企业关键业绩效指标可以使管理人员明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。关键绩效指标往往包括企业或部门的重要经营结果，其目标值的设

定直接关系到企业的经营目标，涉及到企业预算、核算等其他相关管理程序，因此往往需经过正式的估测、试算，予以慎重确定。

KPI 考评法有如下优点：首先，关键业绩指标为评估者在向被评估者解释绩效评估结果时提供了确切的事实依据；其次，关键业绩指标能够确保绩效评估的依据是被评估者整个绩效期间的表现，从而避免了短期效应；最后，通过保持动态的关键业绩指标可以使评估者获得被评估者采取何种途径消除不良绩效的具体实例，从而为企业提供成功的管理案例。 但是，KPI 考评法也有其缺点：在绩效评估过程中，每一项指标都可能对评估结果产生较大的影响。此外，仅凭关键绩效指标来确定被评估者的薪酬调整及晋升决策并不完全合理。所以，关键业绩指标有时与其它绩效评估相结合，作为有力的数据补充。

(4) 目标管理法

目标管理法(MBO)是一种过程管理方法，它是由管理大师彼德·得鲁克最先提出来的。目标管理是以目标的设置及完成情况的检查、并根据检查结果实施奖惩为手段，通过售后部员工的自我管理来实现企业经营目标的一种管理方法。 目标管理有以下特点：

1) 目标管理中的“目标”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权。

2) “目标管理”强调个人目标、团体目标和企业目标的统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起。

3) “目标管理”采用售后部员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。

4) “目标管理”根据上下级结合制定的评价标准自我评价工作成果并作出相应的改进。

为保证目标管理的成功，目标管理应该做到以下几点：第一，确立目标的程序必须准确严格，以达到目标管理项目的成功推行和完成。目标管理还应当与部门的年度和月度预算计划、资等财务性指标相结合，部门每月所用费用和每月预算的差距不得大于 10%，同时还将对各个部门的非财务性指标进行严格的考核。

目标管理的缺点在于以下三个方面：

1) 使用目标管理方法需要对目标管理的整个体系向售后部员工做耐心的解释工作，

说明目标管理是什么、它怎样发挥作用、为什么要这样做、它在评价管理工作。

2) 目标管理和其他各种计划工作一样，如果那些拟订目标的各级主管人员得不到必要的指导方针，不了解计划工作的前提条件和企业的基本战略和政策，那么他们就无法制订出正确的目标，也就无法发挥目标管理的作用。

3) 目标难以确定。一方面可考核的目标是难以确定的；另一方面使同一级主管人员的目标都具有正常的‘紧张”和“费力”程度更是困难的，而这两个问题哈是使目标管理取得成效的关键。

2 *********德胜店售后服务部售后部员工绩效考核体系现状分析

2.1 *********德胜4S店概况

1998年以前,我国还没有汽车4S店,它最早出现在欧美等国家。所谓4S,是指一种全套打包销售汽车方案,包括Sale、Spare part、Service以及Survey,翻译成中文分别指全车营销、零配件、车辆保养服务以及客户服务反馈。4S营销采用连锁经营模式,每家加盟店根据合同规范进行店内装修、统一品牌标识以及提供标准的服务配套。每家4S店都与汽车生产厂商签订了长期业务合作协议,汽车厂商挑选资金雄厚的投资者加盟,打造一流的服务环境和质量,以提高本品牌的市场影响力和知名度。

从销售模式来看,4S店是一种极具个性化的营销渠道,它具有高度统一的服务理念和流程,能够有效扩大汽车品牌的市场知名度。宁夏*********汽车销售服务有限公司是广汽丰田汽车有限公司认定的宁夏省内经销商，成立于2009年,注册资金1200万，主要经营广州丰田有限公司(以下称广汽丰田)生产的丰田品牌汽车，纯正的零部件及装饰件的销售和服务业务。广汽丰田*********德胜店是按照广汽丰田统一建店标准开发建设的4S店，坐落在宁夏银川市德胜工业园区虹桥北路，销售以凯美瑞为主轴的，雅力士、汉兰达、逸致和FJ酷路泽等车型。公司以《广汽丰田宪章》为指导准则，以为顾客提供尊贵的、贴心的服务为渠道理念，运用高素质、专业化的售后部员工队伍，努力实现顾客满意度第一。 公司的项目整体上以信息化作业为主,人工作业为辅,并提供各方面的技术支持,使整个项目的工作在起点和控制上都达到新的层次。广汽4S店各部门的核心人员,长期从事汽车行业的相关工作,大多数售后部员工多次参加丰田品牌汽车相关技能的系列培训,*********

德胜4S店将在丰田品牌汽车的统一指导下结合自身在品牌经营管理中所积累的丰富经验。公司秉承广汽丰田企业理念，通过汽车创造美好生活，服务和谐社会，尊重个性，团队合作，始终贯彻“顾客第一”宗旨，根据顾客的需要提供高品质的产品和高质量的服务。 为广大用户提供多元化的、与众不同的优质服务。公司目前占地将近17000平米,建筑,建筑面积5000平方米。*********德胜店不断追求客户满意度.全店共 130 余名售后部员工，其中销售部售后部员工 30 人，售后服务部售后部员工 80 余人，

其组织结构为：

图1 4S店组织结构

各部门主要职能如下：

销售部：负责丰田品牌汽车的销售，及二手车置换。

市场部：负责广宣、市场活动策划及实施、市场信息收集等。

售后服务部：负责汽车维修保养、保修、汽车精品销售、汽车保险代理、保险理赔等业务。

财务部：负责公司会计核算、资金管理、财务监督、稽核、审计检查等职能。 行政部：负责人力资源、行政管理、公共关系、日常事务等职能。

*********德胜店的经营利润主要来源于新车销售和售后服务两大板块。2013 年，*********德胜店销售新车 2000 辆，单台销售毛利约 6000 元，销售毛利总额达到 1200万元；售后服务维修车辆达到 28000 台次，单台维修收入约 1000 元，售后服务毛利35%，服务毛利总额达到 980 万元。

2.2 *********德胜店售后部售后部售后部员工绩效考核体系现状

2.2.1 考核的主要方式和方法

目前*********德胜店人员的绩效考核主要釆用两种方式:一种是目标管理考核法,主要是针对部门层面的考核。*********德胜店每年年初根据经营情况制定自己的年度经营业绩目标,并将目标分解到各个部门,然后下达给各个部门年度的经营业绩达成目标和其他相关的考核指标,各项指标分别赋予不问的权重,年末根据各项指标的实际完成情况,核算各个部门的考核分数。各个部门的考核分数直接与售后部售后部员工的个人年度绩效考核分数挂钩,作为*********德胜店售后部售后部员工的个人年度综合绩效考核分数的重要组成部分。部门考核指标包括经营业绩考核指标以及分类指标。另一种是360度考核法,主要是针对个人层面的考核。*********德胜店为增强售后部售后部员工对于个人素质和能力的重视和提升,在年度绩效考核实行360度考核。即由上级一^*********德胜店考核部门(人力资源部及相关业务管理部门)、平级一*********德胜店销售部门成员、下属一*********德胜店售后部售后部员工分管售后部售后部员工三个层面进行考核评分。考核最终分数以*********德胜店考核部门的评分为准,其它两个层面的评分仅做参考。*********德胜店售后部售后部员工

表1。

目前绩效考核指标及权重分布表见表1。

*********德胜店售后部售后部员工绩效考核分数=*********德胜店售后部售后部员工部门层面考核得分x50%+*********德胜店售后部售后部员工个人层面考核得分>

考核方法：总体上，整个部门的考核方法依靠集团公司每个月要求的任务量分配到每个小组，最主要的一部分是分配到机电组。对每个小组每月需要完成的轮胎、电瓶、雨刷片、工作工时和创造的收益做出明确的规定。约定按完成的程度分名次，最高小组奖励1000元，然后是700元。但是在月末考核时，机电二组轮胎和电瓶等主要商品超过目标，月效益超过分配效益。售后服务部经历以雨刷片等小件未完成指标为由只奖励机电二组700元。

对每个小组员工的考核方式主要是依靠每天的点名、完成工时、工作是规范程度、售后服务部总工的监督和客户投诉来完成。每天早上8：50点名，会对前一天做个小结，指出前一天那些地方有问题，总工也会对前一天出现的一些摆放不规范等问题做出指针和批评，但是不能引起足够的关注，除非可以指定是某一位员工的问题，相应的会做出扣除50至100元不等的工资。小组内的员工的工时是小组每月工时平分得到，每天能完成多少工时主要靠接待分配到的维修车辆决定。

2.2.2考核的基本周期

*********德胜店售后部售后部员工考核主要有两个周期，一是每月根据集团公司的规定对每月的完成效益进行考核，二是公司按年对员工进行整体考核两种。

2.2.3考核结果的运用

年终考核分数分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。考核分数为95分(包含95分)以上为优秀(若得分95分以上的人员超过考核人数的30%,则按考核得分高低排序并以30%为限确定优秀人员,其他人员为良好);80 (包含80分)-95分为良好,60-80分为合格,60分以下(不包含60分)为不合格。其中有如下情况之一的,当年年度考核结果视为“不合格”:

①未经*********德胜店同意,不按规定参加年度考核的;②严重失职,给*********德胜店利益或声誉造成严重损失、重大事故或不良影响的;③拒不接受*********德胜店分配的任务,消极抵制、不履行工作职责的;④无视工作纪律,出勤率低于80%或无正当理由不参加应当参加的会议,超过50%以上的。考核结果一般不直接反馈给*********德胜店售后部售后部员工本人,而是存入*********德胜店售后部售后部员工个人档案。考核结果作为

*********德胜店售后部售后部员工年度评先和年度绩效奖金分配的参考依据。考核结果与绩效工资挂钩,连续两年考核结果为“优秀”的,基本年薪上调一档;连续两年考核结果为格”的,基本年薪下调一档;考核结果为“不合格”的,按规定给予降职、降薪处理。

每月考核主要是为了核算这个月员工工资数额，根据小组内的效益完成量和个人每月工时及每月扣除的金额来完成员工工资的计算。

2.3 *********德胜店人员绩效考核体系存在的问题

2.3.1 360度考核未起到应有的考核作用

在目前的*********德胜店售后部售后部售后部员工360度考核中,同级互评和下属评价仅作为绩效考核评分的参考,这就会造成*********德胜店售后部售后部售后部员工只重视上级对自身的评价,而忽视甚至根本不在乎同级和下属对自己的评价。这样将不利于*********德胜店售后部售后部售后部员工发现和改进自身的不足,不利于*********德胜店售后部售后部售后部员工的团结和稳定,甚至可能会出现个别*********德胜店售后部售后部售后部员工在销售部门不配合工作,售后部售后部售后部员工间关系紧张,业务管理能力差,但由于其与*********德胜店考核人员个人关系良好,360度考核时个人考核评分仍能得高分的现象。

由于*********德胜店考核人员与售后部售后部售后部员工都比较熟悉,有些甚至曾是同事或上下级关系,所以在考核过程给人情分不可避免。个别*********德胜店售后部售后部售后部员工在公司工作能力差,人际关系紧张,但是由于他们与*********德胜店考核人员个人关系较好,他们的绩效考核分数等级每次都能被评定为“合格及以上”。这样的结果影响了考核结果的公平、公正,助长了拉关系、请客送礼的不良考核风气。同时在考核过程中产生的晕轮效应、近期效应等主观因素也会造成不同程度的考核偏差。

2.3.2 工时分配不能均衡

小组每天完成的工时的多少取决于前台接待员工分配到个小组的维修车辆的数量来决定。这样不可避免的是前台接待会根据自己和每个小组的关系来分配车辆。通过15天的实习，我看到机电二组每天早上点名结束后就会有车辆进入维修，但是机电一组大多是机电二组工位满后才能有车辆进入维修。这样的话在每月结束后工时总数两组不平衡。并且前台可能会根据车主车辆需要维修的项目分配车辆，比如需要更换轮胎或电瓶的较多的分配到机电二组，这样机电二组就能很好的完成每月要求的主要指标，但是机电一组就会比较困难。

2.3.3考核方式比较单一且考核周期设置不合理

目前*********德胜店对售后部售后部售后部员工绩效考核主要采取两种方式,一是目标管理考核,二是360度考核,这两种方式一种偏定量考核,一种偏定性考核,相对比较单一,在实际考核过程中可以根据售后部售后部售后部员工的特性适当增加一些综合考核方法,例如增加岗位述职、平衡计分卡法等综合考核方法。同时*********德胜店对售后部售后部售后部员工的绩效考核是每年开展一次,考核周期偏长,对售后部售后部售后部员工的绩效情况无法及时掌握,这不利于考核的公平公正。同时因为员工流失率比较高，所以考核周期过长。

2.3.4绩效考核结果缺乏约束且应用偏向短期行为

实施绩效考核的目的就是要促使被考核者提高自己的个人绩效来实现公司整体绩效的提升,考核结果的及时反馈十分必要,通过反馈可以让被考核者清楚的知道自己工作中存在的问题和不足,督促其去制定绩效改进计划,实现个人绩效的全面提升。虽然每天早上总工和经理都会指出一些问题，但是一般不能引起员工很好的关注，并且对于一些具体到某个员工的问题，实行扣除工资的方法会引起一定的抵触心理。而且应为经理对于月末小组奖金的不能全额奖励，以一些小指标为完成为理由少奖励一部分让整个小组的员工都降低了积极性。

2.4 *********德胜店售后部售后部售后部员工绩效考核体系存在问题

的原因

2.4.1企业人员层面的原因

(1)企业领导对绩效考核过程关注程度不够

绩效考核工作的成败与企业领导的重视与支持力度直接相关。企业领导重视考核工作,则会引导企业绩效考核部门对考核工作的重视,督促考核部门采取更多的措施和方法来确保绩效考核工作有序、有效的在企业内部推行。相反,如果企业领导不重视、不支持绩效考核工作,再完善的绩效考核制度、再先进的绩效考核方法都会使企业的考核工作流于形式。*********德胜店领导能够认识到绩效考核在人力资源管理工作中的重要作用,能积极主动在全公司推行绩效考核工作,这从一个侧面说明了*********德胜店领导对绩效考核工作的重视。但是在绩效考核实施阶段,*********德胜店领导由于忙于开拓业务等原因,较少关注*********德胜店售后部售后部售后部员工绩效指标的制定、绩效评分、绩效沟通反馈等考核过程,较多关注*********德胜店售后部售后部售后部员工的绩效考核分数和评定结果以及*********德胜店售后部售后部售后部员工年度评先、年度绩效工资分配等工作。在*********德胜店领导的影响下,容易造成*********德胜店绩效考核部门在实施*********德胜店售后部售后部售后部员工绩

效考核时也只重视考核结果而忽视考核过程,注重绩效考核的形式而轻视绩效考核的内容和效果,这也是造成目前*********德胜店售后部售后部售后部员工绩效考核工作流于形式的重要原因。

(2)考核人员随和的个性致使在评分时趋向于宽松

考核人员的个性特点,如性格、态度、情绪与心境等对考核评分都会产生一定的影响。比如考核人员是一个做事认真负责的人,则对考核工作也会认真对待,考核评分过程中就趋向于严厉。相反考核人员是一个随和开朗的人,则对考核工作就会比较容易忽视细节,考核评分过程中就趋向于宽松。目前对*********德胜店售后部售后部售后部员工进行绩效考核的考核人员主要由*********德胜店人力资源部等部门的经理和主管组成。这些人员都有良好的人际关系,性格一般比较随和,容易相处,因此他们在对*********德胜店售后部售后部售后部员工进行绩效考核评分时趋向于宽松,考核分数一般都被评的较高,却相差不大。如2011年所有*********德胜店售后部售后部售后部员工绩效考核平均分为82.5

分;2013年所有*********德胜店售后部售后部售后部员工绩效考核平均分为84.75分。

(3)较好的个人关系导致考核中出现“人情分”

考核人员与被考核者的个人亲疏关系、相识程度也会影响考核结果的公正和公平。企业内部复杂的人员关系,使得具体的考核过程难免受到个人亲疏关系的影响。个人关系良好或者私交较深的,不管被考核者实际工作表现是否较差,也会给其评个高分;个人关系一般或者私交不深的,一般就随意给被考核者评个分。人情分会造成考核评分的结果偏离甚至严重偏离被考核者的实际工作表现。*********德胜店考核人员与*********德胜店售后部售后部售后部员工都比较熟悉,有些甚至曾经是同事或上下级关系,所以在考核过程给人情分不可避免。

(4)考核者主观因素的影响造成考核偏差

在绩效考核评分过程中即使有科学的考核评估体系,但仍可能出现考核评分受主观因素、人为因素的影响,这些影响无法避免,但是可以尽量减少,这也是目前绩效考核专家、学者一直在研究、探讨的重要课题,*********德胜店考核人员对*********德胜店售后部售后部售后部员工绩效考核评分时经常会受以下三种主观因素的影响:

①晕轮效应。又称光环效应、成见效应,是指考核者对被考核者的最初印象决定了他的总体评价,而看不准被考核者的其他绩效要素和客观工作表现。常表现为用售后部售后部售后部员工的某个特性去推断其其他特性,造成以偏概全的评价偏误。当被考核者是对考核者表现特别友好或特别不友好时,晕轮效应是最容易发生的,将直接导致过高考核或者过低考核。比如*********德胜店考核人员在对*********德胜店售后部售后部售后部员工考核评分时,会不自觉地将*********德胜店售后部售后部售后部员工的人际关系处理能力与其工作绩效直接关联起来,片面的认为*********德胜店售后部售后部售后部员工人际关系处理能力强的,其工作绩效也强,反之亦然。

②趋中效应。当考核统计数据表明大多数售后部售后部售后部员工的绩效水平被评价为接近中等水平时,就产生了趋中效应。这种过于集中评价的评价结果往往是对工作绩效的扭曲,它既不公正,又挫伤被考核者的积极性。2011年*********德胜店售后部售后部售后部员工绩效考核分数分布主要集中在80-85分之间,并且他们的考核分数相差并不大,考核最高分与考核最低分也仅相差10分。造成这个结果的主要原因是*********德胜店考核人员在考核评分过程中受趋中效应影响较大,他们给*********德胜店售后部售后部售后

部员工的考核分数都普遍较高,通过“考核送高分、做老好人”的方式,不得罪任何一个*********德胜店售后部售后部售后部员工。

③考核标准理解误差。考核者对考核标准理解差异而造成误差,也就是说,不同的考核者对“优秀、良好、合格及不合格”等考核标准在理解上会存在不同程度的偏差。*********德胜店售后部售后部售后部员工绩效考核评分过程中也会发生类似的误差,不同的考核人员由于对考核标准理解存在偏差,同一个考核指标给出的考核分数也不尽相同。

2.4.2环境层面的原因

(1)舒适的工作环境是取得较高的绩效考核分数的基础

工作环境是影响售后部售后部售后部员工绩效的一个重要因素。工作环境是售后部售后部售后部员工工作和生活的基础,对售后部售后部售后部员工生理和心理有着显著影响。一些学者的研究结果表明工作环境可以通过对售后部售后部售后部员工自我效能感的影响进而对其工作绩效也能产生显著影响。当一个售后部售后部售后部员工处于一个充满活力与创造力、彼此之间相互信任和激励的团队中,他个人的绩效肯定较高;相反,当他处于相互猜疑与妒忌、安于现状、没有生机的团队中时,他个人的绩效也肯定会低,这是团队规范对个人影响的集中体现。事实也证明*********德胜店领导班子团结、和谐,其绩效考核分数相对较高,相反公司领导班子明争暗斗、关系紧张,其绩效考核分数也会相对较低。

(2)和谐的其它环境是绩效考核工作有效实施的保障其他环境主要体现在社会环境、经济环境、政治氛围、法律意识以及人们的价值观上。以竞争和效益为特征的市场经济,只有形成成熟的良性循环机制,把绩效考核工作作为提升企业管理水平的有力抓手,才能使绩效考核工作在公平公正的环境中得到有效实施。

3 *********德胜店售后部售后部售后部员工绩效考核体系的优化

3.1 *********德胜店售后部售后部售后部员工绩效考核优化的原则和思路

*********德胜店原有的售后部售后部售后部员工绩效考核指标以业绩为主,这种重数量轻质量、重业绩轻发展的考核指标体系,不但与企业的战略目标相背离,使售后部售后

部售后部员工不得不关注个人短期利益,产生过分追求个体利益和局部利益的短期行为,而且也造成了*********德胜店内部人员间的恶性竞争,这些问题的存在直接会使得

*********德胜店的整体绩效下降。另外,*********德胜店售后部售后部售后部员工在企业处于一种边缘状态,他们缺乏对组织的认同,在组织内部更缺乏一种凝聚力,因此,我们有必要改变原有的对*********德胜店售后部售后部售后部员工的考核方式,建立一套质量与数量并重、业绩与发展相依、长期与短期利益平衡、主观与客观绩效统一的考核指标体系,改善*********德胜店售后部售后部售后部员工的个人绩效,实现有效的激励机制、良性的岗位调整机制和顺畅的沟通反馈机制,克服目前对售后部售后部售后部员工考核中存在的短期性、片面性的缺陷。这样可以使售后部售后部售后部员工体会到在本企业工作是有价值的,也能增加售后部售后部售后部员工对组织的认同感、提高售后部售后部售后部员工的工作效率和更好的满足客户需求,从而更好的实现*********德胜店的战略目标和长远利益。

3.1.1优化设计的原则

本文在对现有存在的考核工作问题进行改进和优化时,主要遵循了如下原则:

(1)目标导向原则。绩效考核的目标并非简单的对考核结果进行排名,而是要充分发挥绩效考核对实现发展任务的“指挥棒”和“风向标”作用,激励被考核者向

正确的战略方向和实践目标发展,考核改进优化方案应充分遵循以目标为导向的作用。

(2)文化主导原则。通过绩效沟通与反馈,考核者不断强化管理,提高自身在沟通、领导和解决问题方面的能力,促使企业形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化,确立组织评价文化的价值导向,明确*********德胜店阶段战略目标和主体文化底蕴背景,从而确立基本优化思路。

(3)可行性与实用性原则。可行性应考虑和绩效标准相关的资料来源,预测在考核过程中可能发生的问题、困难和障碍,在制定绩效考核改进方案时也要充分考虑

成本因素。另外绩效考核改进优化方案要具有实用性。首先,考核的指标的选择要以实现企业目标为前提。其次,考核方案应针对不同部门和不同岗位售后部售后部售后部员

工素质的特点和要求来设计。

(4)多方协商的原则。在*********德胜店售后部售后部售后部员工绩效考核体系的优化设计中,应该号召相关的人员参与进来,让他们共同就考核指标的选择、考核指标权重的

设置、实施保障等方面,共同交流协商,最后形成一致意见,这将会减少在正式的考核中可能出现的抵抗现象的发生,同时也体现出对相关人员的尊重,鼓励他们参与决策的积极性,增强主公翁精神。

(5)动态性原则。*********德胜店售后部售后部售后部员工的绩效考核指标体系并非一成不变,随着市场环境的改变、企业所处阶段的变化以及企业战略的调整,考核指标也应作适当修正。随着各方面建设的不断推进,*********德胜店需要对指标体系进行不断的完善和发展,从而实现企业战略。

3.2 *********德胜店绩效考核体系优化思路

从本文第一章的理论基础知识可知，绩效考核作为一种管理工具，其最终目的是为了确保公司战略目标的实现。通过绩效考核，更有针对性地开展售后部售后部售后部员工培训、激励、人才选拔等人力资源工作，以达到提升售后部售后部售后部员工工作能力和工作积极性，最终提升个人和团队绩效的目的。因此，*********德胜店绩效考核体系的优化应以此为目的，建立一个完善的、可实施的、有效的管理体系。

为了彻底解决上一节中分析的 *********德胜店绩效考核体系中存在的问题，优化后的 *********德胜店绩效考核体系应该包括目标确认、过程跟踪、绩效评估、结果应用四个环节。这四个环节不应该是上下环关系，而应是一个循环关系，如下图示：

图2 企业绩效评估优化思路

优化后的 *********德胜店绩效考核体系中，在目标确认环节，*********德胜店管理层应将本店的战略目标分解成多个过程指标，并根据公司战略目标与各项过程指标之间的逻辑关系，将各项指标分解到每位售后部售后部售后部员工头上。分解的原则有两个：一是各项过程指标能支撑总体战略目标的达成；二是售后部售后部售后部员工对考核自己的指标可控。同时，在制定各项指标的目标时，要充分分析售后部售后部售后部员工的个人情况，并帮助他们制定完成目标的行动计划。在确定目标的过程中及以后，管理层还要向售后部售后部售后部员工宣导，他们完成自己的目标对于支撑公司实现战略目标的重要意义。

在过程跟踪环节，*********德胜店应该按固定的周期向售后部售后部员工反馈各项指标的进展情况，以便及时发现指标的异常情况，并帮助售后部售后部员工及时进行分析改善，以确保售后部售后部员工尽可能达成目标。

在绩效评估环节，*********德胜店应该通过健全的评估机制和制度保障确保评估公平、公开、公正的进行。

在结果应用环节，*********德胜店不应该将绩效工资兑现作为唯一的结果应用，而是应该一方面将考核的结果更多的用在人力资源开发、培训、人事调整等方面，另一方面将对考核结果的分析研究作为下一个考核循环的开始。

3.3 绩效考核体系优化的准备工作

3.3.1 完善各岗位的岗位说明书

根据本文前面章节的分析已知，在确定售后部售后部员工的考核指标时，首先要看这项指标是否在售后部售后部员工的岗位职责范围之类，要看是负全部责任还是部分责任。

因此，在 DF汽车 4S 店绩效考核体系优化之前，必须首先完善 *********德胜店各个岗位的岗位说明书，以确定售后部售后部员工的岗位职责以及各项职责的负责程度。

*********德胜店在成立之初编写过岗位说明书，但是，随着公司的发展和业务的变化，*********德胜店的组织机构和部门岗位的岗位职能发生了一些调整，原有的岗位说明书也过于简单，对实际的绩效管理不能形成支撑作用，因此，有必要首先完善 *********德胜店各岗位的岗位说明书。岗位说明书具体格式如下表所示：

表 2 岗位说明书样本

前台接待

除完善岗位说明书外，还应该完善岗位评价，即对岗位的责任大小、工作强度等特性进行评价，以明确各岗位的相对价值。例如，拿服务顾问与收银员两个岗位对比，服务顾问的工作强度、工作难度、以及为公司创造的价值都要比收银员大的多，因此，在薪酬级别、奖金基数以及考核力度等方面，服务顾问都要比收银员要高。岗位评价可用岗位系数的单位来衡量，比如收银员的岗位系数为 1，则服务顾问的岗位系数为 2。

3.3.2 工作流程的优化

如果按照新的绩效考核优化思路调整绩效考核体系，须将围绕绩效考核四个环节的部分工作流程进行优化。分别有以下几个部分： 目标确认环节：目标订偏高或者偏低都会让售后部售后部员工缺乏努力工作的动力，而在目标的分解及绩效目标的确认环节，*********德胜店以往按照直接将集团公司下达的指标进行分解的做法，经常出现目标偏高或偏低的现象。因此，在绩效考核实施之前，*********德胜店应首先组织部门经理以上领导，对历史数据、市场环境等因素进行仔细分析，调整本店的战略目标，并根据战略目标对各个部门进行指标分解，再依据部门指标分解到主管和各个售后部售后部员工，考核指标尽可能能够量化。指标及目标明确后，各部门、各小组及各个售后部售后部员工应根据指标制定可行的行动计划。

过程跟踪环节：*********德胜店的绩效考核周期为1年，但是在整个绩效期间，针对不同层面的被考核对象，考核实施单位应该按不同的周期、不同的方式向被考核对象公布绩效表现，并帮助被考核对象进行绩效分析和制定改善行动方案，KPI指标的进度公布方式、发布周期、绩效分析方法以及改善措施的制定等如表 3所示：

表3

绩效评估环节：在考核期结束后，由行政部牵头，在绩效考核领导小组的领导下，由各岗位的考核人对被考核人进行考核。由于考核指标大多是可量化的，所以，考核工作相对简单，但须建立由职能部门执行和行政部检核的双重保证机制，以确保考核的公平和公正。

结果应用环节：首先，绩效考核的结果应该由行政部记录归档；第二，绩效考核结束后，应由各职能部门经理对考核结果进行分析，并由行政部结合考核结果制订售后部售后部员工的培训及发展计划；第三，由行政部根据考核结果尽快完成绩效工资的发放；第四，在人才选拔或淘汰时，行政部须首先参考售后部售后部员工的绩效考核档案。

3.3.3 确定绩效考核领导小组

为确保绩效考核体系的运作达到预期效果，*********德胜店应成立跨部门的职能机构：绩效考核领导小组，负责绩效考核期初、期中、期末的一些重点工作。领导小组的组长由总经理担任，副组长为行政部经理，领导成员包括市场部、销售部、服务部、财务部的经理。 绩效考核领导小组的主要职能为：一、调整 *********德胜店的战略规划目标，并结合目标制定各部门、各岗位的考核指标及目标；二、考核期中，每月召开领导小组会议，对各部门的绩效进行分析，并讨论改善方策；三、考核期末，领导绩效考核，并对考核结果进行分析，制订奖金兑现、工资等级的调整、人才培养和选拔等等方案。

3.3.4 绩效考核的对象及方法

综合评价一名售后部售后部员工的工作绩效应该从三个方面来进行：一是任务绩效，即工作的业绩成果表现；二是售后部售后部员工的工作能力；三是售后部售后部员工的工作态度。只有从这三个方面来综合考评售后部售后部员工，才能得到全面、客观的考核结果，也才能更好的将考核的结果应用于人力资源管理工作中。因此，*********德胜店对全体售后部售后部员工都从任务绩效、工作能力及工作态度三个方面进行全面的绩效考核

管理。 任务绩效的考核指标可以分为结果性指标和过程性指标，一般来说，结果性指标需要多项过程指标来支撑，而售后部售后部员工层面往往只能对其中的部分过程性指标负责，因此，在考核售后部售后部员工的工作绩效时，应该多用过程性指标进行考核；对高层领导，则应该更侧重于结果性指标来考核；对于中层管理人员，则应采取过程类指标与结果性指标相结合来进行考核。 对售后部售后部员工的工作能力考核主要从工作的技能掌握程度和创造性等两个方面来进行考评，而对售后部售后部员工的工作态度则从工作的积极性、团队精神、责任心、纪律性等方面来评价。对能力及态度的考核比较容易犯主观主义错误，因此，也应力求用量化的指标来进行评价。

图 3 *********德胜店绩效考核方法逻辑图 3.3.5 调整考核周期

*********德胜店售后部售后部员工原有的绩效指标考核周期都为一年,年末进行考核,考虑到原有的考核周期偏长,造成考核结果不准确等等一系列问题,不利于*********德胜店考核部门及时掌握和了解*********德胜店售后部售后部员工的工作绩效,同时很多绩效问题无法及时解决,因此将绩效考核周期作了部分调整。考核周期调整表见表4。部门层面和个人工作表现层面考核指标的周期由一年一次调整为半年一次

,上半年和下半年各一次,分别在每年的6月底和12月底开展。

表4 *********德胜店考核指及考核周期调整表

3.3.6 合理分配

由于维修车辆分配的不均衡，导致机电一组和机电二组每天完成工时、完成的指标、创造的效益不均衡，从而导致小组竞争不能在公平的的基础上，这样小组之间就不能有合理的竞争，员工就没有竞争意识，就不能创造更多的效益。所以要建立合理的车辆分配方法，将车辆随机的，平等分配到机电一组和二组之间，这样就不会导致总是一个小组很忙，一个小组相对较闲一些，也能带动员工工作的热情。

3.3.7 建立合理的奖罚制度

公司应该针对各个部门建立合理的奖罚制度，而不是由各个部门经理根据每月需要完成的效益做口头上的奖罚措施的确定，又在月末不能实现承诺，这样就会使员工对公司确实信任。只有公司对每个部门及员工做出合理的统一的奖罚制度，员工才能有目标、有参考、有积极性，并且在月末可以根据自己的效益确定自己受到的奖罚情况，小组也可以确定自己小组内的奖罚情况。这样不论是小组内还员工个人都对自己这个月的工作情况会有比较高的认识，并且可以杜绝部分管理人员刻意克扣员工奖励及工资的情况出现，而且员工也可以根据制度对自己认为不合理的地方提出异议。这样才能真正将员工的绩效和收入挂钩，可以带动员工的工作积极性，提高小组的工作热情，加深员工对工作的认可。 4 绩效考核体系实施中可能遇到问题的预测和应对措施

新的绩效考核体系的引入是一个破旧立新的过程,新的管理模式的导入会对企业的思想和行为产生很大影响,因此,在实施过程中避免不了会出现各种问题,所以在实施这套体系之前,需针对*********德胜店的现状分析实施过程中可能出现的阻碍和必要的应对措施。

4.1 可能遇到问题的预测

(1)考核者不认真对待绩效考核制度评价过程。由于在优化改进的售后部售后部员工绩效考核体系中表格比较多,有些考核人员应付了事,不认真评价被考核人表现。或者有些人认为这只是一个扣奖金的形式,下属应努力和经理搞好关系,上级应给下属都评高分提高满意度。

(2)售后部售后部员工消极对待甚至反感新绩效考核体系的实施。售后部售后部员工由于害怕绩效考核体系的推行会对其熟悉的工作环境带来变化或引起自身利益的损失,而可能产生抗拒心理并采取不合作甚至敌视的态度和行为对待优化改进后的绩效考核体系的施行。

(3)考核的复杂程度及对工作人员能力的要求增加。绩效考核改进方案增加了许多新的指标,考核内容更加全面,但要做好这项工作,对考核小组和售后部售后部员工的要求是很高的。另外,频繁的沟通与反馈也增加了对主管与售后部售后部员工的能力要求。

(4)定性考核指标评分依据不够,说服力不强。考核的最困难工作之一就是考

核数据收集,尤其是制度实施前期,很多数据库还未建立。这样,对于定性考核指标 如售后部售后部员工的工作能力,考核人容易按印象评分,没有具体的依据,评分很难被被考核者接受。

(5)由于市场不可控因素使得考核成绩不理想,影响售后部售后部员工积极性。前面第 二章分析售后部售后部员工特点时,指出了售后部售后部员工的工作业绩还与一些市场不可控因素有关。当外界因素对售后部售后部员工的工作业绩产生负面影响时,很有可能会使他们的工作积极性大打折扣。

(6)新进售后部售后部员工感到压力大。由于新进售后部售后部员工大多欠缺经验,考核扣分可能性较大,工作压力相比会更大。

(7)正式使用优化改进的绩效考核制度及考核结果,会出现很多意向不到的突发情况,即使绩效考核制度设计者考虑得再周到,制度真正实施时仍然会遇到一些不可测因素

4.2 问题的应对措施

(1)争取高层管理者的支持,尤其是最高管理者的支持。为确保考核有效,管理者对方案的认可,对实施绩效管理的坚定信心,可以促使绩效考核方案的实施。方案实施前,应做好绩效前的思想辅导工作,可召开总经理主持的全体售后部售后部员工动员大会,让所有售后部售后部员工了解绩效考核对企业发展的重要性和必要性,了解绩效管理的目的是通过绩效管理体系的运行,提高组织及个人绩效,增加售后部售后部员工满意度。让售后部售后部员工了解企业是为了反映售后部售后部员工成绩,帮助售后部售后部员工个人成长才实施这套制度。设定“总经理询问制度”,每个月或随时对绩效管理的情况,考核工作小组要向总经理汇报,存在问题随时解决,提高绩效管理实施的工作效率。

(2)打开售后部售后部员工心结,提高认知度。许多售后部售后部员工,包括新进售后部售后部员工,心理问题都源自于误解和恐惧,沟通则是解决售后部售后部员工心理问题的重要途径。如果*********德胜店开诚布公地对对售后部售后部员工心中普遍存在的各种问题和疑虑进行说明解释,就能打开售后部售后部员工的心结,获得售后部售后部员工的认可,有利于绩效考核系统的推行。同时要重视绩效面谈工作,对发现的售后部售后部员工心理问题进行及时有效地疏导。在推行绩效考核体系的过程中,*********德胜店和售后部售后部员工都会遇到各种各样的问题,这个时候,针对售后部售后部员工内心的疑

虑,*********德胜店应及时地组织售后部售后部员工对存在的问题进行面谈,通过对实际问题的研讨,使售后部售后部员工进一步理清认识,从而达到破除心理障碍的目的。

(3)结合*********德胜店实际,对考核者和售后部售后部员工进行相关培训。一方面加强对考核者绩效管理理念的培训,可以通过对考核者集体培训等方式,开展流程培训,传授相关知识,分享在实际工作当中的经验与成果,努力提升考核人员的能力,从而支持新方案的实施。另一方面对售后部售后部员工进行系统的绩效考核知识培训。通过培训,售后部售后部员工对绩效管理会有较深入的了解,在一定程度上消除了其对绩效考核的顾虑。同时,人力资源部门可以简要摘编一些关于绩效考核的知识,在内部刊物上刊登,以便售后部售后部员工能经常接触到,加深其内心对绩效考核的认识。

(4)提高销售部门主管绩效管理的能力。对绩效考核而言,部门主管应具备的最核心的能力实际上是沟通能力,因此,销售部门主管提高自身的沟通能力应该成为其自我提升的重要内容之一。其次,部门主管在判断能力方面也应有所提高,给售后部售后部员工提供培训建议和职业发展建议时,需要部门主管有比较强的判断能力,通过自己对售后部售后部员工平时的观察,判断售后部售后部员工的优缺点,然后提出有针对性的、让售后部售后部员工信服的建议。

(5)做好数据收集工作,落实惩处措施。针对定性考核受主观因素影响较大的缺点,各考核者应做好售后部售后部员工日常表现记录,将售后部售后部员工日常表现记录作为绩效考核定性指标的重要参考依据,并出台针对考核者的惩处办法,对在考核中缺乏纪录与事实根据,打“印象分”、做“老好人”或借考核机会打击报复的上级考核者给予处罚。

(6)为售后部售后部员工设置额外奖项,并给予正面激励。为了避免埋没一些劳苦功高、有才华的售后部售后部员工,使之付出与回报成正比,可以在绩效奖金之外设置增长奖、开拓奖、网络建设奖等奖项;为使新进售后部售后部员工在最短时间内能得到公司的认可,尽快融入工作,可以为新进售后部售后部员工设立一些特殊奖励,例如快速成长奖或提供培训、轮岗机会等。另外,在售后部售后部员工积极性受挫的情况下,上级应对售后部售后部员工给以不断的正面激励尊重、认可、授权等等,有效的正面激励可以缓解沮丧情绪,重拾信心和热情,从而提高销售业绩。

(7)先局部试点,再全面推行。为保证考核体系顺利实施,针对可能遇到的不可测因素,在正式施行这套考核体系前应加入一个阶段考核期。收集出现的问题后再正式投入使用。

另外,为了避免在阶段考核期间收集的数据不真实,可以在考核制度中明确规定,阶段考核期间所收集的数据及考核结果,将部分计入日后正式考核时的结果,统一核算考核分数。

4.3 绩效考核结果的申诉机制

绩效考核结果公布之后，可能会有售后部售后部员工对考核的结果提出质疑，因此，建立绩效考核结果的申诉机制十分有必要。

绩效考核结果的申诉及上诉流程如下：

（1） 申诉

售后部售后部员工对考核结果有疑义，可先向上一级主管领导提出意见，由主管领导核实考核结果，如经核实考核结果准确无误，由主管领导向售后部售后部员工作出解释说明。

（2） 上诉

如考核结果经核实有误，或考核结果经主管领导核实无误但被考核售后部售后部员工仍不能接受，可由被考核售后部售后部员工向绩效考核领导小组提出复核的书面申请，由绩效考核领导小组组织核实以及结果反馈工作。

6 结论

本文以*********德胜店为研究对象,研究的问题为该品牌4S店售后部售后部员工绩效考核体系的优化。通过对4S店售后部售后部员工绩效考核体系现状的调查与分析,剖析了 *********德胜店在对售后部售后部员工的绩效考核中存在的主要问题并分析原因,详细阐述了该品牌4S店进一步优化绩效考核的各个环节及设计过程,提出了对*********德胜店售后部售后部员工采用“岗位述职+平衡计分卡法+360度考核法”相结合的综合考核方法。本文通过对绩效考核体系的相关理论和案例的研究,产生以下结论:

(1)原有的*********德胜店售后部售后部员工绩效考核体系存在考核内容关注财务和业绩,考核指标集中在经营业绩类指标,考核方式相对单一,考核结果缺乏反馈等问题,这些问题制约了 *********德胜店的发展。

(2)(2)本文设计的*********德胜店“岗位述职+平衡计分卡+360度考核”的综合考核

方法,可以较好的激励*********德胜店售后部售后部员工,有力促使*********德胜店的战略得以实现、价值得以体现。

(3)(3) *********德胜店售后部售后部员工绩效考核优化体系的实施需要思想、组织和制度予以保障。在全面实施*********德胜店售后部售后部员工绩效考核改进方案的过程中,高层领导者的支持和参与必不可少,同时,修订和完善原有的绩效考核制度也是非常必要的。

参 考 文 献

[1] [美]雷蒙德·A·偌伊，约翰·霍伦拜克，拜雷·格哈特，帕特雷克·莱特著. ，《人力资源管理：赢得竞争优势》刘昕译.北京：中国人民大学出版社，2005

[2] 顾琴轩. 《绩效管理》. 上海：上海交通大学出版社，2006

[3] 赵曙明. 刘燕，Peter J.Dowling,Marion Festing,Allen D.Engle. 《国际人力资源管理》. 北京：中国人民大学出版社，2012

[4] 张昊民，孙继伟. 《人力资源管理》. 北京：高等教育出版社，2007

[5] 孙宗虎，西楠. 《绩效管理工作手册》. 北京：人民邮电出版社，2012

[6] 宗蕴璋. 《人力资源管理》. 北京：中国电力出版社，2010

谢 辞