关于中型银行体制机制建设的思考
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关于中型银行体制机制建设的思考
作者：张向军
来源：《财经界·学术版》2014年第19期
与大型银行相比，中型银行在资产规模、产品丰富程度、员工人数、服务区域、客户数量等方面都有一些差距。但体制机制建设上，目前却在向大型银行看齐。中型银行的固有优势在于决策效率高、灵活性强、能对客户需求做出快速反映。中型银行体制机制的“大型银行化”使其越来越丧失这些优势，因此必须引起高度关注。
一、总行规模不宜太大
银行总行的规模取决于银行总体业务规模和科技支撑实力。总的来说，作为“大脑”，总行越精干越好，指挥员应远远少于战斗人员。这样才能提高战斗力。前些年在国内银行界曾流行一种“大总行、小支行”的改革思路，且被一些银行实践过。大致做法是在总分行层面增加专业营销力量，成立了很多或按区域、或按行业的专业营销部门，人员主要来自于原来的基层营销人员。支行网点转型专做零售业务，业务权限上收，业务处理集中。这是一种“条条”为主的管理方式，是对过去国内银行以“块块”为主进行管理的一种“修正”。西方商业银行较多地采取“条条”为主的做法，其基础是庞大的后援中心和灵活的决策体制。很难说“条条”“块块”孰优孰劣，关键是看适不适合自己。
二、总行部门设置不宜太多
银行总行如果设立过多的部门，将引发严重的低效现象。本来一个部门就可解决的事，现在则需要多个部门进行协调，人为增加了管理成本。“千条线一根针”，总行所有职能部门的任务最后都会通过支行那几个有限的部门、人员来完成。造成的结果是，总行认为支行效率太低、不重视自己交代的工作，支行又抱怨总行文件过多、政出多门。长此以往，总行与支行离心离德，且恶性循环。中型银行整体规模较小，对一些战略性较强的职能，或一些暂时尚不急需发挥的职能，可通过设置一个或数个岗位来行使，不必动辄就成立新的部门。
总行行使管理职能的部门数量应尽可能少，以经营职能为主的部门要避免与基层争利，总行的在编人员总量要控制。只有对大机构来讲，管理才会产生生产力。对中等规模的银行来讲，管理必须让位于经营，甚至并不存在完整意义上的管理，至少管理是寓于经营之中的。银行“一把手”是最大的客户经理，应全员重视营销，以营销工作为管理导向。争取做到管理人员尽量减少，运营保障人员满足需要，营销人员多多益善。
三、总行部门间职责要清晰
总行部门如果职责不清晰，就会产生一些事有很多部门在同时管，而有些事又找不到部门管的现象。部门间经常“打仗”是必然的。遇到成绩，争夺头功；产生失误，相互推诿。甚至一