工商管理学院论文

MBA论文封皮

中文摘要

随着人类科学技术的不断发展，人类正面临着从工业社会向信息化、知识化社会的历史性跨越，国家和个体都意识到了知识的重要性。整个社会企业赖以求存和发展的核心利润源和核心竞争力越来越多地体现为一些高价值无形的知识资产包括品牌、商誉、知识产权、机构知识资源、企业管理层的能力、企业战略、企业文化等综合知识体系。作为知识体系载体的人也被看作是企业最为重要的资源, 人力资本也在整个社会资本中占有越来越大的比重，企业竞争的实质是人力资源的竞争。

在中国加入WTO后，中国企业面临来自世界各国的企业对于中国市场、物质资源和人力资源的竞争，中国企业必须树立现代人力资源管理观念，建立高素质的人力资源管理队伍，完善人力资源管理体系，全面提高企业人力资源管理水平，打造中国企业核心竞争力，才能在日益激烈的竞争中立于不败之地。

关键词：人力资源；人力资源管理体系；核心竞争力；

Abstract

In pace with the continuous improvement of the human's science and technology, Humankind is facing the challenge of historical paradigm shift from the traditional industrial society to the modern society with the powerful information technology and the knowledge-based economy. As a result, the individual as well as the whole country appreciate the importance of the knowledge. The core resource of profit and core competency is the base for the society and enterprise’s existence and development. The high valued and invisible knowledge capital (including trade mark, business credit, intellectual property, the knowledge resource of the enterprises, strength of management skills, implementation of competitive strategy, the enterprise culture) has become the core resource of benefit and core competency of the society and enterprises. Humankind, as the carrier of the knowledge, has been considered the most important resource. Therefore, the importance of human resource management in the capital society keeps on increasing nowadays and becomes a competitive advantage over other enterprises which do not emphasizes the importance of HR management. In deed, the enterprises' competition is the HR competition in the market. Subsequent to the joining to the WTO of China, the enterprises of China are now facing the challenges of market, materials resources as well as human resource from all over the world. Chinese Enterprises must set up modern HR management concept, build up a HR management team with high qualification and consummate the HR management System to improve the HR management status from all aspects, This is the only way to succeed and survive in the world with rapid and stiff competition.

Key words: Human Resource; HR Management System;

Core Competence

提高企业核心竞争力

目 录

中文摘要…………………………………………………………1 英文摘要…………………………………………………………2 目录………………………………………………………………3

第一章概念………………………………………………………4

1．1 管理的概念„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

1．2 人力资源管理的概念 „„„„„„„„„„„„„„„„4

第二章加强中国企业人力资源管理提高企业核心竞争力……5

2．1核心竞争力概念„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

2．2人力资源管理是培育核心竞争力的基石„„„„„„„„„5

第三章中国企业人力资源管理现状分析„„„„„„„„„7

3．1 中国企业人力资源管理环境 „„„„„„„„„„„„„7

3．2中国人力资源现状„„„„„„„„„„„„„„„„„8

3．3中国企业人力资源管理存在的问题„„„„„„„„„„„9

第四章全面提高中国企业人力资源管理水平…………………12

4．1树立现代人力资源管理观念 „„„„„„„„„„„„„12

4．2实现人力资源管理专业化建设高素质人力资源管理队伍 „13

4．3建立科学而有效的人力资源管理体系 „„„„„„„„„„13

4．4全面提高人力资源管理水平，打造企业核心竞争力„„„„17 参考文献…………………………………………………………18

第一章概念

1．1 管理的概念

长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发，对管理作出了不同的解释，然而，不同学者在研究管理时出发点不同，因此，他们对管理一词所下的定义也就不同。直到目前为止，管理还没有一个统一的定义。特别是本世纪以来，各种不同的管理学派，由于理论观点的不同，对管理概念的解释更是众说纷纭。 一般认为，管理(Management)是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。这里，过程的含义表示管理者发挥的职能或从事的主要活动。这些职能可以概括地称为计划、组织、领导和控制。

管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，管理就是通过管理的主要职能合理分配利用各种自然资源和社会资源，社会资源主要包括物质资源，人力资源等，以达到最佳的效益。概括而言，管理是在一定的环境下，为了达到组织的目的，组织内的成员从事提高组织资源效率的行为。这就要求管理是不断学习进步的过程，在管理的过程中不断发现新的方法，不断创新，才能促进企业乃至整个人类社会的进步，因而许多学者认为管理的本质是创新。美国一位著名的管理学家E.戴尔认为:“真正的管理人员永远是一个创新者”。

1．2 人力资源管理的概念

从管理的角度而言，人力资源管理就是对人力资源的计划、组织、领导和控制以达到对于人力资源的合理配置和利用并最终提高组织的资源效率。

人力资源管理是管理学中最为重要的一个邻域，美国著名的管理大师杜拉克对于人力资源管理高度重视，他说，领导人花在人的管理与人事决策上的时间应当远远超过花在其他工作上的时间，因为，没有任何别的决策所造成的后果及影响，会像人事决策与管理上出现错误那样持久而又难以消弭。

然而，尽管邻导人在这方面费尽心思，但是他们在这方面所做的决策，还是不尽人意的，总计起来他们的平均成功率不超过33.3%, 即最多有三分之一的决策是正确的,三分之一的决策勉强过得去,而另有三分之一的决策则是完全错误的。原因是显而易见的，即人力资源是具有思想的，有主观能动性的资源。

第二章加强中国企业人力资源管理提高企业核心竞争力

2．1核心竞争力概念

“核心竞争力”一词首次出现在1990，著名管理专家普拉哈拉德

（C．K．Pcahalad）和哈默尔 （ G．Hamel）在《公司的核心能力》即《the Core Competence of the Corporation》一文中首次提出，核心竞争力是“组织中的积累性学问，特别是关心如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识”；其中特别强调“学识、协调和结合”。并以学识—知识的拥有程度和能力为前提，以此获得竞争优势的核心竞争力。著名的管理咨询公司麦肯锡在总结了长期的实践后，认为核心竞争力是某一组织内部一系列的技能和知识的结合，它具有使组织的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。麦肯锡的定义与拉哈拉德

（C．K．Pcahalad）和哈默尔强调技能和知识的观点相似，但有了更进一步的内涵，把核心竞争力与世界一流水平联系起来，成为核心竞争力的最终的价值取向。这种观点明显服务于发达国家市场经济，且只适用于少数超大型企业，显然不适用于我国的大多数企业，但却为我国企业树立了前进的方向和目标。我国一些管理学家把核心竞争力阐述为：企业通过对其组织资本和社会资本的有机结合与发挥，而能有效的获取、协调和配置各种资源和技术的一体化的能力。

2．2人力资源管理是培育核心竞争力的基石

核心竟争力具有以下五大特性：一局部优势性. 核心竟争力存在于向客户提供服务或产品过程的某一两个环节,在每一环节都优于竞争对手是不可能的;另一种情形是虽然每个环节都不优于对手,但由于各个环节集成的业务流程的综合效益明显优于竞争对手,这是由于企业在管理技能上具有特别的优势。二是显著增值性。核心竟争力必须特别有助于实现用户看重的价值，如能够降低成本、提高产品质量、提高服务效率，从而可企业带来显著的竞争优势。三是独特性。核心竟争力是企业所特有的不易被竞争对手的，具有领先性、超前性。四是延展牲。核心竟争力应能够较大程度地满足客户的需要，包括当前的和潜在需要，能为企业衍生新的系列产品或服务提供能量支持。五时间性。核心竟争力随着时间的推移，领先优势会渐渐消失。因此，企业若想保持核心竟争力，就必须对核心竟争力持续不断的进行创新、发展和培育，以维持或扩大核心竟争力与竞争对手之间的领先距离。

核心竟争力的决定性因素是技术创新因素、组织因素、人力资本因素、企业文化因素和资本因素，人力资源是所有因素的载体，是创造、发展和构成所有因素的基础，人力资源并不是核心竟争力，只有当人力资源经过合理规划合理配置并能为形成企业核心竞争力作出贡献的时候，人力资源才成为企业核心竞争力的一部分。因此,人力资源管理是培育核心竞争力的基石。1992年诺贝尔奖获得者、

美国经济学和社会学教授加雷·贝克尔认为，发达国家的资本75%以上不是实物资本而是人力资本。人力资本是核心竟争力知识体系中最有活力的一个因素，没有成功的人力资本，不管公司的技术多先进，其他几个部分都不可能创造出价值。

人力资本是抽象化的理论化的被合理配置和利用的人力资源，是通过对人力资源投资而形成的，凝结在人体中使价值迅速增值的知识、体力存量的总和，其中人力资本是核心部分。

1． 人力资本对企业竞争力有全面渗透和决定作用。人力资本是其他所有

资本发挥作用的基础，在于人力资本本身所具有的特征所决定的。

（1） 人力资本是一种能动性的资本，在经济发展中居于主导地位。人

的目的性、主观能动性和社会性，使人力资本成为不同于其他各

类资本的能动性资本，从而使其在所从事的经济活动中总是处于

主导地位，成为最革命的、头脑不断延伸及知识的急速发展，人

认识世界、改造世界的能力也将增强。

（2） 人力资本具有内外两重效应。人力资本的内部效应即人力资本具

有自我丰富、自我积累的特征。人力资本在其使用过程中也存在

有形损耗（老动者的衰老）和无形损耗（如知识技能的老化）但

由于人力资本的能动性，因而在使用过程中，伴随着知识的增长，

经验积累，能力开发和个性完善等一系列自我补偿，自我丰富，

自我强化和自我发展的独特过程，人的内在资本会随着随之增加。

人力资本的外部效应，即外溢效应，是指人力资本会导致其他物

质资本生产率的提高。因为人力资本的累积会一方面使得劳动者

的生产技能得以提高；另一方面又增强了劳动者在生产过程组织、

协调、适应和创新能力，最终反映在物质资本生产率的提高上。

（3） 人力资本具有收益递增的特征。即在人力资本上投入的增多，获

得的效益也会增加。经济学家认为，在技术系数不变的情况下，

生产中的某一因素投入到一定程度后，会出现收益递减的趋势。

人力资本对企业企业竞争力持续增长的作用。现代人力资本理论认为，企业、国家的经济实力取决于它们拥有的物质资本存量的数量和质量以及人力资本存量的数量和质量。在知识经济时代，企业、国家的竞争力则主要取决于人力资本存量的数量和质量，即人力资源的素质。人力资本之所以有上述特征是由人力资源的的本质决定的。英国经济学家哈比森说：“人力资源是国民财富的最终基础。资本和资源是生产要素，人是积累资本，开发自然资源，建立生活、经济和政治组织并推动生活向前发展的主动力量。”综上所述， 人力资源管理是培养企业核心竞争力的基石。

第三章中国企业人力资源管理现状分析

3．1 中国企业人力资源管理环境

3．1．1经济全球化

21世纪将是经济全球化的时代，这是不以人的意志为转移的客观趋势。经济全球化是随同社会生产力发展而产生的一种客观趋势，经济全球化趋势正在给全球经济、政治和社会生活等诸多方面带来深刻影响，既有机遇，也有挑战。经济全球化的发展，客观上要求各国对外开放，生产要素自由流动，贸易规则趋同。新世纪的中国经济，特别是加入世界贸易组织，面临新的发展机遇和严峻挑战。管理是计划，组织，协调，指挥，控制各种社会与自然资源的艺术，在经济全球化的时代，地球上的各种社会与自然资源已汇成一体，密不可分。因此，管理的变量也越过国界，走向世界，这一巨大变化，对管理过程、方法、艺术都提出了新要求，只有适应这一趋势，管理行为才能成功，各项事业才能发达。尤其是人力资源管理，成功的人力资源管理是企业实现成功其他管理职能的基础。而管理的最终目的是建立企业核心心竞争力，树立竞争优势。中国企业不仅要在本土上站稳脚跟，与大量涌入外国企业一争中国市场，而且还要放眼世界，以先进跨国企业为凯模，用长远的眼光，一流专业的管理，来规划本企业的运营，为将来占领国际市场，合理利用国际资源建立稳固的基石。

3．1．2社会信息化

电子通讯、计算机、国际互联网和其他技术的迅猛发展，信息经济正在以不可思议的速度快猛发展，不仅各行各业的商业运作方式和组织形式正在改变，宏观经济结构也同样处于一次新的调整和重组之中。这次由网络经济所引发的经济结构调整所产生的影响目前还只是初露端倪。企业今后的发展将不可避免地借助于信息科技的手段，离开了因特网和电子商务的企业将难以在新的市场竞争中取得成功。因特网的发展创造了一个崭新的商业环境，它一方面可以帮助企业轻易地进入国际市场，另一方面也使每个企业所面临的竞争者队伍十倍、几十倍的壮大。正如ORACLE在广告中所说的那样，“离开了电子商务就不再是商务”。因此，对于任何一家企业而言，现在的问题早已不是接受不接受新的信息科技，而是如何利用得更好不被知识经济时代淘汰的问题。

信息化社会的两个突出特征： 1．信息总量迅速膨胀。2．信息传播媒体不断发展。传统的信息播媒体不断完善的同时，出现了功能更为强大的新型信息传播媒体！

在信息化社会中，一方面现代人力资源要普遍具有一定信息处理能力，能够运用现代化信息工具，在企业运营的各个环节，充分利用信息手段；另一方面对于现代人力资源管理要运用信息化手段，提高管理效率，充分掌握各类人力资源信息，随时为企业提供所需人力资源，提高企业核心竞争力，使企业能够快速应对市场及社会政治经济环境变化。

3．1．3社会知识化

人类正面临着从工业社会向信息化、知识化社会的历史性跨越，国家和个体都意

识到了知识的重要性，知识体系已成为国家、企业乃至个人的竞争力的核心，整个社会企业赖以求存和发展的核心利润源已经发生了实质性的变化：从实物型资产（如土地、矿产、物业、机器设备、存货等）为主，演变为实物型资产和金融 / 财务型资产（现金、存款、应收款、信贷、投资、股东权益）为主，进而演变为以金融 / 财务型资产和无形资产为主。实物型资产和金融 / 财务型资产依然重要，但管理及运作这些资产的专业知识和经验更为重要，在发展比较超前的企业群体中（以跨国公司为主），企业的核心利润源和核心竞争力越来越多地体现为一些高价值无形的知识资产包括品牌、商誉、知识产权、机构知识资源、企业管理层的能力、企业战略、企业文化等综合知识体系；

随着企业核心利润源和核心竞争力趋于无形化、信息化及知识化，企业的管理模式也逐渐发生本质性的变化：一方面从着重于管理实物型资产和金融 / 财务型资产转向着重于管理信息化、知识化的无形资产，另一方面对实物型资产和金融 / 财务型资产的管理也变得主要依靠信息化及知识化的手段。同时，由于企业经营及管理（包括企业管理层的能力、企业战略、机构组织架构、管理机制和制度、业务管理流程、企业文化等）所体现和依赖的也是无形的知识及经验，因而对企业管理体系的管理也就必然是以无形的知识资产为管理目标的。此外，我们还发现部分先进型的企业已逐步由以信息资源（如竞争情报）为要点的“信息化管理”过渡到以知识资源（如持续而准确地获取竞争情报的方法和渠道等）为要点的“知识化管理”。

知识经济对人力资源的素质提出了更高的要求。要求人力资源掌握更多的知识和技能。人力资源的发展和教育也包含良好的有活力的公民修养，艺术上的丰富，关怀文化的培养，以及对由互相依靠的社会、国家和人民组成世界的认识。

3．2中国人力资源现状

我国人力资源基本现状：整体国民素质偏低，中高层次人才严重缺乏，人力资源整体水平与发达国家和新兴工业化国家相比存在较大差距，产业、行业人力资源结构性矛盾突出，劳动力整体文化素质不能适应产业高度化发展和劳动生产率的持续提升，城乡、地区间劳动力文化素质的不均衡性十分突出。

随着知识经济的到来，这种人力资源已不能满足生产力发展的需要。然而，在有些企业却出现人力资源过剩的情形，有些企业明显缺乏高素质人力资源，这种人力资源分配不合理的现象正是由于我国企业人力资源管理水平低下造成的。人力资源过剩是对有限的社会资源的浪费，缺乏高素质人力资源难以建立企业核心竞争力，必然影响整个中国企业的核心竞争力。因而我国应该致力于提倡全民学习，提高全民教育水平，并全面提高中国企业人力资源管理能力，树立中国企业核心竞争力，在全球经济一体化的情况下，能够与大量涌入中国市场的外国企业一决雌雄，并为将来进军国际市场打下基础。

3．3中国企业人力资源管理存在的问题

我国企业在人力资源管理主要存在的下列问题：

3．3．1对人力资源管理缺乏正确的认识

我国企业普遍对人力资源管理缺乏正确认识。1、认为人力资源管理工作是不重要的，以为企业只要具备先进独特的技术就所向无敌，没有意识到人力资源是科学技术的载体，没有科学的人力资源管理，再先进独特的技术也可能被模仿、盗用和老化而丧失其优势。2、把人事管理等同于人力资源管理。人事管理强调的是以工作为核心，看重人对工作的适应性，人应该服从领导、服从组织分配，服从工作需要。对人的评价也只是对其工作成果(绩效)评价。而不注重甚至忽视个人的愿望的发展。人力资源管理强调以“人”为核心，寻找“人”与“工作”相互适应的契合；强调企业的基石是人，企业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作，创造一个个人与企业的价值共同体，把个人价值的实现与企业的发展紧密联系起来。

3．3．2 人力资源管理职业人员素质欠佳，人力资源管理缺乏专业性

随着整个社会企业赖以求存和发展的核心利润源经发生的实质性的变化：从实物型资产（如土地、矿产、物业、机器设备、存货等）为主，演变为实物型资产和金融 / 财务型资产（现金、存款、应收款、信贷、投资、股东权益）为主，进而演变为以金融 / 财务型资产和无形资产为主人力资源管理， 以知识体系为核心的经济必需以人本，以人为本的人力资源管理在我国发展的时间并不长，普遍缺乏专业性。从我国企业整体情况来讲，尚没有培养出一批现代化的人力资源经理人才队伍，许多企业高层管理人员大多也没有经过专业培训如何使用人力资源管理部门，许多企业在任命人力资源部门工作人员时，没有经过专业评测，而是随意安排非技术人员，或是将不适合某一岗位的人暂时调至人力资源，这是导致人力资源管理工作缺乏专业性的表层原因。

发达国家已经在数十年的实践中积累了丰富的人力资源管理与开发经验，并从中获得了丰厚的回报。

人力资源管理的概念在我国的发展，是因外资企业的大量涌入而开始的，至今才不过短短10余年时间。应该说，由于企业管理者观念上的差异，加上国内人力资源管理学科的不健全，导致经过专业培训的人力资源管理人员的匮乏，这才是导致人力资源管理工作缺乏专业性的本质原因。

人力资源作为企业重要的战略性资源，应该被企业高层充分考虑到企业的战略规划之中。企业不再只是对人力资源进行浅层次的管理，也不只是为其他部门提供例行性服务，而是将人力视为一种可增值的资源进行深度地开发与经营。这个阶段，企业需要建立起由企业高管人员、直线经理以及专业HR管理团队共同组成的人力资源经营主体，实施系统化、全化面的人力资源管理理念，而不再认为人力资源工作应由HR部门独立处理。

3．3．3人力资源管理职能不完善，体系不完整

人力资源管理是一个螺旋上升的闭环系统，在这个系统中又很多职能工作如：人力资源规划、招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理、劳动关系、劳动保护以及更高层次的文化管理，缺少了那一个环节，人力资源系统就不能良性循环。

很多企业的人力资源管理存在着空白，有的缺乏绩效考评，有的缺乏职务分析和职务评价，有的缺乏职务评价，有的缺乏人力资源规划，这样不完善、不科学、不配套的人力资源管理体系一定程度杭造成了企业招不到人、留不住人的危险局面。

第一、人力资源缺乏战略规划

人力资源规划是依据企业的业务发展战略、经营方针与目标，对外部环境包括政治经济和自然环境等的分析预测，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和要求而设计的人力资源运作的过程，是组织对未来人力资源的数量与质量的需求和供给作出的估计。人力资源缺乏战略规划有先导性和战略性，是动态的、复杂的、科学的，对于作出人力资源缺乏战略规划的管理人员有较高的专业化要求。

由于缺乏专业人力资源管理人员，我国企业也理所当然普遍缺乏人力资源规划，依然是一个箩卜填一个坑，某人离职了，管理人员才找一个人来填补空缺，这种被动的救火式的管理有可能造成核心技术流失，甚至是某个环节停止运行从而造成巨大损失的危险。

第二、人力资源招聘缺乏科学性

很多企业，由其是民营企业，根本没有对职位进行工作分析，也没有编写工作说明书。对于该职位的工作性质，内容，权限没有明确清晰的规定；对于该职位如何进行绩效评价，没有统一的标准；对于相同职位所给予的报酬也有较大差距；没有合职位培训计划；对于所招聘的人员的教育程度，资历要求也不明确。高中毕业生做总经理助理，研究生做前台接待的事也屡见不鲜了。

对于某些职位的招聘的指导思想不正，例如说，前台，秘书和助理，这些职位的上级是要找一个 “眼线”，一个“心腹”，“花瓶”，甚至是“情人”，因而对于这些职位的要求最重要的是易操控、外形好，对于应聘人的学业好坏并不关注。 某些企业任人唯亲的现象依然非常严重，大大挫伤了其他工作者的积极性和忠诚度。

第三、人力资源培训流于形式

许多企业领导人已经认识到培训对企业发展的重耍性，并投入大量的人力、物力、财力，但结果却是受训者对培训内容不感兴趣，参训积极性不高，培训对促进员工素质的提高作用不大，培训的整体效果不理想。

造成企业培训形式化的原因可从三方面进行分析。首先，就管理者而言，对于培训重要性的认识不够，有些管理者认为有签于目前人才流动性大，本企业花

钱培训只是替人作嫁衣，因而一面认为要培训，另一方面又对于培训的结果并不乐观。因而并没有制定科学、合理的培训制度，也没有投入合理资金将培训工作深化，培训工作成了贴在墙上的口号，给客户和公众看的形式。第二个原因是企业管理者对员工培训还停留在感性认识阶段，没有根据企业、员工的实际情况进行培训需求分析、培训目标制定及墙训效果的评价，并依此制订完善的培训制度。第三个原因是培训者不了解受训员工的真实需求。第四原因是受训者对于培训有抵触情绪，认为培训是管理者管理手段，是管理者为了更好的管理、最大程度进行“压榨”剩余价值而进行的提高受训者工作效率的方法，认为培训对于自身将来发展并无作用，这一点在第一线工人是身上尤为常见；另一方面是某些受训员工对本企业忠诚度不高，经常换工作，企业对培训的付出对本企业而言只是损失；对某些受训员工而言，培训只是镀金的手段，忽视培训本身对于自身的作用，使得培训效果不佳。

第四、对绩效考核的重要性认识不够，绩效考核流于形式化

有些企业特别是中小型私营企业，还没有完善的绩效考核机制，很多企业就算是有了绩效考核机制，也没有很好运用，贯彻不力，最后真正通过绩效考核达到预期目的的企业非常少，大多数企业最后不是流于形式，就是中途夭折。

企业在绩效管理方面还存在绩效指标不科学、效评价周期的设置不合理等问题。 第五、没有完善的企业薪酬激励体系

激励是创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现企业目标的特定行为的过程。很多企业没有完善的企业薪酬激励体系，激励方式陈旧，薪酬激励体系只是简单的工资和奖金制度，在现代的社会经济环境下，已不能很好的起到激励员工、调动工作积极性的作用。

第四章全面提高中国企业人力资源管理水平

4.1树立现代人力资源管理观念

随着企业核心利润源专为以科学技术为核心的知识体系，对于作为知系体系的载体的“人”的管理，发生了质的变化，传统的人事管理已不适用于现代企业。

传统的人事管理工作只限于人员招聘、选拔、分派、工资发放、档案保管等比较琐细的具体工作，基本属于行政事务性工作，由人事部门员工执行，活动范围有限，很少涉及组织高层战略决策。后来逐步涉及职务分析、绩效评估、奖酬制度的设计与管理、其他人事制度的制订、员工培训活动的规划与组织等。在人事管理近半个世纪的发展进程中，其研究对象和活动实施对象都建立在“经济人”假设而不是“社会人”假设基础上。随着科学技术的发展，具有相当知识基础和技能的员工大量出现，经济需求不再成为人们的唯一需求，员工在组织中的人性地位发生了变化，员工开始成为组织的一种资源，“人力资源”概念得以产生。“人力资源”一词由当代著名的管理学家彼得·德鲁克子1954年在《管理的实践》一书提出。作者提出：“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是它是人”，并且是经理们必须考虑的具有“特殊资产”的资源。人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断力和想象力”。经理们可以利用其他资源，但是人力资源只有自我利用。“人对自己是否工作绝对拥有完全的自主权”’。

人力资源管理与人事管理最根本的区别在于前者较后者更具有战略性、整体性和未来性。人力资源管理将传统人事管理的职能予以提高扩大，从行政事务性的员工控制工作转变通过建立人力资源规划、开发、利用和管理的系统，提高组织竞争力，实现组织目标。人力资源管理从单纯的业务管理、技术性管理活动的框架中脱离出来，根据组织的战略目标相应制订人力资源的战略目标，成为组织战略管理的具有决定意义的内容。这种转变的主要特征是人力资源管理部门的主管出现在组织的高层领导中，并有人出任组织的最高领导。

人力资源管理与人事管理第二个重要的区别是前者将人力资源视为组织的第一资源，更注重对其的开发，因而更具有主动性。现在人力资源管理对人力资源的培训与持续教育越来越重视，许多世界著名企业投资成立了自己的培训教育学院：培训和教育的内容更加广泛，从一般管理的基本理论与方法到人力资源管理的基本理论与方法，从一般文化知识到新知识新技术，从企业文化到个人发展

规划，无所不有，通过对员工的培训，提高员工技能，达到对员工的有效使用。

人力资源管理与人事管理第三个区别是人力资源管理部门成为组织的生产效益部门。人力资源管理功能的根本任务就是用最少的人力投入实现组织目标，即通过职务分析和人力资源规划，确定组织所需最少的人力数量和最低的人员标准，通过招聘与录用规范，控制招募成本，为组织创造效益。人力资源管理通过制订切实可行的人力资源开发计划，可在成本上为组织节约更多的投入。人力资源开发的最终结果就是能为组织带来远大于投入的产出。

人力资源管理与人事管理第四个区别在于前者对员工管理较多地体现出人本化。现代人力资源管理视员工为“社会人”，它不同于人事管理视员工为“经济人”，人力资源管理认为，组织的首要目标是满足员工自我发展的需要。 管理的含义可以概括为“管理就是通过别人把事情办好”。在这种概念的指导下，现代的人力资源管理要求每一个管理者都应该人学习基本力资源管理理论，这将有助于他们每天作出无数有关人力资源管理的决策，通过不同的管理手段将人们的潜力有效地发挥出来。人力资源管理工作不只是人力资源部门的职责，而是所有管理人员的共同责任。人力资源部门职责应是为规划和推动人力资源管理系统和制度建设，研究方案并组织实施，为直线部门的人力资源管理提供技术支持，直线部门经理则直接承担人力资源责任，对员工的使用、考核、业务培训、个人发展等负直接责任。要改进集团人力资源状况，必须明确这一职责界定，并将此项工作纳入到直线经理的考核体系中去。

4．2实现人力资源管理专业化，建设高素质人力资源管理队伍

实现人力资源管理的专业化，首先要实现人力资源管理人员的专业化。最初的人力资源管理被认为是提供被动的、支援式服务的工作；但随着现代企业核心利润源的改变，知识体系成为企业核心竞争力，因而对作为核心知识体系的载体--人力资源的管理，发生了质的改变。在先进的跨国企业，人力资源管理部门兼有多个角色：人力资源事务管理专家、业务部门的战略伙伴、变革的推进者、行政事务专家、内部公关高手。

随着人力资源管理职能的改变，现代企业人力资源管理者应具备四方面才能：

第一是功能性能力，即人力资源招募、规划，员工能力评估，企业整体人力资源效率评估，薪酬体系设计，员工职位培训设计，员工激励机制建立能力。

第二是企业管理职能，包括企业内的政治和权利、企业及财务的整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟能力。

第三是组织才能，包括提升全员效率的策略、企业文化的构建、多元化价值观。

第四是个人的才能包括个人影响力、感召力、专业知识技能和技巧、领导风格等。

另一方面，企业要提高各级经理人力资源管理的技能。21世纪企业的各级经理都应该掌握人力资源管理基本理论，掌握人力资源管理的基本技巧和人力资源管理的基本工具。因为，各级经理在管理中也要行使部分人力资源管理的的职责，具体表现在用才、育才、成才几个环节。首先，各级经理要合理使用下属，最大化地调动下属的工作积极性，让他们创造业绩；其次，各级主管还要指导下属工作，提高其技能，引导其成才。

4．3建立科学而有效的人力资源管理体系

要真正进行有效的人力资源管理，合理使用配置人力资源，提高企业核心竞争力，必须建立起适合本企业特点的科学的人力资源管理体系，它主要包括人力资源规划体系、人力资源招聘体系、人力资源培训体系、人力资源绩效体系，人力资源薪酬激励体系。

4．3．1实现人力资源的战略规划

企业之间的的竞争归根结底是人才的竞争，人本因素是衡量企业核竞争力最重要因素，在当今企业核心利润源转变为以知识体系为中心，高素质的人才可能会极大程度影响企业的命运，因而企业对于人力资源的招募、储备、开发和利用应该有完整的规划。

人力资源规划是依据企业战略和企业文化确定人力资源管理总体政策、方向和目标，预测企业未来发展的要求，以及为满足这些要求而提供人力资源的过程，企业环境及企业人员都是不断变化的，要建设好一个有竞争力的人力资源队伍，企业必须具备战略眼光，未雨绸缪，做好人力资源规划。

制定人力资源规划要依据三个原则：

1、充分考虑内部、外部环境的变化。

2、确保企业人力资源保障。

3、使企业和员工都得到长期的利益。

4．3．2实现人力资源招聘的科学化

要实现人力资源招聘的科学化，就必须制定人力资源招聘体系。招聘管理工作在企业人力资源运作体系中起着守门员的作用，直接决定着企业人力资源整体素质水平的高低与合理程度。人力资源招聘体系包括：人才招募、人才测评、评估甄选、录用等环节，其中涉及人员需求确定、信息发布、渠道选择、申请及筛选程序、测评分析、背景调查、面谈技巧、综合评估、选择决策、录用程序等等多项工作内容的详尽设计。

在进行人力资源招聘时，要把握住现代人才的标准，尽力招到最佳的员工，避免重要的人才补给的不连续性，招聘政策应该作为组织总战略的一部分。

4．3．3加强人力资源培训工作

企业核心竞争力在于创造学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用发性资产、不可模仿的隐性知识等。所谓学习型组织就是通过不断的学习来改革本组织。

要创造学习型企业，有组织的集体性的培训是必不可少的，培训可以有效提高和规范员工工作素质水平、忠诚度、归属感、责任意识和满意度，对于企业来说，这样就可以提高员工的工作效率、降低成本、提高产量、减少事故和浪费。同时，整体人力资源素质的提高也必将导致企业整体竞争力的提升。

规范健全的企业培训发展体系包含：内部培训文化、培训需求调研分析、培训资源规划、课程选择、培训模式选择、培训计划管理、培训组织实施、内部培训队伍建设、培训评估系统、培训成本控制系统、员工职业发展管理等等内容。

要创造学习型企业，不仅仅指看书，举行培训，而且要创造学习的气氛，把学习的习惯贯彻到企业全员，在生活、工作（系统研究项目和产品）的过程中学习。

4．3．4完善企业绩效考核机制并贯彻执行

绩效考核是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在其职位上的工作表现和工作成果。系统规范的绩效考核制度也是企业管理干部与员工之间的一项很有效的沟通途径。绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策，能为企业管理者对下属人员的工作行为进行审查提供依据，帮助企业管理者强化下属正确行为，并能够被运用于企业雇员职业发展规划制定过程。因此，建立完善的企业绩效考核机制并贯彻执行是人力资源管理中非常重要的一个环节。

真正有效的是绩效管理，并不是许多企业所理解的那种秋后算账式的、被动式的绩效考核或者绩效评价。通常简单的绩效管理分为四个主要阶段。

一、 绩效计划阶段

从某种意义上来说，绩效管理系统实际上是一种广义的、更为科学和精细的目标管理。在绩效计划制定的过程中，企业的最高管理层首先要确定整个企业的绩效目标。接着这些目标会被传达和分解到下一级管理层，这一层级的管理者就要根据自己部门的职责，明确为了帮助企业达到这些目标自己应当实现哪些目标，完成哪些工作任务。这种目标确定过程会依次传递和分解下去，直到企业中的所有员工都确定了能够帮助公司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。而这些目标就成为对企业的每一位员工个人工作绩效进行评价的标准。 当然，这种绩效目标并非仅仅是指定量化的目标，职位类型和工作性质不同，绩效目标的性质也会存在差异。需要特别注意的是，应避免用一两个简单的目标来作为对员工工作绩效进行考核和评价的全部内容的极端做法。总之，绩效计划的制定是一个将阶段性的目标与员工的岗位职责有机结合的过程，绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70%～80%以上的工作。

二、 绩效计划执行阶段

许多企业的管理者那样，一旦计划制定完就万事大吉，只等年底或者绩效周期结束进行评价和考核。在这一阶段，上一级管理者与员工要开诚布公地沟通、交流，对员工工作上的优点和缺点能够及时交换意见，不仅有利于员工的工作达成预期的要求，而且有利于员工和上级之间融洽关系，有利于员工接受最终的绩效评价结果。而在这一阶段没有进行充分的沟通和交流，上级不指导下级，恰恰是导致我国许多企业的绩效管理工作陷入困境的最主要原因之一。

三、 绩效考核与评价阶段

在一个绩效周期结束的时候，就需要对员工在过去一段时间里的工作成果以及工作行为进行评价。这一过程一般要求员工首先进行自我评估，然后由上级在员工自我评价的基础上，根据当初的绩效计划对员工的业绩进行评价。通常情况下，企业对员工的绩效评价，会采取将员工工作的结果以及员工完成工作的过程结合起来评价的做法。其中，对员工工作结果的评价主要依据目标管理法，而对员工工作过程的评价主要是从工作能力和工作态度两个方面来进行。

四、绩效反馈面谈阶段

在最终的绩效评价结果生效之前，管理人员还必须与下级就评价结果进行讨论，一方面是为了使管理人员和员工对员工的绩效考核结果形成共识，使员工接受绩效评价结果。另一方面也是为了帮助员工查找绩效不佳的原因，通过绩效改善计划的制定来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。绩效反馈面谈结束后，通常要求员工和管理者在绩效评价结果上签字，此后，绩效评价结果才能被最终运用于加薪以及奖金发放等方面。很多企业预先制定了申诉程序，如果有些员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。

4．3．5完善企业薪酬激励体系

自20世纪20年代以来，管理学家、心理学家和社会学家从不同角度研究了应怎样认识人、激励人的问题，并提出了许多人性假设和激励理论，如马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论等，对企业应如何对员工进行有效激励进行了深入的研究探讨。员工激励的方式主要有物质激励与精神激励。根据马斯洛的需要层次理论，人的需要是有层次的，从低到高依次为生理需要、安全需要、社交需耍、尊重需要和自我实现需要。我国目前经济有了较大的发展，人民的生活水平普遍大大提高，物质激励已不能满足较高层次的需求，这就解释了为什么很多企业员工领取高薪仍然没有动力工作或员工流动量过大等问题，精神激励应该成为现代薪酬激励体系不可或缺的一部分。

薪酬体系的设计也是复杂的过程，对于企业不同的职位、不同教育的员工要设计不同的薪酬计算公式，薪酬体系的设计还受到社会经济环境等外部因素及企业内部因素的影响。不良的企业薪酬体系会影响团队士气，健全的企业薪酬体系必须是公平合理具的激励作用。企业人力资源部门要建立一套既符合企业发展要求，又符合市场规律的薪酬福利体系，并有技巧地与内部员工在薪酬福利问题上保持的良好沟通，建立员工对公司薪酬激励制度的认同，保持内部薪酬与外部市场的动态平衡，提高员工满意度，激发员工的积极性与责任心。。合理的薪酬福利体系应该更多地表现出其最本能的激励效用。

薪酬体系主要满足人类较低层次的物质需求，现代的以人为本人力资源管理还应把精神激励纳入战略管理体系。一个具备核心竞争力的有灵魂的企业，应该有独特的具有激励作用的的企业远景和企业文化来激励全体员工共同努力，在实现企

业整体目标的同时，也满足个体的较高层次的需求—即自我实现的需要。

4.4全面提高人力资源管理水平，打造企业核心竞争力

今天，世界科学技术快速发展，人类进入了一个全新的时代，一个以全世界为市场的信息化知识化经济时代，中国企业面临着前所未有的机遇，也面临着前所未有的挑战。

随着中国加入WTO，各国企业纷纷进入中国市场，中国企业面临着严峻的市场、社会资源及人力资源的竞争。中国企业应该建立特色的、个性化的、系统化的人才管理的模式，全面提高人力资源管理水平，打造企业核心竞争力，才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，并为将来进军国际市场奠定良好的基础。

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