销售漏斗理论

销售漏斗理论

以下内容摘录于网络博客：

http://blog.sina.com.cn/s/articlelist_1623603827_0_1.html

一、什么是销售漏斗？

看到很多专家、在很多地方对销售漏斗进行所谓的“研究”，许多CRM的国际供应商也号称自己的产品基于“销售漏斗”管理。关注了很久之后，我觉得该到了正本清源的时机了。

在《卖油翁》的古文中，由于老人多年勤练的结果，漏斗成为了可有可无的摆设。在生活当中，我们也往往利用漏斗完成液体盛装的过程，因此我们对销售漏斗天然的存在严重的理解歧义。

歧义一：销售漏斗是用来转移销售机会的，就仿佛装油的过程

在纷繁芜杂的现实交易世界中，所有可能的“机会（Opportunity）”都在不同的时机、不同的环境中呈现出不同的状态，一个朋友的电话、报纸上的专访、上市公司的年报、互联网上的报道，甚至国家政策的些许改变、中美贸易争端的最新进展，都有可能成为最终为您带来“合同（Contract）”的“机会”，无论您是否把握得了，也无论您能否最终赢得。

看来，我们需要一样工具、一个流程或者仅仅是一种思想方法，来甄别、判断、评估、过滤这些鱼龙混杂的“消息、导引（Leads）”，去粗取精、去伪存真，最终确保我们的销售资源被合理的使用，收益最大化，控制成本。好的，您得到了第一个结论，这就是销售漏斗（Sales Funnel）。

准确的说，我们依赖的销售漏斗象极于一个化学过滤漏斗，配合特定的流程（仿佛滤纸），去渐进地研究各个“可能的机会（Prospect）”，识别并排除那些与企业经营或营销目标、能力不相适应的项目。

歧义二：销售漏斗主要用于销售人员的自我管理，或者用于评估销售人员

销售漏斗一旦形成，主要体现公司的战略层面的特征，包括行业统计特性、产品覆盖范围、销售周期等等，因此企业的经营模式一旦确定，主要提供的产品和服务确定，主要的客户及行业确定，销售漏斗的主要特征就具备了，因此销售漏斗的创建和管理，主要是经理人员的职责，并且通过日常对销售人员的行为管理和业务指导（Coaching），来进一步优化销售漏斗的具体指标。

实际上，虽然销售漏斗对于企业经营尤其是在市场营销方面的结果产生巨大的直接影响，但是它直接决定于企业在战略层面的特点。

我们可以清楚的理解，下图中的A、B两个漏斗是完全不同的：

A漏斗作用的时间较长，但是面向的可能机会要较B漏斗更多，从产品定义的角度看，拥有B漏斗形态的企业能够提供给潜在用户的产品或解决方案更少（即B企业是一个细分市场的供应商，Niche Market），或者是这个企业在市场行销（Marketing）方面存在更多的改进机会。

歧义三：销售漏斗主要描述了企业在市场面临机会的多寡

我刚刚谈到，销售漏斗致力于甄别质量欠佳的市场机会，并逐步排除以选择主动退出。这个思想可能会导致很多企业在营销管理方面的重大转变：销售经理人员不是推动销售人员去完成营销工作的，而是从项目质量、解决方案的可行性、客户关系的深入与否等角度，进行质询、盘问，通过对这种负面问题的共同发掘，帮助销售人员制定销售策略，执行策略并且反馈和进一步优化策略的。

因此，销售漏斗主要描述的是，在销售经理的帮助下，销售人员如何、并高效地发现最佳项目机会，警惕地关注可能存在的诸多变数，随时保持退出的灵活性，以便最终缩短销售周期，降低销售综合成本，包括有效地降低销售费用（Sales Cost）及机会成本（Opportunity Cost）。

歧义四：销售漏斗就是客户关系管理（CRM，Customer Relationship Management）的流程

我对销售漏斗进行异乎寻常的推崇和研究的原因在于，销售漏斗的灵活应用，恰好可以帮助企业填补目前CRM系统普遍存在的不足和缺陷。CRM系统管理的起点基本以项目机会（Opportunity ）作为起点，结束于合同签订阶段。

销售漏斗从输入各种项目的前期信息（Leads），其中猜测、谣言、推测、小道消息等等不一而足，消息来源、渠道迥然而异，通过销售人员与销售经理的互动配合，保持对客户内部资讯的挖掘，从前期信息（Leads）当中找到那些潜在的机会（Prospect），通过严格的验证：验证客户关系、验证解决方案、验证竞争伙伴等，进而确认项目机会（Opportunity）。因此，销售漏斗在排除“劣质”项目信息的过程，反过来，又仿佛是酿造的过程，从谷物到酒胚、到初酿、到成酒、勾兑的过程，从这个角度看销售漏斗不仅有效延伸了传统CRM的概念，同时有效地丰富了销售管理的理论和工具。

我们来看一个销售漏斗的全貌：

后面的章节，我们一一定义和论述导引（Leads）、潜在机会（Prospect）、机会（Opportunity）以及合同（Contract）、发票（Invoice）的概念及其实践应用的改进和完善，并且对A、B、C三阶段进行详尽展开。

二、什么是导引（Leads）：销售漏斗的继续-1

言以蔽之，导引（Leads）是销售漏斗定义及管理的起点，是项目早期在采购方（即客户）内部的信息表现形式（而无论销售组织是否获取）。

例如：

- “我们是不是该考虑更新配电系统了？（昨天突然跳闸！）”

- “上个月，我们的复印机已经有过四十多次服务故障，能不能和采购部反映反映？”

- “我们的竞争对手选择了SAP的ERP系统，我们怎么办？”

- “听说中石化准备在每个加油站上一套国际油价行情显示屏，„„”

- “报上说，广东今年高考网上招生杜绝腐败，不知道北京市教委怎么看！？” 由于正处于采购方酝酿项目的阶段，可以想象，导引大部分时候可能是粗糙的、模糊的、混乱的、矛盾的甚至是虚假的、错误的、臆想的，或者为了某种目的编造的。

导引可能产生于一个数字的提示，一次来自上级领导的严厉批评，一次饭余的茶点，几个朋友闲耍时谈起的竞争对手，国家突然调整的出口退税清单，一次供应商的产品演讲，因此，获取导引的场合与渠道自然就相当宽泛了：办公室，走廊，地铁，研讨会，招聘，老同学的聚会，互联网，报纸，上市公司的年报，企业广告，工会大会上的慨然承诺，来自餐厅的邻桌，甚至厕所、电梯、烧烤摊、废品回收的故纸堆„„

所以很多导引未能变成实在的机会（这不是由销售方决定的，而是客户决定的！），被遗忘了，经过讨论被证明荒谬，投入过高却回报太少，时机不当，环境不适，预算不足等等，被驳斥了、被压抑了、被延期了、被环保总局叫停了，被新的导引替代了，„„。

幸运的是，有一些导引终于通过了，出现了新的概念“潜在机会（Prospect）”。

三、什么是潜在机会（Prospect）：销售漏斗的继续-2(2009-07-17 00:05:15)

回顾一下在前面我曾经提到的“二元辩证法”，强调在矛盾双方之间彼此依存、互为条件，在一定环境下的彼此转化，相生相克，这是我们在采购和销售之间讨论关键话题时必须保持的方法论立场。

所以，在定义潜在机会的过程中，我们要稍稍从采购方的立场转移到比较中立的立场，但目前还绝对不是销售方的立场。如果在销售方的立场上，很多人极容易过早掺杂能否获胜

的判断，由于这个阶段项目（即潜在机会）仍然处在客户内部早期酝酿的状态，因此，我们的目标还在于对项目“真伪”的判断。

回到“销售漏斗”的定义，这是销售组织试图找到一种方法，能够帮助我们更加有效地判断、筛选、淘汰劣质机会，从而将关键的销售资源（人员、资金、产能、时间等）集中于优质机会，所以：

- 销售漏斗是销售方建立的；

- 销售漏斗是销售方去描述采购方的工具；

- 销售漏斗描述了机会从采购方发起、到销售方“放弃”或获取的过程； - 销售漏斗集中体现了购销矛盾相互转变的辩证过程。

这是关于销售漏斗管理的四个基本出发点，缺一不可，贯彻始终。

我们定义一下“潜在机会（Prospect）”

1、经过销售方初步验证的导引：确有其人，确有其事，而其事又在可能之间；

2、来自可信渠道的导引：从导引的定义看，一个销售组织应当不遗余力地、但必须成本低廉地获取更多的导引，因此，销售组织必须意识到，为了获得更多的、更高质量的导引需要发现渠道、建设渠道、维护渠道资源，把一些来自高价值、可信赖的渠道的导引，自动升级为潜在机会，能够帮助销售方有效地控制销售成本与销售周期。反过来，这个过程也有助于销售方持续评估该渠道的价值；

3、必须进行投资才能进一步甄别的导引：发生的费用可能源于必须差旅至客户所在的城市、招待费、娱乐费、参加产品展览，购买标书的费用等。

上述三种类型基本涵盖了潜在机会的全部来源，采用了三个完全独立的评价标准。 其中第三种类型的设定，提醒您注意，潜在机会，是销售方对于销售人员或团队开始进行“赢单率（Win Rate）”评估的起点，也是销售方开始进行销售费用考评、控制的起点。

这个意见对目前很多销售个人的费用记账方法会带来挑战：在销售业绩比较有保障的情况下，很多潜在机会的费用会被直接纳入签约客户的名下；如果这个问题对个人看似不严重的话，对于销售组织而言却不能小觑，因为这意味着销售资源被潜在地、不可察觉地浪费了。

在买卖双方二元互动的原则下，潜在机会看起来从采购方的立场逐渐向销售方进行了漂移！

四、什么是机会(Opportunity)：销售漏斗的继续-3

实际上，机会（Opportunity）几乎是所有CRM系统管理的起始点，也是在客户采购流程中一个项目经由导引、潜在机会逐步成熟的必然结果。（我一直坚持使用英文单词的标注，目的在于提醒您注意，CRM系统单一使用“机会”一词的方式尽管简化了CRM产品向您推销的理解难度，但是却偏离了CRM理论的基本出发点。）

进一步强调一下，销售漏斗的作用主要是应用于筛选、淘汰，因此，在导引（Leads）阶段首先大量的获取、充实销售漏斗，然后淘汰至较少数量的潜在机会（Prospect），继续淘汰以便专注于更少、更高质量的机会（Opportunity）。

在我曾经经历的销售环境中，出现过极端的状况：全年当中，唯一的客户仅仅有可能产生一个导引（因为严重的资金短缺与行业重组的背景）。前面反复提到的“二元辩证法”就表现得一览无余，这个导引甚至由您来“创造”，小心翼翼地配合客户内部流程使之“转化”为潜在机会，直接参与客户的预算过程和融资过程，完成对机会的确认，然后进入与竞争对手的激烈对抗，„„籍此完成全年的销售任务，这时候您的销售漏斗就变成了“直桶型”。 通过门店零售业务的销售漏斗、工业项目销售漏斗一直向上述“直桶型”销售漏斗的过度，我们能够看出几种销售模式在核心流程上的一致性（参见下图）。

来看看机会（Opportunity），机会必须具备以下三个基本特征：

首先，机会必须以客户（Account）为基础。

任何一个机会必须从属于一个客户（即企业），在导引或潜在机会发育的阶段，关于客户的信息可能是模糊与不确定的，但是在机会阶段务必要求进行“客户”的关键甄别。一个典型的导引如下所示：

导引来源：天津最大的晚报《今晚报》；客户方：天津塘沽开发区有关方面；投资规模：不详。 销售人员通过与天津市政设计院的总体部规划一处的沟通，获得了如下所示的潜在机会：

潜在机会来源：天津市政设计院总体部规划一处；客户方：天津泰达公司（可能）；投资规模：不详；

还是同一个项目，在销售人员进一步深入的过程中，出现了足够多的关联方：

- 天津经济技术开发区管理委员会

- 天津泰达投资控股有限公司

- 香格里拉酒店管理集团有限公司（未来的酒店管理方）

- 天津天保招标工程有限公司（招标方）

- 天津市政设计院（设计方）

- 天津市建工工程总承包有限公司（工程承包商）

- 天津机电工程安装总公司（弱电分包商）

- „„

机会管理要求的以客户为基础，就是要求必须在这个阶段选择一个或多个目标客户作为机会的背书。

购销二元互动的原则再一次发挥作用，根据您所提供的产品与服务的不同，根据您主导的销售策略与路径的不同，根据您既有关系资源的不同，反过来会影响您对目标客户的选择与定位。不同产品的销售组织会很可能选择不同的客户，甚至同一产品的销售组织都可能选择不同的目标客户。

其次，机会必须以时效（Timetable）为基础。

为了对关键的销售资源（人员、资金、产能、费用、时间等）最优化利用（即最大化其回报），“时效性”是一个确认及评判机会的关键因素，一个十年后一定会有的订单的意义

与下个月签约的订单之间的差别不言而喻。过去十多年里面，我有很多朋友的企业死在未来的应用上（有些在今天已经很酷了，比如IPTV），前不久我听说有兄弟在跟进某国有企业TFT-LCD 第8代的工程中的变电组保护项目，内心有点替他遗憾。

这里谈到的“时效”，一般指销售企业的财务周期，常见为一个企业的财政年度即12个月（在大型装备制造行业、工业成套设备销售行业往往会有更长时间的理解），但是，销售漏斗管理的另一个重要价值就表现出来了：

对财务结果的支持是组织营销活动的基本目标，所以销售漏斗的管理能够帮助组织正确恰当地投入各种关键资源以谋取利润目标的达成。具体看，伴随销售漏斗的进程，销售人员的行为、销售费用的投入、差旅招待的频率、接触客户的数量都会呈现出重要的统计特性，违背这些特征的项目通常存在重大的障碍或失败风险，这是销售活动优化管理的关键所在。 第三，机会必须以合同额（Revenue）为基础。

在机会阶段，所有的机会都必须被标定为一个可能的预计签约额度（甚至要求给出可能的主要供货清单），这个额度与客户的投资总额相比，通常总是更小，它仅仅针对您所在的销售组织、您能够提供的产品及服务（还是购销二元互动的原则）。

这个数据的依据来自客户内部，来自客户内部的预算发起及审批、管理流程，绝对不能是销售方所臆测的。通过这个原则，持续驱动销售团队不断探寻、落实客户方对您的采购预算及流程，确保销售组织始终以结果（即合同额）作为行为导向，而不仅止于观念。 好了，描述一个完整的（纯属虚构）机会（Opportunity）：

五、合同_机会的后期表现：销售漏斗的继续-4(2009-09-05 11:35:55)

机会在客户采购流程中继续发展、酝酿的过程，恰恰就是销售组织努力建立客户关系、影响客户采购标准、优化自身解决方案的过程。在这里，强调一下，由于采购流程与销售流程既彼此独立、又相互作用的辩证关系，因此机会（Opportunity）在销售漏斗的下一个形态就是“合同（Contract）”，但这仅仅表明客户与某家特定的供应商签署了合同，并不意味着与您所在的公司签约！

注意，这是销售漏斗定义与管理当中的核心原则，也是客户关系管理理论的核心基础：销售漏斗致力于描述客户项目在采购流程中客观、当然的发展、成熟过程，而不是描述客户项目在某家公司的销售流程中“被捕获”即赢的过程。

合同有两种关键的销售活动所支持：谈判（Negotiation）和签约（Sign-Contract）。谈判在整个采购及销售活动中是一个非常独特的环节，对于销售组织的利润水平以及长期的购销关系存在重大影响，所以在客户关系管理体系中比较多用“谈判”作为机会发展的下一个标志性阶段。

笔者也支持这个观点。因为，即便进入谈判环节，还仍然存在中止合作的可能与风险，这种可能性的存在与销售漏斗持续关注“筛选与淘汰”的原则高度吻合。

销售活动以最终产生的商务结果之优劣进行唯一考量，在根本上既不关注其过程的波澜壮阔，也不关注竞争者的凶猛残暴，谈判是更直接影响双方关系与成本利润的博弈活动，而合同仅仅是这一活动的直接产出而已；第二个原因在于，双方在谈判中可能会遇到难以逾越的种种障碍，例如笔者在过去十多年销售活动中经常面临的以下挑战：

- 不能接受的付款方式

- 超出忍受范围的账期

- 不可能达到的交付期限

- 信用证风险

- 格式法律条款的彼此抵触

- 关键的价格分歧

- 原产地争议

- 不能提供必要的行业强制认证

- 未能获得苛刻的贸易审批

当此种种情形，双方可能的合作嘎然而止，这符合销售漏斗的核心原则，因此，销售漏斗中“机会”的下一个控件选择“谈判”为宜。

六、订单_隐匿的杀手：销售漏斗商务继续-5(2009-09-05 12:10:51)

在绝大部分销售活动的管理当中，在商务合同的背后都有一个环节隐匿背后。这个环节如此重要，常常令第一线的购销双方都非常困扰，但始终没有在客户关系管理（CRM）体系中得到技术体现和理论重视，反而被纳入到企业物料计划（ERP）中进行管理，由于缺乏必要的信息共享和流程制约，不得不分而治之。

这个阶段就是“订单（Order）”的流程阶段。

过去几十年的发展，一直延续着由销售组织（或者是CRM系统）向ERP系统、MES系统正向输入数据的传统格局，当销售订单进入主生产计划（Master Schedule）被进一步分解为外购、加工、设计一直到BOM（物料清单）的过程中，核心的评估原则就转变为制造成本、工时核算、采购成本、关键装备开工饱和率等等生产要素，在购销活动中被奉为圭臬的“客户至上”、“客户关系”、“客户满意度”就被隔离在外，变成远远地写在销售部墙上的几个掉了笔画的装饰字。

从技术角度看，ERP系统、MES系统与CRM系统的信息集成存在重大缺陷，仅仅以订单数据作为共享点；其次，生产系统对CRM系统缺乏信息的反向共享、主动反馈，导致销售组织很难预见性地管理客户期望，只能进行被动的事后安抚。这最终导致很多开局良好的客户关系最终被严重损害。

在技术问题最后解决之前，工业系统中的管理者不得不寻求其他的方案。例如在重型装备制造行业中，企业普遍依赖“产销衔接例会”的方法进行弥补，提供了一个销售与生产系统定期彼此指责、激烈冲突的平台。这一点在越大型化、越国际化的企业中体现越为明显，这也是像华为、中兴、海尔、中信重工、四川宏华等中国大型企业在走向国际市场过程中，应当着力关注，并可能由此超越国际竞争对手的一个重要方面。

在订单环节管理上的主要挑战，包括：

- 关键需求的变动

- 国际贸易中的汇率保值风险

- 原材料成本的剧烈波动可能导致的重新议价

- 交付时间的提前或延后带来的商誉或利润损失

- 多个订单之间的内部资源竞争或冲突风险

- 仍然存在的合作中断和项目流产

- 交付后的服务风险

- 交付过程中的其他内外部风险

七、发票_管理的终结：销售漏斗的继续-6(2009-09-05 14:22:55)

至此，一个完整的购销流程基本上完成了它在信息流意义上的闭环。

发票（Invoice）在精确的财务意义上，定义了购销双方在支付、收款方面的各自权利和义务，从此在各自财务报表当中会呈现相应的“应收账款”及“应付货款”的款项，进而影响到购销双方企业在短期负债和流动资产的表现结果，因此基本达成了购销双方的业务活动目标，我们据此把发票作为销售漏斗管理的终点里程碑！

在现代商业银行增值业务当中，票据贴现业务的发展已经日益普遍，销售组织可以凭借双方的交易合同、增值税发票以及相应购销双方的资信证明文件，可以在商业银行办理贴现业务（当然需要支付必要的成本！），发票在业务活动中的价值由此可窥一斑。

下图描述了销售漏斗管理中的信息流体系，也就是一个项目在客户采购流程中酝酿、发展的逐个标识，包括从导引、潜在机会、机会，进入谈判，演化为订单，而最终表现为发票的全过程。

在不同的行业当中、以及多种形式的销售组织当中，由于所提供的产品及服务的多样性、购销双方的博弈地位的差异化甚至由于对专有技术的垄断程度、国际领域的商业惯例、约定俗成的交易模式等因素的影响，不同的企业在“发票（Invoice）”到“现金（Cash-in）”变现的周期千差万别。

通常意义上，从“开具发票”到“回笼现金（大部分）”周期越长的生意模式，毛利润水平越高；反之，该周期越短，毛利润水平也越低，在成熟的快速消费品市场中的一般规律如此，工业行业的销售模式也在绝大部分情形下满足这个规律。显而易见，它们揭示了不同的业务组织对企业融资能力迥异的依赖程度和需求模式。

八、什么叫“赢率”：销售漏斗的首要障碍-1(2009-09-09 23:35:00)

“赢率”，这个词在销售活动管理中频繁出现，在许多营销管理理论中也不断地被解释和引申，在《输赢》一书中，甚至提到，有一个公式可以计算项目输赢的概率，这个概率在书中也被称为“赢率”。

这样吧，我先描绘一下在各位专家口中的所谓“赢单率”，他们充满感情地、神秘地说：

- 这是“销售成功的概率”，是“销售人员根据自己销售行为的进展，根据经验可以给每个阶段一个‘赢率’，即胜算的机会值，如可以给出5%、10%、20%、30%、„„、95%、100%等”

- “就要将所有潜在用户按照上述定义进行分类，处在漏斗上部的潜在用户其成功率为25％，处在漏斗中部的潜在用户其成功率为50％，处在漏斗下部的潜在用户其成功率为75％”。

- “由于销售团队手中的销售机会的变成订单的可能性不同，越接近漏斗底部的机会成为订单的可能性越高。各个采购阶段的销售机会的金额乘以这个阶段的赢率的总和，表示未来可能完成的销售收入。”（引自付遥文《销售机会管理》）

无论这个公式如何，或者其他专家如何描述项目“赢单”的各种迹象，有一个事实谁都不能忽视：

如果允许销售人员进行主观判断所谓的“赢单率”的话，同一销售组织中两个不同的销售人员，面对同样一张订单，应当给出不同的“赢单率”判断，否则，他们就有串通或者舞弊的嫌疑。

为了确保关于一个项目的信息在销售组织内部被客观、准确地传递到合适的位置：技术、商务、管理、成本核算、法务等等，我们必须建立一个基本摆脱了销售人员主观臆测的基准，这个基准我们在后续的章节当中会详细描述，它在很多CRM应用软件中被描述为“Probability（可能性）”，我比较倾向把它描述为“项目状态（Project Status）。

回过头来，继续讨论所谓的“赢率”或“赢单率”。

笼统地看，赢率是一个典型的、致力于事后核算的管理指标，其数学描述如下：

它描述在一段指定的时期内，对于某个销售人员或一个销售组织，就财务结果看项目竞争获胜的比例。这个指标的定义毫无歧义，非常客观和直接，反映了我们对销售活动管理的基本原则：无论销售人员美丑、无论销售人员口舌巧拙、无论报告格式宽严，结果第一，不能取得合约的最终成功，并且为组织提供必要的利润，其他都是虚假的繁荣。

但是，根据前述谈到的导引、潜在机会、机会等概念，需要注意一个关键的差别，我们可以精确地把计算分母变换为“销售人员跟进的导引数目”或“销售人员跟进的潜在机会数目”来形成不同的管理指标，以便支持不同的管理和优化目标。（如下）

或者：

我经常感慨，销售管理的实践空间如此广阔，在这个领域当中还没有人权威到，如财务领域一样提出像“市盈率”、“短期偿债能力”等等局限实践活动的标准指标体系，因此，我们有足够多的创意帮助自己的业务活动管理更加规范。

对“赢率”的上述澄清，完全出于我对于“客户决定游戏规则”这一原则的绝对忠诚，是客户在选择供应商，而不是我们在最终选择。

我明确反对以个人感觉为核心的“成功率”判断！

因为，从销售管理的角度，无论对面的这位销售精英如何出色，无论这些出于个人主观判断的臆测偶尔或经常如何准确，这都会使得销售管理的体系总体上进入无序和虚无的状态，因此总是有害的，但是这并不排除个人之间、非正式沟通的措辞，但决不能上升到管理系统的层面。

关于“赢率”的后续澄清，请继续关注！

在上节对赢率进行了初步定义与澄清之后，我们需要讨论“赢率是否越高越好”。 赢率描述了一个销售组织或销售个人，在一段时期内平均的项目成功率，我们很容易产生一种想法：所谓的超级销售人员一定是百发百中、无往不殆的角色了；或者，一个销售组织应当追求尽可能高的赢率（比如百分之百的赢率），这样就能够实现利益最大化了！

其实，这种观念对于销售实践而言，是完全有害的。

我们换一个角度来讨论问题，假如某位销售人员在一个连续的12月内的赢率（即赢单率）达到了百分之百，通常意味着什么？或者通常是因为什么原因达成的？

在我过去的销售及团队管理的实践当中，这种情况（或者百分之八十以上的赢率）一般源于以下几种状况：

第一、销售人员或组织越来越固守在老客户的区域当中

其实，这是绝大部分销售组织的切肤之痛，但是，这确实能够有效地提高您的赢单率（或者赢率）。我们经常希望驱动销售团队及个人，能够不断扩大已经取得的市场优势、进入陌生的市场或者竞争对手的市场份额，但这个过程非常痛苦，伴随着可能巨大的销售成本

和关系成本，耗时耗力，往往会直接影响到销售组织的毛利润表现，而这件事情又直接和销售团队的绩效评估关联。因此，当缺乏有效的绩效考核和激励体系的情况下，销售组织或个人表现出的惰性让管理者非常困扰，但是这通常伴随着不错的业绩和相当出色的赢单率。

第二、与主要的竞争对手达成了市场妥协

在多寡头垄断的供应商环境中，在具备自然垄断属性的行业中（例如电力、石油石化、钢铁、冶金、矿业、铁路、煤炭、市政、重型装备制造等），在资质稀缺的买方市场中（例如消防、公共安全、涉密等），在区域性的（通常是较小的）市场环境中，几个主导的供应商之间往往倾向于达成合作协议，对市场进行有较低竞争程度的合作。但是，从销售战略及管理的角度，这种行为的合理性是以企业行为为前提的，是企业综合了各种因素（行业、市场、政策、产品、解决方案、成本、利润等）在“企业对企业”的立场上达成的。我们反对任何在个人意志上建立的市场妥协，这虽然有助于提升赢单率，但是却可能损害了企业的整体利益。

第三、有人刻意掩盖了失败的记录以便获得更高的赢单率

如果私下终止了可能濒临失败的项目，或许还有助于销售成本的控制，但是那些刻意掩盖失败记录的举动，对于销售组织而言有巨大的伤害。一方面，由于人为地调低了特定市场当中的导引、潜在机会、机会的显性数据，可能会影响到公司战略层面的决策方向和准确性；其次，通过把失败项目中发生的费用直接计入成功项目，影响了对成功客户盈利能力的考量；另一方面，我们不能从失败项目中及时实施销售人员的行为辅导，错失了某些关键的绩效提升的机会。在很多公司的客户关系管理系统（CRM）中，经常出现数目较多的“项目取消（Customer cancelled）”往往出于这个原因。

第四、退出了公司较少市场优势的边缘区域

每个公司在产品及服务方面都存在各种表现的不平衡发展，从战略层面考量，通常较少市场优势的部分往往需要更多的市场尝试和销售推动。但是，在能够完成销售定额的前提下，许多销售组织或个人往往会把精力和资源集中于市场优势比较突出的产品及解决方案，或者专注于公司擅长的行业或地域，这时直接的收益通常会表现为较高的赢单率。这种行为除了干扰公司战略层面的宏观决策之外，甚至影响到公司在产品、区域、渠道方面的关键判断。

第五、处在导引不足的市场领域或地理区域当中

这种情形主要由于销售管理的原因产生，把一个能力出色的销售人员投放在一个导引不足的市场当中有可能会导致这样的问题，因而是比较容易识别和改进的，在此就不赘述了。

作为结论，建议企业不要以“赢率”或“赢单率”作为评估销售团队或销售组织的单一（或主要）指标，特别是，不要制定过高的“赢率”指标。很多时候，销售团队必要的失败能够很大程度上影响或制约竞争对手的报价水平，进而直接影响到竞争对手的毛利润表现。

从这个意义上看，适度的赢率（建议一般为60%为上限）是一件好事情