客户才是企业最终的竞争对手
客户—企业隐形的竞争对手
企业的竞争对手是谁，似乎是一个再简单不过的问题。但仔细分析就能发现企业的竞争对手不仅是传统的同行业企业，更重要的竞争对手是客户，企业的利益是建立在客户的利益之上的。客户是企业的衣食父母，利润源泉，企业的所作所为都是以客户为中心，辅以同行为标杆。同行是企业的显性竞争对手，客户才是企业最终的竞争对手。
企业管理者应如何看待客户这个幕后的竞争对手呢？企业与客户的竞争在于价值与价格的博弈，企业提供客户期望的价值，客户为得到的价值付出适当的价格。但往往价值与价格是不对等的，其中存在两种博弈，企业与同行的竞争对手的博弈，再是企业与客户的最终博弈。实际上也是企业核心竞争力与客户需求的竞争。只有深入了解客户才能赢得市场，正所谓知己知彼，百战而不殆。
首先，实施客户关系管理，将客户看成合作伙伴。
如果企业真正懂得去理解客户是如何与之建立起关系的，必将有助于去构建和培育适合自身的核心竞争力。企业与客户是竞争与合作的关系，双方在竞争中合作，在合作中竞争，竞争是过程，合作是结果。在竞争的过程中准确把握客户需求并为之付出才能获得更好的结果。所以与客户的竞争的第一步是要把客户当成合作伙伴，工业产品行业是围绕客户期望的价值要与客户共同开发产品，满足客户的客户的价值诉求，消费品行业是要与消费者打成一片，提供给消费者期望的消费体验，满足消费者的价值诉求。
其次，“关怀客户”，找出客户最为关注的价值区域。
“关怀客户”就要认同客户的价值，客户是市场的创造者，是利润的源泉，我们应该牢牢树立以下3个观念，才能真正实现“关怀客户”的目标：
第一，客户创造质量观念
衡量一种产品或服务的质量不能仅仅依靠国家或行业颁布的标准，客户标准才是最终的质量标准。优质的产品或服务从设计、生产到进入市场，始终应遵循客户的需求，因而客户不仅是产品质量的评判者，更是产品质量的创造者。
第二，客户利益观念
客户选择我们的产品或服务的最终目的是想获得价值的实现，我们在设计产品或服务内容、策略时要充分考虑客户的利益，只有客户的利益得到满足，才能实现企业的利益。
第三，创造客户观念
我们与其与竞争对手抢夺现有的客户，不如深入研究客户需求，不断创新，既可保留我们现有的客户，又可以创造新的客户，增加新的利润增长点。中国移动推广的“梦网计划”就是创造客户的典型。
具体如何做到“关怀客户”呢？现代企业必须明确知道客户在购买产品时是如何考虑价值得失所进行选择的。如果一个企业寻求的是客户价值最大化，就必须了解目标客户的购买动机，也就是了解是什么促使他购买自己企业的产品和服务，是价值、消费习惯、身份还是情感？客户在购买产品时，关注的可能只是以最佳的价格满足他们需求的好产品、好服务。什么是好产品、好服务？这不是企业想象出来的，而应该是客户心目中期望的最满意的东西。因此，企业必须分析与客户建立起联系，要找出对客户来说最重要的价值领域是什么，还要考察这些价值领域受哪些因素影响。比如，客户关注的价值包括质量、价格、方便程度或是三者兼而有之？品牌由哪些因素组成？公司目前所采取的行动如何影响其产品和服务在客户心目中的价值？找出这些因素后就可以分析什么样的行动会更能有效地强化企业与客户的联系，为客户创造最优价值。
再次，分析竞争对手的状况，进行标杆研究。
“同行是冤家”的词汇抹杀了同行作为竞争对手的作用。企业的发展是与行业整体发展离不开的，一家企业难以满足客户的各种需求，同时竞争对手的竞争压力也鞭笞着企业不断
向前进步。通常，一个市场上会存在众多的竞争对手，识别谁是你的主要竞争对手以及他们是如何吸引客户的至关重要。每个企业都有自身的价值优势，识别主要竞争对手为客户提供的价值优势并加以分析研究，进而结合自身的产品特点加以改进才能为客户提供最优的价值，并最终赢得两场博弈的胜利。标杆研究的意义在于通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本企业的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起，为客户创造价值最大化。
最后，集中资源为客户创造关键价值。
每个企业拥有的资源和企业自身的能力都存在着差别。企业拥有的资源是有限的，企业应该把企业所拥有的有限的资源发挥在更好的满足客户期望的关键价值上。企业自身拥有的能力也不同，企业应该把自身的能力发挥在更加适合创造客户关键价值的地方。这样，在满足客户某个特殊需求的时候，该企业拥有更加优势的能力，能够更好地满足客户的需求。
客户既是合作伙伴，更是企业最终的竞争对手。只有聚焦于客户的核心价值诉求，领先于竞争对手，才能为客户创造最优的价值，并最终赢得企业最终的竞争对手—客户。
李丙羊 MKCC 顾问 [1**********] 身份证号[***********]