鸡肋牌照怎么用

　　主持:本刊记者 邹 尧

　　评论嘉宾:

　　某大型保健品企业高管 悟 生

　　金士力佳友高管 毛淑华

　　资深直销职业经理人 晁 龙

　　

　　案例回放：

　　A企业是一家大型国有企业，政府背景深厚，实力强大。

　　在传统企业涉水直销的浪潮中，A企业也来了一拨说客，他们描绘了直销广阔的前途和未来，并极力怂恿A企业全力申牌。A企业和这拨操盘手开始了短暂的蜜月期。并凭着A企业强大的实力和背景，不久就获批了直销牌照。

　　然而操盘手的急功近利、不规则操作等行为渐渐引起了A企业的不满，A企业一怒之下斩断了与这批操盘手的关系，直销市场也完全停止了下来。

　　新的问题又来了，A企业的领导们并不懂直销，如今空有一个直销牌照形似鸡肋。

　　A企业该如何活用直销牌照，发挥牌照的价值呢？是继续按兵不动？还是另请高人重新开盘？亦或者并购有前途，但不能拿牌的中小直销企业？还是与其他直销企业合作？或还有其他办法？

　　本刊邀请到3位业内资深人士，为A企业出谋划策。

　　

　　自己的命运靠自己掌握

　　――直销的全盘拿来和创新

　　文/悟生

　　

　　一场游戏一场梦，如今的直销行业几乎每月都在演绎着初恋的美好和幻梦瞬间破灭的故事，主角就那么几个，已经为观众耳熟能详，剧目就那么几出，前后顺序、剧情和结局也基本雷同，演的人厌了，观众也疲了，也不卖座了，投资人越来越谨慎，前景大大的不妙。

　　说起国内的这家A企业以及和它类似的企业，在尝试转型直销的初期遭遇挫折，基本上都是犯相同的一个错误：那就是把自己的命运完全交给一个或几个初识的专家手里。依行业术语，也就是说企业拥有者被专家们洗了脑，一时间没了方向、失去了自我，自己企业以往成功的营销经验一律被视作小儿科、以往的将帅皆不值一提靠边站、以往的企业管理制度成了一堆废纸，于是，时时处处为马首是瞻，盼望着天降救星，创造企业新的辉煌；当然，结果总是事与愿违，几个月后，便皆从起点回到起点，光环退去，幻梦不再，面对现实，老板们告诉自己：自己的命运只能靠自己把握。

　　其实，A企业们中有一些当初就是从传统销售模式中创新出一条自己的道路，才创造了前几年的辉煌，比如，会务销售的数据库营销模式，高峰时会务营销行业全年也有近200亿元的销售额，占据国内保健品销售的大片江山，也涌现了几个品牌企业。会务营销的员工管理模式、薪酬体系、顾客服务体系、促销体系等就和传统渠道销售截然不同，A企业们也是靠着创业的激情从传统通路的激烈竞争中杀出一条血路，建立了完善的自有模式，在国内市场拥有了自己的一席之地。可是，怎么几年间，曾经充满创意和激情的老板们就变得没了思想，处处希望吃现成的大餐，以为拿来直销的套路就能一飞冲天，忘记了“不经历风雨怎能见彩虹”这句自己曾经天天挂在嘴边的口号；企业是自己的，企业还年轻，老板们也还年轻，只有靠自己才能改变命运！在会务营销这一直销基因片段的基础上加以完善，就肯定能再创出属于自己的新路。何况，在国家出台的行业条例中，严令禁止多层次传销，这等于把多层次直销企业和会务营销企业拉到了同一个起跑线上，正是为会务营销类企业赢得了宝贵的发展时间，作为A企业，应该抓住机遇，珍惜来之不易的牌照，取长补短，更多吸纳直销和传统销售中的精华，使会务营销再上台阶，定能再创高峰。这条路是A企业自己的路，是承前启后的康庄大道，必须A企业继续用自己的脚去走。

　　地球人都知道，并不是所有的日用品企业都走多层次直销这一条道路，即使在多层次直销如日中天的5～10年前，符合如今条例要求的“单层次直销”模式就已经存在，而且涌现过业绩优良的中外企业。比如：做文化产品的阶梯企业，日本通信销售老大DHC，以及国内的新生活企业（主要指员工薪酬制度）等，都是或多或少地吸纳了直销的精髓，更多地突出了厂家直接面对消费者、服务消费者的直销理念，利用教育课堂、DM直邮、专卖店体验，甚至B2C电子商务等手段拓展顾客和市场；同时，将永久发展的理念融入到员工培养、薪酬制度中，各自发展出一套自我生存的特色营销模式。

　　近年，B2C的电子商务模式也在日用品企业中兴起，我们举一个例子来说明营销创新大有可为：

　　

　　在这个直销系统中，企业通过传统营销的广告投放来吸引消费者关注，通过产品和服务品质赢得消费者忠诚度和购买，通过建立呼叫中心来实现顾客的及时跟踪服务和双向交流，通过完善、规范数据库管理为专卖连锁建立奠定顾客基础，进而在未来通过细分数据库，建立细分的产品群，实现特色营销和持续销售及服务，获取超额利润和长久发展。

　　内行可以看出，这套模式的核心和会务营销基本相同，是纯粹意义上的单层次直销，但是，因为嫁接了电子商务，不但使管理更加规范、发展更加迅猛，而且有朝一日能够上市的话，其市盈率也将是传统销售企业的好几倍。这就是创新的意义，立足企业自身优势不断创新才是A企业未来之路，创出符合条例的发展之路，这才是拿牌的真正意义。

　　

　　牌照只能自己用

　　文/毛淑华

　　

　　遭遇直销运营“滑铁卢战役”的企业，几乎都经历了这样的模式:请来一批操盘手，产品重新组合，资料重新编，网站重新建，用人他们说了算，销售计划他来编，给你保证上亿元，张嘴还要不少的启动款，管理人员一定是固定工资还要有业绩提成算；他们干得轰轰烈烈，但主家要承担经营风险和罚款；前期把钱都赚走，留下一堆麻烦给你玩，有苦还不能说，按他们的经营又被他们揪着短，打掉牙只能肚里咽。

　　这种组织结构是一些企业熟悉的构架:

　　俗话讲，失败是成功之母。我认为，经历了失败就不做了，是失败；再请操盘手做，是再次失败；转卖给别人做，是大错特错；自己没弄懂怎么做，再并购不拿牌的中小直销企业，只能一起败。直销企业合作要谁放弃，以谁为主？国内还没有先河。

　　我主张，牌照只能自己用。要做，就自己做。不是用操盘手做，而是启动顾问班底、企划班底、经销商领导核心。董事长可以完全不懂，但他的顾问懂，会提出可行战略构架，交企划完成细节实施方案后交教育和市场部门执行；市场抓人先抓王，把握经销商领导核心，用他们的思想和智慧。在互相制约、监督、激励下完成市场。这个班子如何搭建，我简单提一下:

　　

　　1．人员与职能配置(11项人员职能)

　　董事长只需要做直销决定，助理的工作是传递，兼职顾问成为专业后盾。在招聘人员时，严格规定不需带网，定薪、定岗、定奖励、定责。着重的是专业但不是“油子”，需要敬业且有良好的口碑。

　　2.准备好:产品、资料、网站、计划、人员培训、招商政策等。

　　再用你的顾问、企划和要加盟的人一起商议，相信经过集体的智慧和市场的意见，想不成都难！

　　3．准备好经营场所

　　直销的经营场所不同于一般公司，办公室的安排应该考虑到以下方面，详见下图。

　　

　　非常之事，待非常之人

　　文/晁龙

　　

　　说到A企业下一步应该怎样行动，我倒觉得编辑给出的以上所有的行动方案并不冲突，并且可以同时进行，多方面谋求突破，权衡利弊却不急于实施（引而不发），也就是观望、探索、准备，三项同时进行。

　　其实，企业应该怎么做，应当首先结合企业战略方向和现有状况，产业延伸并不是件容易的事，尤其是建立在不同的价值体系(直销和传统营销的某些价值取向是格格不入格)下的战略扩张，更应慎之又慎！

　　视当今世界５００强企业中，只有一个雅芳是做直销的，其他企业为何对直销置若罔闻？究其根本，直销只是无数种营销手段中的一种，确切的说，它只是教育营销的一个分支。在数十年前，信息不发达的年代，企业借助直销手段来确保信息准确、高速的传递是可取的，然而在信息高速发达的今天，互联网、电视、报纸、广播等一系列高效传播手段，再辅以第三方物流的全面成熟，科技的突飞猛进促使产品的同质化加剧，“直销”这个被放大为“战略”的“战术行为”，被视为“鸡肋”已是再恰当不过的比喻了。

　　就好比“游击战术”（见缝插针，什么赚钱干什么）在抗战前期是可以被放大为战略的，到了后期，还是要通过三大战役（资本的力量）来真正确定革命胜利的大格局。那么，这些习惯了集团军作战的大企业，突然要转型游击战，（黄埔军校的学员们翻遍了古今中外所有的军事的教科书也没看到所谓的“游击战术”，居然可以用它克敌制胜）这个怎么也让人想不通。因此，首先是集团内部阻力重重，再加上游击队员多草莽，行为乖张，言行多有不甚，冲突肯定是再多难免的了。因此以上一幕幕的悲欢离合便是意料当中的事情了。

　　那么有没有方法让企业能够左右逢源呢？当然有了，答案就是一个字――人！就是非常之事，待非常之人！说具体点：就好比，找到既了解游击战法又精通军团作战的粟裕将军一样，这样既能够解决原有体系的内部协调机制，又能够解决新战术体系的快速建立，这样才能让新战术发挥补充优势，才能真正的赢得胜利。

　　以上就是我给的思路，非常事，待非常人！或许有人问，要是永远找不到那个非常之人，那该怎么办？照我说，就继续找，直到找到为止！

　　

　　那么用什么样的标准来辨别呢？好人做到底，就给个标准吧！

　　一、勤奋敬业。凡成大事者必须具备。贪图享乐者，绝对不是企业可以委以重任的人选；

　　二、熟悉现代企业治理结构，有足够的实践经验，并能主动配合公司原有的价值体系，并保持沟通姿态，做好新项目有关信息的对称发布；

　　三、有全面细致的战略构想，熟悉各类新型的营销手段，能够洞悉直销行业的先天（直销手段本身）与后天（政策和大环境）不足，并能预见未来３～５年的发展方向（改进办法），以及开发新战术体系；

　　四、熟悉直销企业的内部管理体系建立，了解运营流程，并坚持监管原则；

　　五、有足够的“应付”直销商和基层问题的经验。

　　有这些素养垫底，我想差不多够了吧，至于人品，就不用讲了，相信企业会把它作为重要参考项的。