大区总监的四大角色

大区总监的四大角色

前不久在广州的一次培训上，我和某著名家电公司副总沟通，这家公司以终端策略见长，经过1997年以来的渠道变革，现在“意气风发”，不断壮大，成立了八大事业部。以前他们是设大区总监的，现在没有总监了，于是询问原因：

“我听说你们以前设立过大区总监，怎么分了事业部以后，没有这个职位了？”

“哦，是这样的，这个职位以前很尴尬，家电的竞争很激烈，如果给实权呢？就增加了组织的层次，对市场的反应必然比较慢，从而比较被动。如果不给实权呢？下面的分公司、办事处，经常不服大区总监，大区总监也拿他们没办法，所以我们现在暂时不设。”

于是我接着问：

“是不是有了这个职位以后，会有很多企业政治之类的事情？”

“这个事情，每个企业都有了，关键是看目的对不对，有了这个职位以后，确实组织结构复杂一些，这样的问题多一些，所以我们现在比较谨慎。”

这个副总，说出了很多企业设立这个职位的尴尬。如果不设，由销售部管全国二十、三十多个分公司或办事处的业务，确实有点“按下葫芦，起来瓢”的感觉，设了大区总监，协助管理又有问题。到底大区总监要做什么工作呢？西方的管理理论没有详细说明，国内的企业还在实践中总结，于是这个职位经常处于矛盾中，很尴尬。

大区总监是市场巡查员

上面对话中说的所谓实权，一般来说都是销售政策的决定权，也就是价格、返利等相关权力。在很多公司中，销售部比市场部牛，地位要高于市场部。人力资源、行政、物流等管理服务机构，也围绕销售部的风向调整自己的职能。一句话，销售部是龙头，其他职能（财务除外）是龙身。设了大区总监，允许他对价格和政策进行调整，销售部的权力就被架空。于是销售变成了以大区总监为中心，而不是以销售部为中心，形成多个龙头，整个公司的管理体系也将成为几个中心，全国“一盘棋”的局面将被打破，综合管理的难度将成倍提高。这时公司的运做将非常危险，除非有很强的综合管理能力，一致认同的企业文化，否则他们会“占山为王”，大区之间的价格管理、窜货管理、客户管理将出现协调困难。

所以与其按销售职能设大区总监，还不如按市场职能来定位大区总监。

销售仍然作为一条线，直达分公司或办事处，这样销售效率才不会损失，公司的经营才稳定而连贯。但如果大区作为市场部的下派机构，总监将纯粹是个受气包，不会有人当。提升大区总监的位置，成为总经理在市场上的代表，就比较恰当。形象地来说，总经理拔个根毛，吹了一下，说声变，变成了大区总监。大区总监的主要职能是市场工作，他要考虑整个区域的长期的发展，而不主要是短期销量。他的日常工作是在大区巡查零售店的布置、产品上柜情况、分公司内部管理、经销商情况等，并对这些问题进行综合管理。

一般来说分公司考虑短期销量的比较多，虽然他们知道长期市场工作很重要，但还是放在次要的位置上。只靠总部市场部，距离太远，对当地市场也不是很了解，指导很难到位。而大区总监就可以名正言顺

地，督促分公司做市场工作，在大区内做市场经验的交流，向总公司要资源，发起针对大区的促销活动。所以从分公司的角度来看，大区总监的存在也是有价值的。

一句话，大区总监代表总经理在区域内做市场工作，是市场职能的延伸，而不是代表销售部实现业务职能。

大区总监是销售监督员

在很多公司，销售部都是公司最牛的部门，说一不二，分公司总经理回来的第一件事是找总经理汇报工作，中午一定是宴请销售部的头头。几十个分公司，整体来看，公司的任务是靠他们完成的，整体来看很重要，但分开来看，每个分公司占公司的份额比较小，所以每一个都不重要。面对销售部，每个分公司的谈判筹码都比较少，政策正确要服从，政策有问题也要服从。他们能把销售部怎么样？他们敢提出自己对销售政策的不满吗？很难！事先他们要想清楚：

“这次我提出来了，或许销售政策能改变一点，更符合实际一点，但对我有多大的好处？下次，销售部的政策稍微倾斜一下，整我和玩儿似的，出于安全考虑，还是不提也罢。”

于是大家都不说，都等政策，政策是什么就是什么，反正最后直接受伤害的是客户，又不是我。而同时销售部嘴上说：

“我们综合考虑了全国的整体市场情况，制定出统一的政策来，没有偏没有向，大家都是公平的，我们相信这个政策是符合实际的，有很强的可操作性，希望分公司认真贯彻，坚决执行。” 胡扯，在这个强调差异化营销的时代，统一的政策是找死，差异化的政策才是最公平的。而以上的话，就是很多企业销售部的现状。

简单点说，销售管理部的权力没有得到制约，而没有制约的权力是危险的。分公司制约不了销售部是正常的，因为谈判地位的差异。市场部制约不了销售部也是正常的，因为没有实权，整天都玩虚的，怎么制约实的？呵呵。而总经理又不好制约。人家销售部工作多辛苦呀，整天忙得和孙子似的，一周工作七天，一天工作12个小时，都在为公司着想，你还制约他？支持还来不及呢。

大区总监就是销售部的天然制约者。大区总监管理的大区内部，华东、华北、华南、西南或华中，区域内市场情况比较类似的，地区文化也比较类似。大区总监可以综合大区的市场情况，提出针对大区的促销计划和市场开拓计划，加强分公司和总部市场部的谈判筹码。你不给分公司面子，总得给大区总监面子吧？人家可是代表总经理行使市场职能。在销售政策方面，更可以对大区内的销售政策有建议权，毕竟大区总监和销售部经理级别相同，直接和总经理汇报，他更了解大区内部的具体情况，给出的建议往往会得到销售部的重视。他甚至可以综合大区内分公司的意见，进而形成整个大区的想法，协助销售管理部制定出适合本大区的、个性化政策来。时间长了，大家形成默契了，销售部在制策出台前，也往往会找大区总监协商，看是不是符合市场的实际情况，经过这样的重视和协商，销售部的权力得到了良性的制约，在互相约束下，业务得到健康发展。

一句话，大区总监代表分公司对销售部监督，对销售政策行使建议权。

大区总监是职业的坏人

分公司的实际工作中，往往遇到很多实际的问题，比如说要切换一个客户。如果要销售代表做，以后他在当地就比较难开展业务，其他客户就可能给他个标签---“客户杀手”，他在当地没法混了。如果让分公司经理做，也会影响到今后业务的开展，毕竟他要经常和客户打交道。如果让总部的销售部做，一方面客户不大相信，离得比较远；另一方面会影响公司的整体形象和客户对公司的信任，在客户眼里他们代表公司形象。这时大区总监就是最适当的人选，他要充当坏人角色，承担客户的骂声，让分公司做好人，让销售部做好人。

总部的某些策略，比如说渠道规划策略，很重要，但可能对目前的业务工作帮助不大。谁来推行呢？销售部和市场部平常的工作就很多，这个任务给他们，加大工作量不说，还让他们觉得没有意义，他们会想：“这对我目前的工作有什么用呢？尽玩虚的，不如我给个价格、做个促销，销量马上就上去了。”所以让他们做，就会把日常工作的实的和虚的混在一起，很难成功，而总经理又很难考核，因为这个虚的没做成，把他撤了？不是很适当。站在分公司的角度上来看，他们都是职能部门，平常就有很多政策了，今天又要我们做这个虚的东西，我们怎么能受得了？可能对正常的政策也有抵触和不满。所以最适合做这类事情的人是大区总监。这时大区总监就又成了坏人，整天做些不知道重不重要，反正是“没用的东西”，简直是个“无聊的人”。

这样分析，大区总监总处在坏人的角色上，这里不是说某个大区总监坏，而是说这个职位决定了只能做坏人，所以也叫做职业的坏人。管理学上说的给下属空间，他的根本含义也就是上司要做坏人，承担责任，成为职业的坏人。所以大区总监做坏人光荣，做好人可耻。只有帮助分公司承担责任，帮助总部职能部门承担责任，才尽到自己的职责，有利于公司。

一句话，做坏人光荣，大区总监是职业的坏人。

大区总监是诱饵

设立这个职位还有什么好处呢？上面是从市场、销售、管理的角度说的，下面从人力资源角度来谈一下。我们可以设想一下，如果没有大区总监，人力资源管理会是什么情况？二十个分公司经理抬头看，只看到销售部经理、市场部经理、财务部经理、人力部经理等总公司职能部门。这些职能部门的负责人只有一个，做业务的人感兴趣的职位只有两个，他们怎么能产生希望？没有了上升的希望，能力提高就受影响，只有为钱工作了。可能因为别人的薪水高，别人给的官大，别人的空间大，随时会离开企业。这样的组织结构，对企业是危险的。

而总公司如果准备抽调某人上来，做某个全面管理职位。只好一下子，从某个分公司的具体业务岗位上抽调上来，让他到总公司做统帅全局的角色。企业要付出多大的成本，才能把他培养出来，让他完全上手？这对企业来说，也是很危险的。

大区的设置就可以给下面的分公司一个希望，抬头一看，上面有一个香喷喷的管理岗位，别管是好人是坏人，反正能提高管理能力，收入还不错。大区内的分公司就开始努力工作，争取早点坐到那个职位上，于是分公司的活力得到了展现。总公司在选择全面管理人员时，也可以把大区域做个管理训练平台，再进一步筛选，余地更大。

有了大区这个干部储备平台，销售部经理、市场部经理就会没有平常那么窜，因为他们知道老板不是拿他们没有办法。他们如果工作不努力，出现了重大失误，可以随时被几个大区总监中的优秀分子取代，

怎么能不努力工作？大区总监也要努力工作，否则会被某个优秀的分公司老总取代。有了大区总监这条“鲇鱼”，销售系统的水是活的，企业在市场上更有战斗力。

上面都说的是好处，那么设立了大区总监有什么坏处呢？实际业务中，怎么不好用？做不出来呢？大区增加了公司的管理费用，这是显然的。所以设立时要看合算不合算，公司的发展是不是已经到了这个程度，同行先进企业是如何操作的。人员配置上，要根据实际业务情况配备，可能有一个助理，一个市场经理，甚至有的公司还有一个销售经理，一个售后服务主管。

设立了以后，如果操作不当，很可能就加重了公司内部的矛盾，激化本来就有的“政治气息”，文章开头的某集团公司就面临这样的问题。他们最后演化成总部、大区、分公司互相斗，打得不可开交，已经失去了制约的味道。还有因为很多企业没有事先想清楚为什么要设大区，没有把设的好处想清楚，更没有得到相关人员的认同。于是职能走型，本来是职业的坏人，最后变成了真坏人，大区总监很容易成为“过街老鼠，人人喊打”。大家都来批斗大区总监，他也得不到公司的认可，他为什么还做坏人？做好人谁不会？他做好人，公司就倒霉了。

还有个趋势，就是大区总监感到没有销售实权比较痛苦，于是从设立销售经理开始，要把大区做实，把销售管理揽在手上，这样很容易成为公司业务运做的阻碍。

所有这些角色如果沟通得不好，制约措施如果使用得不好，最后一定演变成公司内部的政治斗争。你斗我，我斗你，最后损失的是公司，是老板。所以我奉劝老板们，在采取大区制时要把好处、坏处想清楚，把自己的管理和协调能力想清楚，没有想清楚不要做，能力不到不要做。奉劝在位的大区总监们，准确认清自己的角色，做好虚的事情，体现自己存在的价值，否则很容易成为公司的绊脚石，吃亏一定是自己。平常多站在总经理，分公司，销售部的角度上想想，做好四件事，尤其是职业的坏人！