采购供应谈判

《采购与供应谈判》

第一章：在不同背景下谈判

1、谈判的七个阶段及主要工作内容（P5）

答：（1）准备：确定重要问题和目标；

（2）建立关系：理解自身与对方的关系；

（3）信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）；

（4）信息使用：为谈判建立案例；

（5）议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程；

（6）结束交易：谈判各方建立承诺；

（7）实施交易：谈判后阶段，澄清一些枝节问题。

不适合谈判的情形：

1当你会失去你所拥有的一切时

2当你处于最大生产能力时

3当强加给你的要求缺乏职业道德

4当你对取得的成果不感兴趣时

5当你没有时间按自己的意愿谈判时

6谈判中无法信任对手

7没有准备充分时

2、整合性谈判和分配性谈判战略的比较(概念、区别和联系P9。（表1-2），（表1-3）结合第10章：典型的谈判战术146-150页

答：1. 定义：谈判中有两类明显不同的谈判战略／情景：

整合性方法：其含义（１）人们通过合作来寻求协议（整合）以及解决问题。（２）双方不是互相排斥，而是关注双方的分歧，追求的是那些可以产生共同受益的整合性成果，从定义上讲，他们做出决定是谈判各方认定的最佳协议。（３）所产生的结果相关联：双赢，进而描述双方同等（或平衡的）价值的结果。（４）整合性的特点是：综合性的，能解决问题的方法。（５）整合性方法，适用于长期的合同，正在进行的供应（重复的交易），战略上很重要的供应商（即使规模很小）。

分配性方法：这种谈判含义：（１）人们通过分配（竞争的）方法来达成协议。因为资源是有限的，每一方都想要使自己的那一份资源得到更大（比如，切一块更大的饼），（２）这种谈判方法会使谈判双方更加关注他们之间的差异，而忽视他们的共同利益，其结果是以牺牲对方的代价来使自己受益，而不去考虑分割所有可用的资源。（３）所产生的结果相关联，一赢一输，进而描述一方以牺牲另一方利益代价而获得自身的利益。（４）分配性方法的特点是竞争性的，对抗性的方法。（５）分配性方法，适用于一次性的，战略上不重要的供应商。例如：现实生活中，某一方想追求自己的单边利益最大化，不担心破坏与其他方的良好关系的时候，就会选择分配性谈判。

2．从结果上的区别：（表1.1双赢和一输一赢的两种方法比较表）

双赢 一输一赢

强调： 合作性； 分配性

基于： 共同的利益和目标； 对立和抗争

思维： 机动灵活性； 顽固不化

导致： 双方问题解决； 冲突和争议

结果： 双方均达到目标，达成协议； 一方打败另一方

适于： 长期合作和重复供货； 一次性交易并成为对手

分配性谈判的阶段:初始报价、初始立场、议价、最终报价、同意结果

整合性谈判的阶段：确定并解释问题、理解问题、产生备选的解决方案、评估备选方案、同意

3. 通过以下几种战术可以达成整合性解决方案：

a 把馅饼做大：增加可用资源

b 隐性补偿：为了回报某让步，得到其他补偿

c 、滚木法：在次要问题上让步，以便对方在主要问题上让步。

d 、降低成本：为了回报某让步，一方削减成本

e 、过渡法：设计一个新方案，使双方都修正其最初要求 以下几种战术可以达成分配性解决方案：

A 好警察/坏警察：谈判者让对方出丑，使对方不安而尽早达成协议

B 虚报低价/虚报高价：初始报价太低/太高，导致对方重新评估他们的地位

C 怪牌：如果找到一个对己方没有价值而对对方很重要的问题，那么可以在谈判中将这个问题当作交易使用

D 下饵：为了结束交易而增加一个小问题，很类似与在交易即将完成时增加某一条款

E 懦夫：一方威胁采取行动，而另一方也以牙还牙地应对

F 胁迫：利用怒气和愧疚施加压力

G 进攻：表现为无法憾动立场的顽固的交易人

H 烟雾弹

促进友好关系的谈判因素

1将多供应源转变为单一供应源

2将从供应商处采购转变为外包与伙伴关系协议

3从战术性的购买转变为战略性的供应管理

4价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力

第二章 ：了解供应商组织

重点内容：第3，4节

1、波特五力框架（五个要素，每个要素如何影响谈判）P27:

答：（1）供应商的议价能力：没有别的供应商；供应商威胁要整合供应链；转换成本高；组织的交易对供应商不重要

（2）买方的议价能力：少量客户、产品标准化、不是重要供应商。

（3）潜在进入者的威胁：生产成本、资本支出、分销途径、竞争者的反应

（4）替代者的威胁：替代产品价格低廉客户重新选择成本低廉、客户购买替代产品倾向较大

（5）竞争对手的竞争：数量、成本结构、差异优势、客户重新选择的支出成本、竞争对手的战略目标、退出市场的障碍。

该模型被用于评估整体的市场结构以及一个组织在市场中的地位。是准备谈判的起点，收集的信息有助于识别谈判中所使用的变量。

2、PESTLE 框架：六个方面，如何影响，能举例，作用：（识别）P29:

答：对采购组织运作所处的宏观环境进行考虑与评估：

1、政治political ：政治稳定性；政府对贸易的影响；

2、经济economic ：利率、通货膨胀和汇率；经济周期性

3、社会social ：人口、生活方式、习惯

4、技术technological ：科技因素

5、法律legal ：法律规章

6、环境environmental ：资源、环境污染

1、 SWOT 分析方法：（哪四个方面，会用这种方法对企业进行分析。）P41

SWOT是一种分析工具，用来分析对谈判造成影响的内部和外部因素。四个英文字母分别代表的是：优势（Strength ）、劣势（Weakness ）、机会（Opportunity ）、威胁（Threat ）。

其中，优势和劣势是组织内在的能力，一般归类为管理的、组织的经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。而机会和威胁则是组织外部面临的已识别出的问题，是以PESTLE 分析

为基础的，一般归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴。该工具还可用来分析对方的优势和劣势，与自己的组织相比较，就能得出谈判需要的变量

2。SWOT 分析对谈判的作用：（书本上的例子要掌握）

（1）通过SWOT 分析，针对采购方而言，识别谈判的影响因素如：书本上的表格3-1

通过上述分析，企业的谈判人员就会去思考：该如何利用自己的优势和机会？ 该如何看待谈判自己的劣势和威胁等问题，谈判者能够提前准备好如何应付一系列不同的情况。

该分析方法背后的理论：在谈判时，SWOT 工具能够用来找出谈判中的变量，并按照重要性进行排序，组织通过这种分析，能够扬长避短，发挥优势，抓住机会，克服威胁。

（2）该工具也可用于分析竞争对手

对谈判对手的形势进行分析，SWOT 也是一个很有用的工具，能帮助采购者站在对方的立场思考问题。通过对竞争对手的优势，劣势分析，可对其他影响谈判方法的信息进行分析。还可以分析到其他可能考虑到的备选方案。例如书本上表格3-2 ：对谈判对手的形势分析

（3）对采购部门和供应商一起比较分析

将采购部门的优势，劣势和供应商的优势劣势进行比较，有助于确定和排列用于谈判过程的过SWOT 分析，采购者就可为谈判排出优先顺序，采购这在此情况下所考虑的谈判变量的先后顺序是：

（1）交货时间 （2）付款条件 （3）支持服务

3．在运用该工具中，还可以结合PESTLE 工具内容（宏观环境）进行分析。

第四章：财务工具在谈判中的作用

1、固定成本和可变成本（概念， 结合用理解，会画，会计算，能举例）P54

1. 基本概念 ：总成本是所有成本之和。

固定成本：不随产量水平的变化而变化的成本。如租金，费率和保证金。一般固定成本是周期性的支付，只有通货膨胀才会引起变化。

可变成本：随着产量的变化而变化的成本，因产量的增加而发生直接变化。包括生产物料的

成本，随着单元数量的增多而变化。

半可变成本：兼具固定成份和可变成份。

3了解固定成本和可变成本在谈判中的作用（意义）：

（1） 固定成本和可变成本的计算可以帮助确定谈判达成协议的参数：单位成本，识别每单元

的成本，以此为基础可以与其它供应商作比较。

（2） 了解供应商的拒绝点，它能体现供应商在价格变动上的潜在支撑点，并能使组织决定该

供应商的承受底线。帮助采购方了解离席的策略。

（3） 帮助识别规模经济和最小定购数量。帮助了解供应商的利润等级。

开放账本的优缺点

优点：1可以找到共同获利的新的、可分享的机会

2可以使谈判双方冲突减少

3受到专家意见的影响

缺点：1如果双方关系瓦解，会出现机密泄露问题

2事实上，双方未能建立密切的业务关系可能是由于过高的转换成本而不时相互关系的问题——这一降低成本、提高使用价值的方面给双方增加了额外的压力，有可能最终被证明是行不通的。

2、盈亏平衡分析（什么是盈亏平衡点，结合图会计算）P60

如何计算盈亏平衡点？

盈亏平衡点：盈亏平衡点＝固定成本/(单位售价－单位可变成本) ＝固定成本/边际贡献；

盈亏平衡销售额＝盈亏平衡点*售价。——此时的平衡点是指此点的销售数量。

什么是盈亏平衡点——在盈亏平衡图上，当企业的总收益（销售收入）等于总成本（可变成本+固定成本）时的销售量（或者是销售额），在这一点上企业不盈利也不亏损，此点即为盈亏平衡点。即盈亏平衡点是企业为了保证不亏损所必须实现的最低销售额（或数量）。

第五章 分析财务贡献

1、说明供应商成本中哪些为直接成本，哪些为间接成本，能举例。（P70）

答：1、定义：成本和某一特定产品和服务有直接或间接的关系。因此成本又被分为两类：

（1）直接成本：是指与产品或服务直接发生联系的成本。完全与产品或服务相关。直接成本可以细分为原料、劳动力成本和直接费用，合称为“主要成本”。其中直接材料费用是指直接用于产品生产，构成产品实体的原材料等费用。 直接人工费用是指直接从事产品生产的工人工资及福利费。直接成本发生后，可直接计入某一对象的成本中，构成产品实体的费用。

（2）间接成本：是指不能追溯到具体产品或服务的成本。与产品或服务没有直接关系。一般按发生的地点和用途加以归集，在月末的时候用合理的分摊方法进行配比后才计入产品的生产、销售和配送以及行政管理成本上。如车间管理人员的工资、车间房屋建筑物和机器设备的折旧、 租赁费、修理费、机物料消耗、水电费、办公费等，通常属于间接成本 。

3、四种基本定价方法（典型成本模型）P76

答：以成本基础的定价概念，与组织的成本利润要求有关

典型成本的组成部分：直接材料成本、直接人工成本、直接营销成本、间接制造成本、间接营销成本、管理费用、利润。

（1） 最低价： 以重置成本为基础，供应商无利润可言

（2） 保本价格：由某种特定的数量来抵消全部成本。

（3） 目标价格：代表供应商愿意出售的价格。

（4） 溢价价格：代表实现供应商预期利润水平的价格。

第八章：为谈判各阶段分配资源

1、谈判资源（涉及的因素，各因素的含义）自测8.3 （P117）:

答：一、谈判过程要涉及以下因素：

1、谈判议程 2、谈判地点 3、谈判时间/时间阶段 4谈判顾问/双方以外的参与者

5、调解人/出现僵局怎么办？6、记录人/为制定协议作记录

二、谈判资源包括 三个M ：人、金钱、时间

1． 谈判团队：准备会议上需要挑选并部署谈判团队成员，每个成员都要发挥其在谈判会议

中的作用。

2． 谈判发生的费用：举办谈判会议发生的费用及讨论会议议程所发生的费用都要包括在

内。

3． 准备和谈判时间：用于准备谈判的时间和谈判本身所用的时间一样也是资源要素。

资源是指双方用来满足承诺的能力。

第九章： 说服的技巧

1、 权力的来源（表9-1）P128

答：权力是为取得满意结果而引用的直接或间接压力。权力是影响和控制事态的能力，来源：（1）信息与专业权力：信息；专家

（2）资源控制/奖赏：对目标产生巨大影响的资源，如资金、供应、时间、设备、关键服务和人力资源等

（3）法定权力：通常来源于社会结构；权威的衍生权力是声誉和绩效。

（4）组织结构中的权力：权力与地位有关

（5）个人权力：转变成影响力

权力并不单单来自于对具体资源的控制，也来自于对社会环境的控制。社会相互依赖关系，来源于5个关键因素：文化、理念、制度、关系、语言

2、说服的五种方法（谈判对手“否定”态度变为“肯定”态度）（表9-3）P132

答：典型的方法（重点是会运用）

（1）折中：通常就某一分歧点双方同意用“打破分歧”的方式来寻求“折中立场，双方参加

（2）议价：基于多个分歧，使用妥协来达成协议，双方参加

（3）胁迫：运用权力迫使对方做出让步

（4）情感：使用情感鼓励对方做出让步

（5）逻辑：用事实支持论点来使对方无法拒绝让步

3、解决冲突的五种战略（如何解决需做适当描述）P134

答：解决冲突的战略包括：

（1）减少紧张情绪：可以要求休会或延时，给各方“冷却”时间，然后带着解决方案的新的关注点重返谈判桌，积极倾听，承认各方的不同点，或互相让步，传递双方重聚的信号。

（2）改善沟通：通过角色互换或想象把自己置于对方立场， 站在对方的立场上加以考虑。

（3）处理实际问题：当冲突升级时，无法解决的问题会逐渐放大，解决方式：减少参与谈判的人员，把问题集中起来，分清原则和问题，避免使用可能阻碍达成协议的一些先例，用公平和不偏不依的方法避免问题个人化，把大问题分成更小的好控制的问题。

（4）关注共同点：关注双方共同的期望，时间限制和相关利益。

（5）突出备选方案的吸引力：而不是用备选方案进行威胁。

第十一章：结束谈判

重点内容：第1节

1、批准谈判（概念，两种形式/方法：正式/非正式具体内容。）P164

答：批准程序是指满意、认可、确认或允许执行谈判协议的过程。

在每个谈判阶段，双方应该（1）带着授权进入谈判；（2）被授权在议价阶段对讨论的问题做出让步；（3）由各自组织正式批准结束交易，并随后跟进协议

两种批准协议的方法：

（1）正式批准：谈判者将协议呈报组织，得到”批签”。组织的决定相对直接，即接受已达成的协议。作出该决定的基础是获得所有与交易及其执行有关的重要信息，适用于协议达成以后。

（2）非正式批准，更常见于内部谈判，批准经常是持续进行的。确保授权给谈判者使谈判可以继续进行。

● 正式批准授予谈判者更多的权力；非正式批准授予谈判者较少的权力。

● 正式批准要求在谈判期间交流所有重要的信息，谈判者能巧妙地使用其在准备阶段收集的信息。非正式批准是一个持续的过程，非正式批准要求谈判者与组织内部普遍意见甚至是外部意见取得一致，从而推动组织内部领导层予以批准

● 无论是正式批准还是非正式批准，与组织内部建立（良好）的关系至关重要，可以以最小的异议达成协议

2、关键客户管理(KAM)（概念，五个发展阶段，结合图11-3。）P170

答：1、关键客户管理(KAM) ：采购商与供应商的KAM 关系发展模型展现了在战略重要性的商业关系的背景下关系发展的五个阶段：即关键客户管理及一个进一步的分解阶段。关系发展分五个阶段：前期KAM ，早期KAM ，中期KAM ，伙伴KAM 和协同KAM 。如果能够成功地实施这一模式，那么它通过资源的整合，可以提高取得长期竞争优势的机会。

2、KAM 各阶段的目标及任务：

前期KAM ：确定关键联系人和决策单位 建立产品需求

表现出解决其他问题的意愿 拥护内部的关键客户地位

早期KAM ：构筑社会关系 确定与问题相关的过程并发出进行合作的意愿 通过绩效及公开的交流构筑信任

中期KAM ：注重与过程相关的问题 管理与过程相关的解决方案的执行情况

建立组织间团队 建立联合系统 开始执行非核心管理任务

伙伴KAM ：整合过程 扩大联合问题的解决 注重成本的降低及联合价值创造机会 提出客户的关键战略问题 提出处进问题

协同KAM ：注重创造联合价值 创建半自制的项目团队 发展战略相合性

法律条款 1明示条款 2默示条款 3法定条款 4不合法条款

第十二章：有效沟通

重点内容：第1，2，3节

1、 整合性谈判和分配性谈判沟通的关注点P182

答：整合性谈判关注的是：在较长的时间范围内使利润最大化。考虑对方的需要、利益和态度；非对抗性的风格；重视共同收益；注重实质性内容；

分配性谈判关注的是：通过交易使利润最大化；不考虑对方的需要、利益和态度；除非以获利为目的，否则不存在合作行为；军事作战风格；对双方的战术采取强有力的防御；控制谈判，以求将来占据优势地位。

2、 威胁的五个不同特点（掌握）P185

答：（1）使用极端的语言：如表明各方立场的正面字眼和负面字眼，如：我方的报价非常合理，而你方的不切合实际。

（2）语言的直接性：可高可低。比较：“现在这个报价很合理„.. ”和“你或许可以考虑这个报价„„. ”

（3）语言的强烈程度: 体现情感。

（4）所用语言的多样性：词汇的广度体现出谈判的能力、知识或经验。

（1） 用坚定的、命令式的或自信的语言：体现出权力风格。

3、提问的技巧/类型，能举出例子来。（能举例，并说出各个问题使用的阶段）

答：（1）开放型问题，不能直接用“是”或“不是”来回答，包括谁，什么，为什么和什么时候。例如：“你为什么那样认为？”

（2）诱导型问题：鼓励对方给出你所希望的答案，例如：“你是不是更喜欢。。。？”

（3）冷静型问题：感情色彩较低，例如“降价如何影响标准？”

（4）计划型问题：即一方谈判者事先准备好在谈判过程中提问，或许这是议程的一部分。

例如“如果我们提出。。。价格，你方会怎么考虑？”

（5）奉承型问题：带有奉承色彩。例如“你或许愿意与我们分享你在这方面的知识”。

（6）窗口型问题：询问对方的见解。例如“何出此言”？

（7）指示型问题：切中主题，例如“价格是多少”？

（8）检验型问题：询问对方对某一建议的反应。例如“你对此是否有兴趣？”

4、非口头行为（眼神/身体位置/鼓励）等行为内容描述。P187:

答：非口头行为通过发出对方可以接受的信息把谈判者联系起来，非口头行为包括三个方面：

（1） 眼神交流：说明个人愿意沟通，在倾听，认为对方的信息很重要。

（2） 身体位置：表明你是否在注意对方，端坐表示注意，上身挺直，略微前倾或者面向对方

表示愿意与对方接触，相反，两臂交叉在胸前，低头，皱眉蹙额表示不同意或者拒绝对方。

（3） 鼓励：包括手势和其他肢体动作。如轻声赞同对方（如“哦”“恩”等）鼓励对方继续

说下去。同样，点头或摇头分别表示鼓励或制止对方的谈话。

这些非口头行为占整个沟通行为的55%。

5、沟通的四种障碍：成见/光环效应/选择性感知/臆测，能解释其含义。P189

答：沟通过程受到人们对于收发信息的感知方式的影响。感知曲解与谈判者的个人倾向有关，这来源于谈判者的需要、动机和经验。

(1) 成见：谈判者个人偏见, 一旦形成，固定的思维方式就很难摆脱。

(2) 光环效应：对一人的经验安置在另一人身上，该效果可能是正面的，也可能是负面的，会在谈判者对一个人的了解不多时出现。如：“他点头肯定意味着他们同意”。

(3) 选择性感知：信息的某一方面与预先的设想吻合并支持一个特定的观点，会出现这种感知。如“她皱起眉头，肯定以为着我们的报价他们完全不能接受。”

(4) 臆测：谈判者把自己的设想想象成他人的观点就会出现臆测。“以己度人”就是一个例子。

第十四章：成功谈判者的特点

重点内容：第1，2节

1、 成功谈判者的特征P214:

答：1、谈判前阶段：为即将讨论的问题考虑更多的可选择的结果；更长的时间寻找共同点；考虑长期的后果；划定问题的范围

2、谈判会议阶段：没有继续谈判的计划；没有立即提出反建议；没有夸大条件所带来的益处；没有从语言上攻击对方；询问更多的问题，特别是为了理解和验证对方的观点；经常总结，提高清晰度；不通过无力的辩解来确定其地位；

3、谈判后阶段：评估谈判情况，总结经验。

2、应具有的三种谈判能力。 （P216）

答：1. 成功谈判者应该具备三种基本能力

（1）认知能力：认知能力与推理、决策、处理信息和动态环境下学习并适应变化的能力有关。尤其是处理复杂问题时，该能力越强，谈判越容易成功。原因是能使谈判者认识到双方的共同利益，实现对双方都有利的结果。

（2）情商：包括感知、理解和控制情绪的能力，这种能力很重要，赋予谈判者理解对方思维过程的洞察力和获取信息、解决问题的机会。情商高的谈判者有自我意识，开朗的性格，目的性，敏感，直接感知，诚实和影响力。有助于推动谈判的进展并取得对方的配合。

（3）洞察力：谈判者理解对方的观点并做出反应的能力。理解对方的观点，为对方着想有助于谈判双方取得更高的成就。

第十五章 提高提问技巧

重点内容：第1节

1、SPIN 提问方法的含义。P227

答：SPIN 提问法是采购谈判中的一个特殊战略，该战略：

首先询问“现状”问题，（Situation question）了解目前的现状；

然后，通过询问“困难”问题（Problem question ）了解双方在目前情况下所面临的问题；随后，通过询问“牵连”问题（Implication question）了解双方所面临问题的后果。

最后，通过询问“需求与回报”问题（Need-payoff question ）了解是否对一些问题的解决方案感兴趣。

事实上，SPIN 提问法是谈判中用于解决问题的一种逻辑思维方法，它能使双方了解某个明显的需求能否得以满足。可以为双方提供各种选择方案，有利于双方达成双赢的结果。

第二十章：个人绩效评估

谈判检查： 考核标准 考核内容

目标论 对每个问题的目标评价

财务 成本差异

人力资源 团队角色、动机、技能

计划 成本、所使用的技术

控制 改进所使用的基础

1、 对谈判七个阶段的评估应该关注哪些要素/问题？P292-295

答 1．准备阶段：（1）对市场环境的分析是否意味着已经识别了所有可能发生的表化；（2）财务评估准确吗？（3）为所有变化所确定的范围现实吗？（4）团队成员是否为准备工作做出了适当的贡献？（5）所选择的战略是否适合谈判的具体情况？

2．建立关系阶段：（1）谈判开始前，我们是否对所参与的另一方有足够的了解？（2）在谈判中我们是否建立起友好的和谐的气氛？（3）在我们开始谈判前，是否在个人和公司之间建立了相互信任和友好的关系？

3．信息搜集阶段：（1）我们有没有问一系列的问题？（2）我们理解所给出的答案吗？（3）团队成员参与了吗？我们是一个有效的团队吗？

4．信息使用阶段：（1）我们是否研究了所有的变化？（2）我们是否注意到了共同的利益？

（3）我们是否有创造性地选择解决问题的方法？

5．招标（议价）阶段：（1）我们作出的让步传达了什么信息，是否以明确的预想的方式被接受了？（2）我们的建议合理吗？被对方采纳了么？（3）我们采用的战术对对方有什么影响？（4）我们的说服技巧合适么？（5）我们是否刚柔并济？（6）我们是否恰当地使用了自己的权力？（7）我们是否哟地处理了文化？

6．交易结束阶段：（1）我们是否有效地做出了总结？（2）我们是否抓住了重点，便于更容易地起草后续协议？（3）图表是否能够推动结束阶段。

7．执行阶段：（1）谈判的目标在执行阶段是不是仍然现实？（2）还有没有影执行的重要问题悬而未决？（3）它们是怎样能够被更好地解决？（4）市场变动对执行阶段有没有影响？

2、技能评估框架：1沟通要求：A 认同公司的工作理念B 使用并发展人际、公司关系C 了解人际关系风格D 了解听众

2决策要求：A 了解供应选择的方案和可能的解决方法B 了解个人品格和态度C 认识到对于他人的依赖和对权威的态度

3关注目标要求：A 把目标置于具体环境中B 在过程中确认目标，并为目标努力工作

4应用技能要求：A 遵守指导和指示B 评价，提炼并综合信息