论企业标杆管理的有效性与局限性

论企业标杆管理的有效性与局限性

作者：杨欣 玄有福

来源：《经济研究导刊》2015年第18期

摘 要：标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。论述标杆管理在提高企业业绩、构建学习型组织等方面的作用和影响，并分析标杆管理陷阱的误区及产生的原因，提出企业应根据自身实际条件，打破标杆管理的局限性，实施综合标杆管理的价值导向。

关键词：标杆管理;类型;业绩;局限性

标杆管理法是三大管理方法之一，也是东西方现代企业通常采用的管理方法之一。20世纪70年代末，美国施乐公司创立了标杆管理法，随着理论与实践的不断发展和完善，标杆管理法能够在促进企业持续改进、获得竞争优势等方面发挥重要作用。

标杆，顾名思义，就是“榜样”。这些榜样无论在业务和制造流程上，还是在设备、产品和服务方面所取得的成就，都为后者树立了一支瞄准和赶超的标杆。“以铜为鉴，可以正衣冠;以史为鉴，可以知兴替;以人为鉴，可以明得失。”这句话不单单指做人做事方面，也可以运用到管理企业上。在企业面前树立一支标杆，思考与别人的差距，找出自身的不足并及时改正，这样就会不断进步，超越自我。

一、标杆管理的要素与类型

标杆管理的要素是界定标杆管理定义、分类和程序的基础。标杆管理主要有三个要素：一是发起和实施标杆的管理者;二是标杆伙伴，即与标杆管理实施者无偿交换信息和资料的任何内外部组织或单位;三是标杆管理项目，借助向他人学习借鉴的途径来弥补自身不足，以发现有待提升的领域。

根据标杆伙伴选择的不同，通常可将标杆管理分为五类：

第一类，以组织内部兄弟单位或部门为标杆伙伴的内部标杆管理。大型的跨国公司或者拥有多个部门的企业集团通常运用这种方式。一是因为组织内部合作不会出现泄露商业秘密和发生利益冲突等问题，容易取得标杆伙伴的信任和配合;二是通过这种方式，可以增强内部沟通，培养学习兴趣和氛围。这种方式的优点是简单可行，缺点是无法开阔企业视野，难以找到最佳实践，不容易取得创新性突破。

第二类，以行业内部直接竞争对手为标杆伙伴的竞争性标杆管理。同行业中不同企业的产品结构和流程可能大同小异，并且市场机会均等，所以在这种方式下，竞争对手的信息和作业方式会直接影响企业的策略分析和市场定位，可收集到的资料也具有高度相关性和可比性。但是这种管理模式不容易得到竞争对手的积极配合和信任，而且由于利益冲突、商业秘密等问

题，很难收集到真正有用或准确的信息，标杆管理可能只是表明工作，没有实质内容，难以成功。

第三类，以同行业非直接竞争对手为标杆伙伴的非竞争性标杆管理。不同地理位置的同行业的不同企业，由于距离等方面的原因，他们之间不存在直接竞争关系。同第二类方式相比，这种管理方式也相对较容易收集到具有高度相关性和可比性的资料，并容易取得标杆伙伴的积极配合和信任，达成合作共识。但是由于地理距离，这种方式收集资料的成本较高。 第四类，以处于不同行业却拥有相同或相似功能、流程的企业作为标杆伙伴的功能性标杆管理。该方式的理论基础在于任何行业都会存在一些如物流配送、人力资源管理、营销等方面相同或相似的流程或结构。跨行业领域选择标杆伙伴有两大优点：一是容易取得标杆伙伴的信任和配合，不会出现商业泄密和利益冲突等问题;二是不受行业规则束缚，通过学习并掌握最新的企业经营理念，获得竞争优势，成为行业领军。缺点是时间和资金投入成本高，收集具有高度相关性和可比性的信息也存在难度，而且还要经过烦琐的调整转换过程才能获得最佳实践。总体来说，不容易实施。

第五类，以看起来完全不同的组织为标杆伙伴的通用性标杆管理。其理论基础是：即便毫不相干的行业，也会在流程和功能上存在共通之处，发现相似的核心管理思想。例如，多米诺匹萨饼公司通过研究某医院的急救室，找到了一种提高员工应急能力的方法，从而提高了送货人员的流动性和工作效率。学习和借鉴完全不同的组织容易找到创新突破口，这种学习是最具创造性的。但缺点同样在于收集信息的成本高，且需要经过复杂的学习和转换才能实际应用，实施困难更大。

因此，企业最佳选择是按照标杆管理项目的要求，依据自身实际条件，综合各种标杆管理方式，取长补短，实施综合标杆管理，以提高有效性。

二、标杆管理的作用与影响

首先，引入标杆管理的理念。可以协助企业确定标杆，制定长远的发展战略;同时，通过对比收集到的竞争对手的资料，可以帮助企业制定较有效的市场策略和措施。

其次，标杆管理可以作为一种提升和评估企业业绩的工具。就提升业绩而言，每一个企业都有其确定的可行性目标，标杆管理通过设定目标、寻求最优途径的方式谋划和提高企业的经营业绩，使企业坚定可以达到最佳绩效的良好信念。标杆管理还可以推出行业内外业绩最佳的企业，以最佳企业的业绩和实践途径作为标杆，有利于其他企业明确自身在同行业中所处的地位，明确企业的运作和管理方式需要改善的地方，制定业绩评估标准以及一系列长期的改善措施和适合企业发展的有效战略。所以说，标杆管理是一种评估企业业绩的工具和一种识别最佳企业实践并向其学习的过程。

再次，通过实施标杆管理，有利于企业建立学习型组织。所谓的学习型组织就是能利用接收到的新知识和新见解，不断改善自己的行为，还能将通过各种途径创造和获取到的先进理论与知识熟练地、有技巧地传递给其他成员或组织。这种学习型组织不是一次性的，而是持续反复的学习过程。由于标杆管理实施的主要目的是企业向“标杆企业”取经，结合自身实际，弥足企业在产品、服务、生产流程和管理方式等方面的不足之处，不断改善企业所处的竞争环境，寻求下一个目标阶段的“标杆企业”，并进一步扩大企业的业务范围和规模。

对一个企业而言，只有输入源源不断的动力和竞争力，才能始终走在队伍的最前端，使企业立于不败之地，而标杆管理正好起到了这种作用。标杆管理的魅力在于它能使企业的业绩处于不断上升变化中，无形地在企业中形成了一种持久且长远的学习文化。这种企业管理在战略制定、绩效评估、全面质量管理等方面起到了不可磨灭的作用。现实社会中，每个企业都有优缺点，所以标杆管理是一种集百家之长来寻找整体最佳实践的直接的、渐进式的管理方法，扩展企业的视野，使企业可以实现最优发展。

三、标杆管理的局限性

任何一种管理方法和技术都存在不足和局限之处，标杆管理方法也不例外，尽管它在一定程度上有效地提高了企业的竞争力，但是未必能够将这股力量转化为竞争优势，有时还会误入“标杆管理的陷阱”里。

第一，标杆管理提倡各企业之间学习彼此的长处，效仿一些有效可行的措施。这种效仿措施虽然可以提高企业运作效率的绝对水平，但在不知不觉中也缩短了企业间的相对差距。所以标杆管理带来的最终结果是企业的运作效率上升和利润率下降，相似的市场竞争战略导致了完全竞争市场的出现，企业不管在产品质量、服务上，还是在销售渠道上，相关的市场策略没有太大的区别。20世纪80年代美国印刷业的利润率保持在7%以上，采用标杆管理后，20世纪末该行业的利润率已经下降了1～3个百分点，而且还会持续下降。因此标杆管理技术的运用并非越普遍就会越有效，当达到一个度时，它的实用性就会受到限制。

第二，科技的快速发展导致标杆出现管理陷阱。随着企业产品的科技含量逐日提高，产品生产所使用的技术也日渐复杂和难以掌握，这样就为其他实施标杆管理的效仿企业设置了路障，如果不与技术进步的步伐一致，就很难使用标杆管理，无法逾越与标杆企业之间的“技术鸿沟”。而在没有获得实用技术的情况下，继续跟风推行标杆管理的后果就是使企业陷入死循环模式中，即标杆管理陷阱：“落后—标杆—再落后—再标杆”模式。例如，在复印机刚刚问世的年代，施乐公司在这一行业遥遥领先，随后IBM、通用电器公司和柯达等公司也踏足此行业，并将施乐作为行业标杆，在一味的追赶比拼中，有些公司不但没有超越自己，反而适得其反不得不告别复印机市场。

标杆管理的局限性是否可以突破？国内外的学者做了许多相关研究。从企业竞争的角度可以总结为：企业应该由“效率—成本”竞争模式转向“战略—价值”模式。“效率—成本”模式目标是降低产品成本，提高企业运作效率;“战略—价值”模式则以“高”为基准，包括高差异化、高

附加价值和高价格等。显而易见，企业提升盈利空间最简单直接的方法是拉大成本价格差，由于后者产品成本会比较高，所以标杆管理使用的是第一种模式，即使远远落后于效率极限边缘，它也会带给企业显著的效益。但并不是完全弃用第二种模式，如果企业运作效率处于当前技术水平下的效率极限边缘时，企业必须得到一定的市场垄断势力，利用为客户创造附加价值这一途径，转到可以决定利润的下一个方向，在双方自由意愿的环境中，将顾客支付的高价格资金转化为企业的高利润，这样也可以使企业的利润高于行业平均水平，提高企业业绩。 综上所述，企业如果想拥有长久有效的竞争优势，就必须打破标杆管理的局限，将价值创造作为企业的根本战略决策，超越标杆，完善自我。