企业如何成本管控

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企业家如何成本管控

一、 企业家要刀枪并用

在商场上，企业家刀兵相见，没有武器，就是被杀戮的对象！你不拿刀，别人就会一刀杀了你！

每个企业家都有两种武器：

收入—成本=利润

企业经营者之需做两件事情，第一手销售，第二是控制成本。——彼特. 杜拉克

工欲善其事，必先利其器

二、刀法让你获利更直接

1. 弱点看穿就会送命：不关心成本是很多企业家的弱点

2. 现金流会一刀杀了你

缺少现金流的公司，随时都有可能被一刀杀死。没有成本意识，忽视了成本管理、财务管理、花钱没有控制，现金流断裂，利润不见，马上死亡。

3. 成本是 你的大后方

每个月的损益表都反映了一个企业真实的销售、成本和利润。只要看看损益表，就知道问题在哪里。

作为一个企业家，如果说营销是你要去攻克的堡垒，那么成本就是你的大后方，永远不要忘记，在你英勇奋战攻克堡垒的同时，也要花同倍甚至更多的工夫巩固你的大后方。

4. 成本降低10%，利润就翻一番

微利经营的时代，拼的就是节俭！企业要获利，最快的速度就是控制成本，用刀法。

5. 成本可以掌握在自己的手中

6. 学会和成本赛跑

森林法则，不是狮子和狮子、羚羊和羚羊的赛拍，而是狮子和羚羊的赛跑! 商场法则，不是你和竞争对手的赛跑，而是你和你的收入的赛跑，成本的赛跑！

7. 把成本当成魔鬼杀死

企业有三大成本：

（1） 直接成本。产品制造成本，采购成本，人工，直接的营业税，佣金……

（2） 费用。包括企业的房租，水电，员工的工资，福利，保险，还有通讯，彩礼，培训，

库存，折旧，应酬….

（3） 税收

三、企业家要克服的最大障碍

1. 不懂财务，不看帐目，害怕数字

李嘉诚：“我未有幸在商学院聆听教授指导，我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但这些会计处理方法的优点和漏弊、方向的选择和公司资源的分布对我有很大的企业。对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重。对正视现金流以及公司预算的控制，是最基本的元素。”

2. 喜欢事后算账而不是事前控制

企业签的合同，利润率是多少，怎样付款，怎样交割，占多少库存，占多少流动资金等等，很多问题，都没有事前考虑，那成本控制也就无法谈起，你即使想控制，也根本不知道刀该砍在什么低方！

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3. 企业家用形容词太多，数字太少

4. 企业家要懂得三张表

损益表、资产负债表、现金流量表，是你行军打仗的地图。

资产负债表位于三表之首，反映了企业的资产状况，企业有多少自有资金，多少外债，一看便知。

损益表反映企业获利能力，企业有多少收入，有多少利润，有多少成本，损益表上一览无余。

净利润=收入-直接成本-费用-所得税

现金流量表反映企业的现金流量

5. 管理者应抓住几个重要的数字

（1）现金流：每天紧盯现金流，珍惜企业生命

（2）损益平衡点：每个月等到财务报表出来以后，才知道公司最近表现怎样，但这个时间的落差很可能影响你的决策速度。如果你可以请财务人员提供公司的损益平衡分析，也就是说，你的产品一个月要销售多少才能平衡，心中随时有这个数字，你立刻可以判断这段时间究竟是赚钱还是赔钱。

（3）银行对账单。每月银行会寄给你对账单，要去核对。

（4）积压的订单。

（5）产品的库存。库存要合适

（6）退货记录。退货的数量增加，表示内部质量管理有问题。

（7）员工人数每个月算算员工人数。掌握员工人数及增长曲线。了解公司是否用人无度。

（8）产品销售量。如果你平日之看营收报表，这中间可能潜藏很多陷阱。定期追踪销售量，才能掌握公司业务状况。

第二部分 削减成本之需要学会李家十二路刀法

第一式：砍价——慧眼识刀

1. 使用财务人员的误区

在财务问题上，没有很深的东西，一个总结，一个是控制。

总结：就是你的财务，按照公司里的每一笔发生额，把你的账做好，在你的企业贷款、

融资、年检、纳税等重要问题上，把几张表弄清楚。

控制：财务人员的任务不仅是总结，更重要的是控制过程，他要做好预算，要控制成本，

要控制费用要控制现金流，要控制企业的投资方向、企业的负债规模，只有控制了过程，才能控制结果，管理的精神是什么？控制

企业里不仅需要财务会计，还需要管理会计，在小公司里，最好一个人身兼二职。 财务会计：主要提供过去财务业务的总结，所做分析报告大都是准备供外部使用，例如

股东和债权人。

管理会计：管理者工作的重要组成部分，有强大的指导作用，所做分析报告大都是在企

业或组织内部供主管使用。

2. “圈养”职业杀手

“圈养”职业杀手：企业里专门砍成本的人士。

“职业杀手”的八项修炼：

（1） 现代企业管理知识

（2） 成本理论

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（3） 价值分析

（4） 财务管理和会计知识

（5） 流程知识

（6） 产品制造技术和生产工艺

（7） 成本预警系统理论

（8） 投资分析和可行性分析。

3. 手应有的地位

管理团队中最重要的四个人：总经理，财务总监（CFO ）, 首席营销官，财务助手即砍价专家，另外人力资源副总也是非常重要的。

4. 杀手黑名单

公司小：财务总监做杀手; 公司大：成立一个审计部门，在职业杀手带领下，负责对财务的最后把关。

职业杀手职责：

第一， 建立专业财务制度，完善砍价方法。

第二， 运用专业工具和方法。

第三， 防范风险。（法律风险和采购风险）

第四， 保证品质

杀手职责：建立专业财务制度，运用专业工具和方法防范风险。

杀手黑名单：价格数据库、成本数据库、供应商目录、供应商特点。

5. 我只相信数字，相信制度。

四年前，我在风驰传媒任总经理，但是公司有2500平方米的房产需要装修，通过招标，我们选择了一家知名度很高的公司，公司的刘总是我的好朋友。项目做完后，刘总对我说：“357万，实打实的成本，给多少钱，你说了算吧。”同时他补充说：“如果我赚了你的钱，我从这里跳下去！”当时我们公司在八楼。他这一招很绝，看上去无懈可击。但我告诉他说：“我们公司不是我说了就可以办，必须经过审计部，每次都是他们核算后做决定。”审计部就是我前面所说的职业杀手。

十天以后，我的职业杀手对手我说：“李总，数字已出来了，成本是157万。”电话打给刘总以后，他暴跳如雷因为这个项目他都委托给他的副总。后来重新核算，重新对每一个细节，同时请监理公司。一个月以后，数字出来了，还是157万。这件事确实让他领受到了财务管理的威力。

赚钱如针挑土，花钱如水推沙。财务的本质就是追根究底。

选职业杀手：一 作风正派 二 有敬业精神 三 对企业正忠诚

第二式 看人手——让每个人都能听到刀声

1. 三个员工只有一个是创造价值的

在一个三人组成的团队里，有一个人说创造价值的，有一个人说没有创造价值

的，是平庸的，有一个是创造负面价值的。

2. 一个员工的成本是他工资的五倍（平均成本，算得出来的成本）

3. 请神容易送神难

明天你不用来上班了！ 你被解雇了！ 你可以考虑到其他地方发展了！

4. 人人头上一把刀

人人头上有指标，千斤重担众人挑

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人人头上有指标：对每一个员工用绩效量化，用利润导向，用数字说话。五项

原则：

第一， 不管任何员工，目标必须是明确的。

第二， 必须有可以量化的数字。

团队里的员工有两种：一种人生创造销售收入的，他的数字是销售收入。

一种人生花钱的人，创造产品的人，他的数字是

在保证质量的基础上控制成本。

第三， 具有挑战精神，你的所有目标不是你过去达成的，要超越过去。

第四， 要合理，不能好高骛远，太脱离实际。

第五， 目标要有时间限制，确定完成的时间。

5. 让你的员工无处可逃

怎么做绩效：

时间圆饼图：针对没有绩效的员工，对他们的工作职责从早上8点开始评估，

早上8-9点要做什么，把职责写出来，9-10点….

一列岗位职责 二画图分配时间

经济学的阿尔巴法则

6. 每个员工都要带把砍刀

让员工关心成本

7. 10-1>10

量化指标、量化数字、量化时间、量化职责！

杰克韦尔奇的绩效评估模式:每一年度对员工进行绩效评估，然后分成三种人，一种占20%，是企业最优秀的、最顶尖的。第二种人占70%，这些人在团队是

合适的、不错的；第三种人占10%，那就是表现最差的。

区别对待。20%的员工，加薪、奖金！给予股票期权！升值！等。70%的，加

强培训、评估、绩效考核，也可以将它们分为20%，70%，10%。剩下的10%，

砍掉。

8. 令人生畏的电网

所谓公司里的电网：就是对每个员工工作最低的绩效要求。

砍人手的另外一个绝招：末位淘汰

后勤团队和行政部门由客户服务部来电，对他们的服务态度和效率进行评估打

分。

9. 低工资+高绩效=高利润 20%工资，80%绩效

真正的人性化管理不是让员工放松懈怠，不是孤立员工贪图安逸，而是给员工

一个公平竞争的舞台，体现出效率！

瘦身早知道：管理者对成本的总体战略

（1） 不断跟员工强调低成本对公司成功的重要性

（2） 雇用高品质的员工

（3） 授权给员工

（4） 增加员工的能力

（5） 鼓励员工打破规范

（6） 采取水平沟通

（7） 将成本降低与奖酬挂钩

（8） 将成本降低后的收益反馈给员工

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第三式 砍机构——快刀斩乱麻

1. 不要一个人站在高处

2. 要巨人不要侏儒

机构臃肿来自于三方面的障碍：

第一， 目扩张，动不动就增员。

第二， 没招聘到优秀的员工。招人应该采取巨人政策：招比自己能力更强的

人。

第三， 没有通过绩效量化，最关键的因素就是对员工、对团队没有形成利润

中心、价值中心，这样的话，人多了就恶性循环。

3. 砍掉专职的副总

总经理下来不要有副总！如果需要有副总，让部门经理来兼职。

机构要扁平化，不要吝啬头衔，多给他们几个，他们会很卖力。

4. 把所有经理的椅子靠背锯掉

麦当劳:走动管理。惠普：周游式管理

5. 清空你的办公室

部门的只能：一，利润中心。二，价值中心。

6. 瘦身是一场大革命

7. 砍机构要巧借外力

引入客户导向，利润导向的理念，转移矛盾焦点，以免内部矛盾。

瘦身早知道：砍机构的技巧

（1） 通过：“我能创造多少利润，我能为客户做什么”的大讨论，引入“利润导

向和客户导向”

的理念

（2） 按照利润、客户导向的原则，通过学习和研讨，重组企业的三大流程，即产

品研发流程、销售流程和订单交付流程。

（3） 根据新的业务流程设计新的利益机构。让业务负责人最终对企业价值链和三

大流程负责，他们的利益将根据流程的最终成效和流程关键点成效来确定。

第四式 砍固定成本——手起刀落

砍固定成本的诀窍就两个字——外包

1. 购买固定资产，你要承担“七宗罪”

（1） 你的资产占用了大量的资金，这些资金不能用来做别的投资，机会成本的

耗费太大了。

（2） 不管使用不使用，它都要产生大量的折旧，每天都在发生。

（3） 固定资产不像其他资产，他要产生大量的磨损。

（4） 你一旦转产，或者使用不足导致的损失，根本无法估量。

（5） 固定资产本身在建造当中，比如盖厂房、建生产流水线，也还是需要大量

的成本，同时耗费时间。

（6） 固定资产购买以后，若经常闲置，会产生浪费。

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（7） 固定资产要不断更新，会产生不断维护、修理的费用。

比如一些国际性的大公司不买车，租车。成本低。

2. 资本性开支是漩涡

资本性开支的费用一定要有严格审核，严格把关，建立流程，责任到人。 瘦身早知道:降低固定成本的重点

（1） 清理无效资产，将不参与生产经营活动的资产清理；

（2） 必需的固定资产尽可能通过租用等方式使用，将固定成本支出变为流动成本支出；

（3） 分析自身的优势所在，将不具有的优势的生产过程尽可能外包。

2. 把生产线建在别人的厂房里

格兰仕走的是虚拟联合、规模扩张的路子，不仅没有动用一分自有资金投资固

定资产，还把别人的生产线一个个搬到了内地，而且建这些厂用的还是别人的

钱。

第五式 砍采购成本——借刀杀人

节约8%的采购费用，利润边际点会增加4%

1. 磨尖你的刀，越尖越好

磨尖你的刀，借刀杀人

企业家一方面要拿着砍刀，一方面要磨着尖刀。这个刀，就是企业的核心竞争力。企业的尖刀要做三个核心：第一核心业务；第二核心产品；第三核心客户。把你的精力和时间聚焦在你的最有核心的、最有生产力的、最有绝对优势和能力的业务上。其他的全部外包给别人！不要犹豫，马上去做！

2. 竞合时代，“不战而屈人之兵”

我不爱吃麦当劳，有时候我会陪我的孩子和太太去吃。我每次去麦当劳，

自己只要一杯可乐。我喜欢握着可乐杯，想着事情。我看见很多人像我一样，

到麦当劳去并没有吃汉堡，而是喝可乐。

麦当劳最近公布了财务数字，在它提供的25项，商品中，最赚钱的商品不是它

的汉堡，是可乐。可乐是可口可乐公司的，不是麦当劳可乐。麦当劳赚取最高

利润的商品，是别人的东西！

中国人的思维是肥水不流外人田，我们一定要小儿全，我们绝对要自己做可

乐，当然能做，但是你就不可能成为世界上最大的快餐连锁店。

世界上最大的公司往往有一个共同特点，就是他们专精于一项业务，他们把

自己毕生的精力和心血聚焦在自己独特的核心优势上，其他的都懂得去合作。

聪明的麦当劳不是吧利润蛋糕分出去了，而是把蛋糕给分回来了，1+1大于2。今天的这个时代，叫灵和时代。竞争的最高境界是什么？规避竞争。没有竞争

才是最高的精华增。这就是孙子兵法所说的，不战而屈人之兵！

今天的企业也是这样的，你不必花费大量的成本、时间、精力去涉足你不

熟悉的行业，合作省了你的成本，成全了你的最高利润。

3. 鲶鱼是你借来的刀

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在加拿大有一个海滨城镇，所有的人都以打沙丁鱼为生。但是，让渔民们

懊恼的是，沙丁鱼一处水面就死掉了，所以每个人卖的都是死鱼。但是惟独有

一个人能卖活的沙丁鱼！为什么？他在渔网里放上沙丁鱼的死敌——专吃沙丁

鱼的鱼，叫鲶鱼。鲶鱼一进去，就开始攻击沙丁鱼，沙丁鱼就东躲西藏，四处

逃命。一条鲶鱼能吃多少鱼？吃不了多少，顶多2条就饱了，那么其他的沙丁

鱼因为有这个鲶鱼的威慑在这里，所有的鱼都能够生存下来。

管理有时又要无事生非！向那个渔夫学习，制造危机感！给员工以危机感！

给客户以危机感！给你的供应商以危机感！

不断让新的竞标者出现，竞标，竞标，还是竞标！

永远不要很快的做出购买决定。因为，在供应商面前，你永远是上帝！

采购过程中强调全国采购，全球采购！

瘦身早知道：资料收集的方法

（1） 上游法。了解你采购的产品是由哪些材料组成的，全面分析它的制

造成本。

（2） 下游法。了解你采购的产品都是用在哪些地方，查询这一会产品的

需求量和售价。

（3） 水平法。了解你采购的产品有哪些替代品，获得新供应商的资料。

瘦身早知道：资料收集的渠道

（1） 杂志、报纸等媒体

（2） 信息网络和产业调查服务业

（3） 供应商、顾客及同行

（4） 参观展览会或参加研讨会

（5） 加入协会或公会

4. 供应商的选择是中心任务

最合适的供应商除了能提供合适质量的货品、及时的交货、充足的货物数

量、合理的价格和完善的服务等共同的要求之外，还应该具备许多其他的条件。家乐福、沃尔玛等这样的大超市选择供应商的条件，我们可以借鉴。

(1) 信用情况。是否准时收款发货，履行采购合同情况，以及遵守交货期限。

(2) 品质保证保证。商品性能、寿命、经济指标、花色品种、规格等上面严格

考量，不同供应商之间比较。

(3) 价格。

(4) 时间。采购产品的运货时间及结算资金占用情况等。

(5) 服务情况。是否送货上门，是否负责退换有问题的商品，是否提供修理服

务，是否负责广告宣传，是否负责介绍商品性能、使用方法、用途等。

5. 让采购员和供应商保持对立

采购人员不得接收供应商的礼品和款待，更不能拿回扣。业余时间不得有交往。

吃人家的嘴软，拿人家的手短。

管理好采购合同。采购人员根据公司事先制定好的一份规范合约书制定包

括合约签订、记载、审核、处理、检查等内容的合约管理细则，配备兼职的管

理人员，随时掌握此阿狗合约的履行和注销情况，统一负责采购合约的造册登

记和存档。

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6. 永远做供应商眼中的“坏孩子”

让你的采购员在谈判的每一分钟，都要做一个坏孩子，听不进供应商的任何话，

一直持怀疑态度，显得对所有谈事情缺乏热情，或者不愿意作决定，先胡搅蛮

缠，再死缠烂打。拖延时间，降低对方谈判标准和期望。

7. 过关斩将，直捣黄龙，动之以情，釜底抽薪

（1） 过关斩将。高层出马，显示重视，得最低价。

（2） 直捣黄龙。尽量找生产产家，减少中间环节，节省中间费用。

（3） 动之以情。“如果你这次关照我，我们可以长期合作，甚至把我的

业务，把我的子公司，甚至联合联盟团队都引荐给你。”

（4） 釜底抽薪。对经常采购的产品，我们可以要求对方提供数据单价、

原始单价、原始凭证等。

除了看到供应商给我们的价格以外，还要看到竞争对手在这方面的采购成本是不是比我们低。

瘦身早知道：家乐福培训中心宣讲的采购人员与供应商谈判的原则

（1） 永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。

（2） 要把销售人员作为我们的一号敌人。

（3） 永远不要接受第一次报价，让销售员乞求。这将为我们提供一个更好的

交易机会。

（4） 随时使用口号：“你能做得更好。”

（5） 保持最低价记录，并不断要求得到更多，直到销售人员停止提供折扣。

（6） 永远吧自己作为某人的下级；而认为销售人员始终有一个上级，他总可

能提供额外折扣。

（7） 当一个销售人员轻易接受，或要到休息室，或去打电话获得批准，可以

认为他所给予的可轻易得到的，那就进一步提出要求。

（8） 聪明点，可要装得大智若愚。

（9） 在没有提出异议前不要让步。

（10） 记住当一个销售人员来要求某事时，他会有一些条件是可以给予的。

（11） 记住销售人员不会提要求，他已经在等待采购提要求，通常他从不要任

何东西作为回报。

（12） 注意要求建议的销售人员通常更有计划性，更了解情况。

（13） 不要对那些销售人员心生内疚，坚持玩“坏孩子”的游戏。

（14） 毫不犹豫地使用论据，即使他们是假的。例如：竞争对手总是给我们提

供了最好的报价、最好的流转和付款条件。

（15） 不断重复同样的反对意见，即使它们是荒谬的。你越多重复，销售人员

就越相信。

（16） 别忘记你在在后一轮谈判中，会得到80%的条件，让销售人员担心他

将输掉。

（17） 别忘记对每日拜访我们的销售人员，应尽可能俩接其性格和需求，试图

找出其弱点。

（18） 随时邀请销售人员参加促销。提出更大的销量，尽可能得到更多折扣。

进行快速促销活动，用差额销售来赚取利润。

（19） 用不可能的事来烦扰销售人员，任何时候通过延后协议来威胁他，让他

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等，确定一个会议时间，但不到场，让另一个销售人员代理他的位置，

威胁他说你会撤掉他的产品，你将减少他的产品的陈列位置，你将把促

销人员清场，几乎不给他时间做决定。即使是错的，自己进行计算，销

售人员会给你更多。

（20） 注意折扣有其他名称，例如：奖金、礼物、礼品、纪念品、赞助、资助、

小报插入广告补偿物、促销、上市、上架费、希望资金、再上市、周年

庆等。

（21） 不要进死角，这对采购是最糟糕的事。

（22） 避开赚头这个题目，因为魔鬼避开十字架。

（23） 假如销售人员花太长时间给你答案，就说你已经和某竞争对手做了交易。

（24） 永远不要让任何竞争对手做对任何促销讨价还价。

（25） 你的口号必须是：你卖我买的一切东西，但我不总是买我卖的一切东西。

也就是说，对我们来说，最重要的是采购将会给我们带来利润的产品。

一个很好的流转产品是一个不可缺的魔鬼。

（26） 不要许可销售人员读屏幕上的数据，他越不了解情况，越相信我们。

（27） 不要被销售人员的新设备所吓倒，那并不意味着他们准备好谈判了。

（28） 不论销售人员年老或年轻都不用担心，他们都很容易让步，年长者认为

他知道一切，而年轻者没有经验。

（29） 加入销售人员同其上司一起来，那就要求更多折扣，更多参与促销，威

胁说你将撤掉其产品，因为上司不想再销售员面前失掉自己的客户。

（30） 每当另一个促销活动正在进行时，问这个销售人员：你在那儿做了什么？

并要求同样的条件。

（31） 永远记住这个口号:我卖我买，但我不总买我卖的。

（32） 在一个伟大商标背后，你可以发现一个没有任何经验的仅仅依靠商标的

销售人员。

8. 供应商是你的共赢商

9. 给采购物品以不同的待遇

瘦身早知道：20/80原理

将你的采购物品分为三个不同的部分：

A 类物品。高值—占采购总值的70%—80%，但通常只占物品总数的15%—20%。 B 类物品。中值—占采购总值的15%—20%，但通常只占物品总数的30%—40%

C 类物品。低值—采购值几乎可以忽略不计，但占物品的大多数，通常只占物

品总数的60%—70%

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第六式 砍预算——刀刀逼近

凡是预则立，不预则废。

1. 设立预算制度

在成熟的团队，预算的编制应该是自上而下、自下而上、上下结合的方法，

就是说，预算不是你一个人说了算，也不是财务经理一个人说了算，而是有一套完整的预算制度。

编制预算的三个步骤：

第一步, 调查。调查下一个年度，比方说2007年，客户情况、新产品开发

情况、竞争对手、市场供求关系、整个资本性开支等。对公司内部环境和外部环境做彻底的分析和预测。

第二步, 对比。对成本做一次全面的对照和假设，对照去年的成本，假设今

年的成本，有没有什么波动？在这个行业法规上有没有变化？供应商方面有没有新的突破？在今年有没有新的资本性开支？有没有大的人事变动？有没有大的银行贷款？分析这个年度一级对比上个年度，第一个步骤是对营销、市场、客户、产品，第二个步骤是对成本、供应商、创新、贷款、资本性开支，就是对花出去的钱作预测和对比分析。

第三步, 预测。参照这两恶搞数字，制定一个公司的年度经营计划，做出

一个假设的成本开支。比如说年度目标，一个公司的年度目标收入一个亿，那么一个亿收入背后，就配套一个销售成本、费用，这样，预算就出来了。

预算编制的流程

2. 利润是要求出来的

砍预算，没有计算公式，只有你的意志！你如何要求，它就如何兑现。事实证明，的确如此！

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3. 预算要有“法律效力”

一旦预算确定下来，各部门、各分公司在生产、营销和各项活动中，就要严格执行，围绕预算开展活动。

年度预算有了，还要从年度预算再细分到月度预算，而且每个月都要对预算执行情况进行分析，如果在哪个环节上的花费当月超出了预算，要马上分析原因，是一次性费用，还是因为控制不当，若控制不当引起的，马上追究责任！然后再找要采取的改进措施！让相关负责人立下保证。

预算管理循环

4. 重压之下必有勇夫

潜能就在迫不得已的环境下，像弹簧，给它压力越大，反弹的力量也越大！ 羚羊的宝宝必须在出生后30分钟内站起来迅速奔跑，才能避免沦为狮子的美餐。

5. 预算是被逼出来的

瘦身早知道：经营周期

经营周期是从订货开始到客户支付货款的整个过程，即从现金到现金的过程。 对于制造型企业来说，其中包括的主要事件事：

（1） 购买原材料；

（2） 支付原材料货款；

（3） 生产产品；

（4） 销售产品；

（5） 向客户收款。

对于零售型的企业来说，其中包括的主要事件是：

（1） 购买用于出售的商品；

（2） 支付购买商品的款项。

（3） 销售产品。

（4） 向客户收取款项。

对于服务型企业来说，其中包括的主要事件是：

（1） 向客户出售服务；

（2） 提供服务；

（3） 向客户收取款项。

第六式 砍库存——刀走偏锋

1. 做到零库存，你所向披靡

IBM 把笔记本业务卖给联想，就是它败在了戴尔的手下，败在了库存上。 戴尔是零库存：先市场，后产品。戴尔只做三件事：网络，电话，直邮。

2. 要市场不要工厂

砍掉库存的最高境界是不要工厂。

明智的企业不会被厂房和生产线捆住自己的手脚和智慧！把投资厂房生产产

品的资金投向市场，尽力品牌渠道，贷派品牌的增值、市场的扩大，可谓上兵乏谋，打没有硝烟的战争，没有产品的战争。

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3. 要么客户买单，要么你买单

把库存和管理者的奖金挂钩。营销副总，生产副总，库房管理员。

4. 告诉你一个最低的存货标准（原材料库存）

产品的存货越低越好，只要能保证供应，而原材料的供货就不是越低越好

了。要确定一个安全的存货量和一个最低的存货量。

公式：安全存货量=（预计每天最大耗用量—预计平均每天正常耗用量）*

预计订货提前期

5. 降低企业库存的细则

高科技企业库存的方法:

(1) 直接送到生产线。让供应商将原材料在指定时间直接送到生产线生产。

(2) 循环取货。用于量少而供应商较多的情况。

(3) 聘请第三方物流。避免不同供应商送货缺乏统一的标准化管理，在信

息交流、运输安全等方面带来的问题。

(4) 通过与供应商时刻保持信息沟通。让供应商看到你的计划，根据你的

计划安排自己的存货和生产计划。

(5) 与供应商建立良好关系，确保优先送货，从而缩短了等待购买的时间。

(6) 供应商也会为某些库存付费，应该探索这种可能性，比如说，卖不出

去退货，为了换取长期或有限考虑的承诺，他们往往愿意商讨类似建

议。

(7) 定货时间尽量接近需求时间，定货量尽量接近需求量。

(8) 采取互惠政策，与其他非本土地区的竞争对手共享库存。

(9) 转移库存。

第六式 砍劣质客户——见人下刀

1. 无限的满足客户就会破产

大客户就是上帝！

给客户制定服务标准，不能无限满足客户要求。

美国营销协会统计的客户分类：

A 类:铂金大客户（最有价值的客户）

B 类：黄金大客户（最有增长潜质的客户）

C 类：铁客户（一般价值的客户）

D 类：铅客户（负值客户、亏损客户）

客户分类后，见人下菜。铂金客户总经理亲自服务！对于黄金大客户，

副总出面服务。在服务客户的时候，也对客户升级，区别VIP 和普通客户。

2. 劣质客户坚决封杀

每次签订合同前，不管大小，都要进行财务核算，确定赢利点。

不能带来利润和不诚信的客户，都要停止合作。

瘦身早知道：盈亏平衡点

盈亏平衡点，是指企业的营业收入能够弥补固定费用的那一点。 例：固定费用：

租金 10000

工资 10000

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办公费用 500

公共设施费 500

固定费用总额 21000

盈亏平衡点=固定费用/毛利率

3. 应收款不小心就成了“阴收款”

对于拖欠款的客户，无法改变客户的观念，可以建立制度，对客户进行选

择。

不要被客户签着鼻子走。

4. 对客户授信要苛刻

铂金客户：每年500万元以上的合作，三年以上合作时间。授信30天。

合同金额的50%，可以延迟30天。

黄金客户：合作金额200万以上，授信期30天。

瘦身早知道：评价客户的资信程度的5C 评级法

（1） 信用品质character:客户会不会赖帐

（2） 偿付能力CAPACITY:取决于客户流动资产的数量和质量

（3） 资本CAPITAL. 经济实力与财务状况

（4） 抵押品COLLATERAL:有没有提供资产作为信用担保的抵押。

（5） 经济状况CONDITIONS:不利的经济环境对客户的影响有多大。

瘦身早知道：了解客户信用的三把尺

（1） 财务报表：让你的客户提供最新财务报表复印件。

（2） 其他供应商提供的赊销记录：向这个客户的其他供应商摸底，了解

这个客户的情况。

（3） 信用评价机构：有许多机构能够为你提供某个企业的信用状况报告。

5. 欠款客户毫不留情

制定应收款管理制度。设定管理期限！

第一个阶段是30天，第二个阶段是60天，第三个阶段是90天。一旦

客户达到了设定的时间结点，预警系统就来了：

30天以后收不到：

（1） 由公司发出第一次书面催款通知单

（2） 这个项目由经理跟进

（3） 财务部有专人负责应收账款

60天还没有收到：

（1） 这个客户的经办人的奖金减少30%，扣减他在这个业务上所

得奖金的30%！

（2） 这个员工从当天开始，他在公司里的所有奖金收入暂停拨放。

（3） 财务的专业收入款人，职业杀手！和他之间组成一个团队，

他们俩再和客户沟通，再发催款书，和客户商量一个解决方

案，或者停止供货，或者采取措施。

在60天道90天之间：

（1） 律师介入，律师函发出。

（2） 经办人的奖金只剩40%了，在其他客户业务所得的奖金也都

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被停止！这0%给了财务专管员。

（3） 副总介入，部门经理也统统出马。

90天以后，开始进入法律诉讼程序。

6. 如何促使欠款客户迅速付款

美国企业家C.S.Frischer 总结了11条欠款人常用的借口和应对方法，

很值得借鉴：

（1） “由于电脑故障，我们无法立即打印支票。”

要他们准确说出何时将有人来修理，电脑修好后，再打电话去催，

不要让这个期限超过两天。

（2） “我从未见过这项产品或服务的账单。”

将发票传真给欠款的客户。

（3） “我们只能根据发票的原件付款，传真件不行”

在95%的场合，你都可以认为这是个借口。这个借口在法庭上说

站不住脚的。你应该给欠款公司送去发票的另一份原件，还要向

对方说明，一旦收到原件，立即付款。

（4） “支票已经在邮寄途中。”

弄清楚欠款人发出支票的确切时间，以及地址是否正确。其次是

怎样寄出的。两个星期后还没收到，则要求对方取消，重新签发

另一张支票。

（5） “我们遇到了严重的现金周转问题。”

你必须找出该公司出现现金周转问题的确切原因，这类公司可能

没有足够的资金付清欠款的全部款项，但他们肯定能偿还部分欠

款。你可以指定一个还款计划，同对方约定何时能够付清余额。

（6） “我们一个月以后将收到一张大额支票，届时就可以偿还你的全

部款项。”

不要相信这个借口。

（7） “我们对发票有争议。”

催款的时候发这种抱怨，很可能利用发票来拖延时间，这种借口

站不住脚。

（8） “我们对这项产品有争议。”

问清客户抱怨的细节，据理力争，收回欠款。

（9） “我们在等候批准。”

弄清楚需要谁批准，为什么仍未批准，什么时候能够批准，告诉

他过了期限所要承担的后果。

（10） “在付款之前，我们需要付运证明。”

将付运证明准备成一式三份，在货运出时保证三份都签字了。一

份送交客户（用于提货），另一份直接放到你自己手边保存（用于

留底），第三份附在发票中送给客户（用于尽快付款）。

（11） 我们公司在90天之内付清。

这个借口通常出自大公司。给对方说明苦衷。

7. 对小客户说对不起

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8. 新客户的成本是老客户的5倍

9. 服务决定成败

F 风驰服务客户的125条黄金法则：

（1） 相信世上没有做不到的事情

（2） 一定要热爱自己的企业和事业

（3） 投入热情，永不懈怠

（4） 要有归零的心态，成绩永远属于过去

（5） 设定明确的目标

（6） 微笑、倾听

（7） 知识结构决定人脉

（8） 成为有责任者

（9） 每一份额外的努力都有倍增的回报

（10） 让客户随时随地能找到你

（11） 客户是被要求出来的

（12） 建立所有的客户档案

第九式 砍日常开支——刀下在每一个细节

1. 浪费无处不在

在任何细节的地方都要制定规章，用制度管理，而不是用人管理，贴在最醒目的地方，让他们严格遵守。

2. 电话管理细节

每个月都打印出每部电话的费用明细，员工打私人长话、账单里的信息费、没拨17909的长话费都由经理承担。

将电话费计入成本中进行核算。

电话响了6声后，对方没有接，立即挂掉，六声以后电信局就要计费了。

训练员工怎么快速打电话，怎么快速表达，怎么言简意赅。

…….

3. 公车管理细节

4. 办公设备管理细则

5. 办公费用节省的其他管理细则

6. 制度管理要切中要害

在执行一项政策之前，如果告诉被执行者当中的利害关系，他们考虑到自己的利益就不会做损害团队利益的事情了。

7. 所有开支按人记账

所有的开支按人记账，你的开销和个人收入息息相关。

8. 吃鲍鱼的账记在员工的头上

员工要应酬请客户吃饭，花费要先自己垫付，如果签单了，这些费用算在公司成本里，没签单，自己垫付费用。

9. 差旅费里时间是最大的成本

10. 要管家婆不要败家子

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让公司里所有的人都要成为管家婆

例:WaltonMart 在给沃尔玛命名为：Wal-Mart 考虑的就是做招牌时可以节省成本。

11. 别让员工和成本魔鬼结盟

第十式 砍劣会议——刀刀索命

1. 要求员工把每一天当成生命中的最后一天

2. 会议室时间成本的最大敌人

会议成本=每小时平均工资的3倍*2*开会人数*会议时间（小时）

会而有议，议而又决，决而又行，行而有果。

3. 把会议搞成限时演讲

4. 公司聚会多此一举

聚会不一定可以增加凝聚力，增加凝聚力可以用：培训、业务竞赛、业务交流等，让员工在提高中增加凝聚力。多给员工一些自己的时间，多给他们和家人在一起的时间永远没有错。

5. 不要用文件相互折磨

6. 管理好你自己的时间

第十一式 砍面子——挥刀自宫

面子不靠本奔驰宝马，穿金戴银，而在你的实力!

1. 大企业是怎样炼成的

沃尔玛的节俭:

沃尔玛总裁出差只乘坐经济舱，并购买打折机票。

2. 合适的就是最好的

3. 华而不实是企业的悲剧

4. 奔驰和大办公室带不来利润

第十二式 还刀于鞘——心中有刀，手中无刀

每一周，只要集中一天付款买东西，六天封刀；每一个月，只要4天买东西，26

天封刀；每一年，有317天封刀。

1. 技术创新突显你的成本优势

降低成本最有效的办法就是进行生产技术创新。

2. 流程再造改善你的成本构成

目标成本法: 目标成本=市价-预期利润

3. 规模经济压低你的单位成本

规模经济是质的概念，是生产成本随产品质量增加而降低的现象；

经济规模是量的概念

4. 信息化完善你的成本管理

5. 人力资源建设有效降低时间成本

（1） 优化薪酬与福利

（2） 创造学习和晋升的机会

（3） 提供优越的工作环境，包括硬环境和人文环境

（4） 建立员工股权收益机制。

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（5） 建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，提高员工主人翁参与意

识。

（6） 建立合理的奖惩制度。

第三部分 刀法要以内功做辅助

想出刀快、准、狠、稳，你还要联系内功心法，大致掌握你的企业财务脉络。 手握财务三张表，心念数字百分比，轻舟漫泛现金流，横刀立马万人敌。

内功一 手握财务三张表

资产负债表就是你的财务地图，是财务报表的主体，也是你的线路图，提示你的

企业朝哪个方向前进，以及你是否偏离了预定的路线。

注册资本金也就是所有者权益，可以看出企业的实力。

从报表的左边，看企业的生产经营策略。你看所有企业的钱借来以后，做了什么

事情：是买了固定资产也还是投入到流动资产，还是买了无形资产，这些资产的比例结构是什么样的关系。资产负债表从大处来看，右边看融资和实力，左边看企业的经营策略。

先抓总体的东西，然后再往下看：

（1） 股东对企业的所有权在哪儿？你投资了，这个钱体现在哪儿？到底有多少

家底儿？体现在股本和保留盈余上，也就是所有者权益这块。

（2） 企业欠经营企业和金融机构的钱在哪儿？企业欠其他企业或个人的钱在哪

儿？在应付抵押借款和其他应付款中。

（3） 你的帐上有多少现钱？你就看流动资产中的银行存款。

（4） 别人欠你的钱在哪儿？在应收账款、其他应收款和预付账款中。

（5） 企业购买的股票和债券放在哪儿? 放在长期投资和短期投资中。

（6） 企业的机器厂房设备在哪儿？在资本资产中。

（7） 企业购买了专利、土地使用权形成的资产是什么？就是形成无形资产了。

（8） 企业开办期间的费用放在哪儿？放在长期待摊费用中。

3. 分清什么是魔鬼，什么是天使

每月初上班的第一件事是要拿起损益表、现金流量表，仔细看看上面的数字，有没有在你的预算范围之内，有诶有异常情况发生。

首先看公式、收入减陈别人费用等于利润。今年毛利润与去年一样吗？如果毛利润低于去年，严格检查销货和供货情况。

其次看收入。主营业务收入是你的尖刀。在总收入不变的情况下，如果这部分收入减少了，要看是行业不景气，还是市场出现了先产品还是客户口味变了。 第三看支出，看有没有增加，是什么原因，原材料上涨还是生产浪费。 最后看经营的最终结果——净利润。这个数字就是你的战果。

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4. 抓住你的生命线

现金为王，一个企业不挣钱不等于倒闭，但没有了现金一定得倒闭。 从现金流量表看现金的流入流出。

现金流分三块:

(1) 经营活动产生的现金净流量，就是你销售商品、提供服务收到的现金。

(2) 筹资活动产生的现金流量，就是你从各个地方筹集来的现金，包括发债、

借贷等。

(3) 投资活动产生的现金流量，就是你投资产生的现金收益，比如买股票、债

券等。

内功二 心念数字百分比

1. 把数字和百分比放在心上

财务报表的分析主要是三大块：

（1） 运营能力：你的实际经营能力、运行能力。 反映资金使用情况。

（2） 获利能力：你的挣钱能力 反映投资结果。

（3） 偿债能力：保证债权人利益的一种能力。 体现筹资能力。

财务中常用的是比率分析和趋势分析，就是用数字加百分比的方式来描述分析企业的各种

能力和机能。

比率分析用除法将某一个项目与另一个相比。例：毛利率=利润比收入

趋势分析分两种：纵向、横向。与自己比，有没有比以往增加，与同行比。

2. 运营能力象征速度

运营能力即企业在经营中，你的存货周转速度和应收账款周转速度。主要体现在资产负债表上，存货和应收账款。有两个比率：存货周转率和应收账款周转率。

存货周转率=销售成本/平均存货

应收账款周转率=销售收入/应收账款/应收账款平均额

3. 获利能力体现效率

销售毛利率=（销售收入—销售成本）/销售收入

即损益表中（主营业务收入—成本）/收入

毛利率是在没有交税之前，还没有扣除费用之前算的。

是否真赚钱看这个：销售净利率=净利润/销售收入 （那净利润怎么算呢？）

4. 偿债能力反映质量

偿债能力有短期偿债能力和长期偿债能力。有两个指标，一个是流动比率，一个是速度比率。这连个指标是债权人最关心的。

流动比率=流动资产/流动负债

流动比率的标准值是2：1，也就是说，流动负债要用流动资产来偿还，出于最安全的考虑，流动资产应该是流动负债的两倍。

速度比率=速度资产/速度负债

流动资产中有一部分不是马上就恩那个流动变现的，那么，我们把它的主要部分存货排出去剩下的那部分流动资产就是比较好的东西了，就是变现

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能力更强的，叫速动资产。它与负债直接的比率是1：1，即一旦短期负债到期，马山就能变现还给债权人。

就财务指标来看，你得与同行进行比较，你的利润、运营能力、偿债能力各应该站在什么位置，主要抓住哪个目标市场。

内功三 心轻舟漫泛现金流

1. 编制现金预算

企业内以货币存在的资金都叫现金。即随时能变现的钱，包括库存现金、银行存款、银行本票、银行汇票等。

作现金流总预算，就是根据企业投资发展计划，，对一年里大概需要多少资金做个估计，先问自己四个问题：

（1） 你的公司今年销售的预算是多少？

（2） 从历史来看，公司一年的现金流平均需要多少？

（3） 公司在下一年有没有大的战略目标，实现这些战略目标需要多少现金支

出？

（4） 这些资金通过哪几种方式来筹集？

根据以上因素做一个现金流总预算，再将计划分解到月，做每月的现金流预算。

2. 不要见到大单就心动

3. 早收款晚付款

4. 多租少买

租赁可分为：经营租赁，没有所有权。融资租赁，租赁期满出租人就要把所有权给你。

5. 晚点付工资

6. 现金不是越多越好

现金最佳持有额度=现金总需求/现金周转次数

7. 抵住现金的诱惑

8. 不要轻易放弃你的现金

短期安全可靠的资金运用方法是购买债券。

内功四 横刀立马万人敌

1. 企业家对财务的三种误区

企业家对财务的三种误区：

第一种：抓住不放型

第二种：放任自流型

第三种：疑神疑鬼型

2. 改专职的专职，该外包的外包

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李践《砍掉成本》

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