跨国公司研发全球化的组织类型及其演化

2005年第8期

科技管理研究

ScienceandTechnologyManagementResearch

2005No.8

文章编号：1000-7695（2005）08-0171-03

跨国公司研发全球化的组织类型及其演化

祝

影，杜德斌

201800）

（上海大学国际工商与管理学院，上海

摘要：研发活动的全球化在跨国公司的推动下，显示出迅速发展的态势。跨国公司全球研发组织形态也随着公司发展战略和研发业务特性的变化而不断进行着调整，相继出现母国绝对集中式研发、母国相对集中式研发、多中心分散式研发、轴心型混合式研发、网络化整合研发五种组织类型。在跨国公司研发全球化的过程中，跨国公司的全球研发组织形式逐渐由控制走向协调，由协调走向协同，逐渐演化为整合的一体化的网络系统。

关键词：研发全球化；组织类型；演化；跨国公司中图分类号：F204

文献标识码：A

为适应国际市场的需求，R&D的组织变得更加开放，面向国际市场和知识中心，正朝着一体化R&D网络的方向发展。

1引言

1990年代以来，经济全球化的趋势大大加强，全球化

成为影响世界经济发展及其空间格局的重要力量。发达国家的跨国公司为了适应经济全球化的发展趋势，从长远战略出发，不断淡化以母国为R&D基地的传统观念，逐步实现包括R&D工作在内的整体业务的进一步国际化。在全球化背景下，跨国R&D的全球化反映在两个层次上，一是跨国公司R&D全球化在国家或地区层面的表现、特征及发展趋向；二是跨国公司的全球R&D体系的企业组织结构变化。本文研究的重点侧重于跨国公司全球研发组织结构层面。

对跨国公司研发机构组织形式的研究，以Zedtwitz和

［1-3］

。他们认为跨国公司研发组织Gassman的成果最为显著

2跨国公司的全球发展战略与研发组织形式

跨国公司全球化的目的在于在世界范围内有效配置公

司的一揽子资源，将公司的要素优势与各国的区位优势相结合，使各地有限的要素资源发挥最大的效用。跨国公司研发全球化是指跨国公司在其生产、销售、服务环节实现全球一体化运营的同时，以新建、购并、联盟、合作等形式，利用母国以外的研发资源和环境支持，进行海外研发活动和技术创新，通过公司内部的组织架构、公司外部的战略联盟、公司与区域之间的交流合作以及各种非正式交流学习通道，实现并加快信息、技术、人才、资源、资金等要素的跨国界流动。与跨国公司的海外销售和生产进程比起来，研发部门由于掌握着核心技术和信息，直接影响公司的前途和命脉，决定公司的竞争优势和技术优势，其全球化进程相对比较困难。近年来，经济全球化愈演愈烈，为了适应全球大环境、谋求新的发展空间和技术优势，多数跨国公司尤其是技术型公司不得不顺势因应，开始在海外进行研发活动，期望推动产品传信和技术创新，抢占市场先机，其战略动机可归纳为生产支撑、市场拓展、资源寻求、技术获取、全球一体化运营五个方面。

从公司发展战略上看，跨国公司的全球化经历了由海外销售到海外生产再到海外研发的进程；从研发业务类型上看，跨国公司的研发全球化又经历了收集信息、产品工艺改良、新产品开发和参与全球创新网络几个步骤。跨国公司全球化的空间发展过程可以分为五个阶段，第一阶段是通过国内外进出口商或代理商出口产品，这一阶段的研发组织形态是母国绝对集中式研发；第二阶段在国外设立销售机构，成立销售子公司，这一阶段的研发组织形态是

的历史动态演化过程可分为四个阶段：国内研究和国内开发的国内特征研发，分散研究和国内开发的技术驱动研发，国内研究和分散开发的市场驱动研发，分散研究和分散开发的全球范围研发。他们还按照研发投资分散程度和研发机构合作程度，将跨国公司的研发组织分为五种类型：本土集中式、地区集中式、多中心分散式、中心-边缘式、整合的研发网络式。他们认为，整合的研发网络模式将成为一种新兴的组织模式。此外，Bartlett和Ghoshal（1990）

［4］

也认为研发全球化包含四种形式：中央创新、当地化创新、借力地方型创新和全球联动型创新。其中全球联动型创新即是把公司分散在全球的各种技术创新资源和能力联系起来，形成全球互动型的研发网络，在总部和分支机构两个

［5］

层面上共同进行创新和运用。在我国，陈劲（2003）对创

新全球化的组织形式进行了深入研究，将其归纳为三种组织类型：星型或中心-边缘型、多中心分散化组织和全球互连型研究组织机构，认为：为提高全球的R&D效率，许多公司日渐将R&D活动整合到少数卓越技术的研究中心；

收稿日期：2005-01-02

基金项目：国家自然科学基金项目（40371032）；教育部人文社会科学基金项目；上海市曙光学者项目

172祝影等：跨国公司研发全球化的组织类型及其演化

本土，位于神奈川的研究中心和技术中心专门从事汽车技术的基础研究和新车型的开发设计，位于北海道的检测基地则负责新开发车型的检测和试验；另外两个是设在美国的尼桑北美技术中心和设在英国的尼桑欧洲技术中心，这两个机构更多地执行项目工作室的职能，主要进行技术监测和市场反馈，不断向日本国内研发中心反馈当地市场的需求信息，并在当地高速公路和道路上进行产品测试。这种交互作用，使尼桑公司成功开发出适合欧美市场的车型，并及时获取国际最新的科技信息、市场信息。3.3

多中心分散式研发。多中心分散化的研发组织形态特兼重信息交流的母国相对集中式研发，开始在海外收集信息；第三阶段是在国外建立生产机构，逐步完善生产设施，这一阶段的研发组织形态是多中心分散式研发，主要是为了配合各地生产机构进行产品工艺改良；第四阶段是在国外设置研究与开发机构，研发机构设置出现全球化趋向，这一阶段的研发组织形态是集中研发和分散研发相结合的轴心式混合研发，跨国公司在海外研究开发新产品、新技术；第五阶段是重组在各国的经营活动，实施全球经营，这一阶段的研发组织形态是网络化的整合式研发，整合全球研发资源，形成与全球销售网络、全球生产网络相呼应的全球研发网络。

3跨国公司研发全球化的组织类型

研发组织架构直接关系到研发活动的效率和效果，重

要性日益凸显，拥有整合与配置内外资源能力的组织，才能在全球竞争的环境下获得成功。因此跨国公司不断调整研发的组织管理结构，寻求最优的研发管理组织结构。管理研发的组织架构成为全球化研究的重要课题。我们按照跨国公司研发国际化的进程，将研发全球化的组织形式归纳为五种类型：3.1

母国绝对集中式研发。母国绝对集中式研发使公司所有的研发活动都集中在本国境内，在地理上具有向内趋向，技术创新和技术信息受到严格的控制和保护，母国总公司在技术上始终优越于国外的子公司和其它从属性公司，本国基地与边缘地点之间存在着不对称的信息结构和决策结构。母国之外的子公司和从属公司没有技术开发和产品开发的职能和权利，只能按照母公司的技术进行标准化生产，并在全世界销售，这使保证公司长久竞争力的核心技术和关键技术绝对集中在母国基地公司手中，有效的防止没有控制的技术转移和泄密，研发周期较短，效率高，成本低。这种研发组织结构在重工业领域比较常见，在一些钢铁企业中尤其明显，例如东京制钢公司、神户钢铁公司、美国钢铁公司等。日本神户钢铁公司于1905年成立，神户制造公司研究实验室为其核心研发机构，下设材料研究实验室、机械动力研究实验室、化学与环境技术实验室、电子研究实验室，均位于日本西部的兵库县。虽然神户钢铁公司在纽约、底特律、新加坡、香港、曼谷、北京、上海都设立了海外分理处（OverseasOffices），但是公司所有的研发活动仍集中在国内进行。3.2

母国相对集中式研发。母国相对集中式研发是对绝对集中研发的松动和改进，企图通过多元化和多国籍的人员队伍来克服民族中心主义的国内基地导向，在世界范围内收集外部技术情报，增强对国际市场的敏感度，派遣研发人员到海外合作，并同当地制造商、供应商和主要顾客进行交流，实现及时的信息反馈，同时保留集中化的效率优势。这种研发组织形态虽然仍是国内集中研发，但已经开始出现地理的外向性，同国外联系密切。这种研发组织类型多见于跨国公司尤其是比较谨慎保守的日本企业研发全球化的初始阶段，如日本的尼桑公司、久保田公司。日本尼桑公司共有五个研究或发展中心，其中三个设置在日本

征是在空间分布上具有多个平行的中心，各个分散、独立的研发地点结成联盟，没有集中监管的母国公司研发中心，国外研发机构具有高度自主的权利，同母国基地之间的信息流动非常有限。跨国公司在当地设立海外研发中心，突出当地市场导向，适应当地环境，提高市场敏感度，推动产品当地化，注重市场特殊性甚于产品标准化，当地有效性比全球效率更重要。这种研发组织类型在20世纪70年代和80年代的欧洲跨国公司海外研发过程中较为盛行。如壳牌石油公司的全球研发体系属于典型的多中心分散型研发，12个研发机构分布在荷兰、比利时、加拿大、英国、德国、法国、美国和日本，分别从事石油和天然气勘探和生产，石油化学产品和流程，原料、燃料和塑料以及作物保护、环境保护方面的研究，集团的所有实验室彼此独立，互不干涉，直接向“壳牌集团”的研究协调员报告工作，研究协调员的任务是协调和规划整个集团的研发活动。3.4

轴心型混合式研发。轴心型混合式研发设有严格的控制中心，对分散在海外的研发机构进行统一协调，对国际化研发资源做出回应，在地理上控制中心的母国国内导向和分散中心的全球导向兼而有之，呈现出节点层级结构特征，主中心占有明显的主导地位，具有技术和能级上的领先优势，通过与各个次级中心的密集的信息流实现全球研发一体化，提高研发效率，避免重复开发，利用全球优势创造发展合力。戴姆勒-奔驰公司、富士通公司、夏普公司等均是采取本部研发中心统一协调、控制海外研发分支机构的研发管理模式。戴姆勒—奔驰公司的研发中心位于斯图加特市，1995年开始在德国以外建立研发机构。为了获取信息技术和软件方面的创新性知识资源，该公司在美国硅谷的斯坦福大学附近和印度的班加罗尔都建立了研究中心。为了接近海外目标市场，该公司在我国上海建立了联合研究实验室。另外，在俄罗斯的莫斯科和日本的东京都设立了技术情报中心。所有这些海外研发单位都直接受

母国研发总部的控制，海外研发机构间的联系不紧密

［6］

。3.5网络化整合式研发。一体化的网络化整合研发是全球

一体化经营的最佳模式，它将传统总部实验室的中央控制观念转变为全球研发网络的分散架构，既有跨国公司内部各研发机构之间的内部网络，也有跨国公司研发机构相互合作的外部网络，没有地理边界的限制，对技术和产品负有全球责任。母国基地的研发中心不再是集中控制的主中心，而与其它众多研发机构互相依赖，通过各种协调机制和沟通渠道形成全球协同、灵活高效的系统化网络结构，

祝影等：跨国公司研发全球化的组织类型及其演化173

张扬地方优势，加强分工合作，优化全球效率。鉴于网络式整合研发模式的优越性，很多大型跨国公司都开始从多中心的分散研发向一体化研发网络转化，如佳能公司、罗氏公司和飞利浦公司。除了设在日本本土的研发总部外，佳能公司在全球设有美洲发展有限公司、欧洲研究中心、法国研究中心、澳大利亚信息系统研究有限公司、菲利宾信息技术有限公司、北京信息技术有限公司、印度软件开发中心7个研发分支机构，分别负责网络、印刷、成像、医疗设备、色彩研究、仪器和材料、人机互动、无线通讯、电脑软件和防火墙以及信息系统开发、技术信息收集等职以依据公司的业务范围、特性、发展程度以及公司面临的国内外环境等因素进行取舍。

能。一方面，佳能的每个海外研发机构都保持着自己的独立性，成为一种研发战略组织，不但及时掌握当地市场变化，还具备研发自主权；另一方面，各个机构之间联系密切，通过信息交换避免重复研发。在佳能的全球研发组织中，每个成员都能分享公司整体的努力成果，全球性研发合作开展频繁。

4跨国公司研发全球化的组织演化进程

组织的完善是个渐进的过程，研发全球化的组织结构

也是随着时间的推移和环境的变化逐渐演化成为成熟的最佳形态（图1）。母国绝对集中式研发是跨国公司研发最初的组织形态。但是随着全球化的发展，公司更加依赖外国市场和当地能力，绝对集中式研发缺乏来自海外市场和外国技术趋势的敏感性，无法对当地的市场需求进行足够的考虑，母国相对控制下的集中研发模式代替了绝对集中的研发模式，实现了母国基地与国外子公司之间未加限制的信息流动。由于集中研发始终无法充分考虑当地市场需求和当地市场规范，阻碍了跨国公司进一步的全球化进程，所以跨国公司研发由集中转向分散的多中心组织。虽然多中心分散式研发组织能够保持独立性和当地利益，但却妨碍了跨国协调，忽略了研发国际化的系统性，从而导致研发活动的重复和低效，技术上无法保持一致。这种情况下，母国又对多中心的分散研发采取了适当的集中和控制，形成轴心式混合研发模式。然而轴心式的研发也面临着协调成本不断增加、压制分散研发机构创造性、积极性和灵活性的问题，而且全球化背景下，在某个跨国公司内部通过一个主导中心和各边缘单位之间确立一系列双边协议来充分统一利用世界各地分散资源是不可能实现的。网络化整合研发模式正可以克服这些缺点，提供最畅通的流通渠道，实现各种要素流的平等交换，作为最优化最灵活最高效的组织系统开始萌芽。Boutellier、Gassman和Zedtwitz将国际研究开发组织的发展趋势总结为：研究与开发的方向向国际市场和知识中心发展；建立高度协调的技术跟踪点；扩大海外研究开发地点的自主性和权力；将分散的研究与开发地点一体化；进一步协调研究开发活动，并将研究开发活动集中在少数主要中心内进行

［7］

。这正是跨国公司在全球

形成网络整合式研发组织的必经之路。

跨国公司研发全球化组织模式演进的一般形态是母国绝对集中研发-母国相对集中研发-多中心分散研发-轴

心式混合研发-网络化整合研发，但是就某个公司个体而言，并不排除跨越某个阶段实现跨越式发展的可能，这可

图1跨国公司全球研发组织的演化

5结论

跨国公司研发全球化的组织架构会随着公司战略和业

务特性的变化做出适应性调整，在技术发展日新月异的时代背景下，全球研发的意义扩大和地位强化会使跨国公司的研发组织形式逐渐完善，由控制走向协调，由协调走向协同，形成开放的网络系统结构。

研发活动的特殊性，使研发网络的组织分析要比研究营销网络、生产网络复杂得多。对一个公司而言，随着海外机构运营业务和规模的扩大和海外机构数量的增多，跨国公司的全球R&D体系会逐渐趋于完整，它们在地域上分

布于世界各地，在功能上分工明确，和全球销售网络、全球生产网络一起构成跨国公司全球化的重要组成部分。参考文献：

1］GassmannO，ZedtwitzMV.Newconceptsandtrendsininternational

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3］ZedtwitzMV.OrganizingglobalR&D：challenges，dilemmasandfuture

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4］BartlettCA.GhoshalS.Managinginnovaioninthetransnationalcorpo-ration［J］.In：BarlettCA，DozY，HedlundG（Eds）.Managingtheglobalfirms.Routledgr，London.

5］陈劲.创新全球化———企业技术创新国际化范式［M］.北京：

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6］龚建，黄鲁成.企业海外研发资源整合模式评价［J］.外国经

济与管理，2004，（3）：6～10.

7］RomanBoutellier，OliverGassmann.未来竞争的优势：全球研发管

理案例研究与分析［M］.广州：广州经济出版社，2002.作者简介：祝影（1978-），女，河南商丘人，华东师范大学城市与区域发展研究所博士研究生；杜德斌（1963-），男，湖北宜昌人，华东师范大学城市与区域发展研究所教授、博士生导师。

（本文责编：廖政权）

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