中国电力投资集团公司

中国电力投资集团公司

中国电力投资集团公司在2004年和2005年度“中国企业500强”的排名分别为67位和80位。在“2005中国企业500强”总资产和所有者权益排序前100名中分别位列第38位和41位。

电力工业是国民经济发展中最重要的基础能源产业，是国民经济的第一基础产业，是关系国计民生的基础产业，是世界各国经济发展战略中的优先发展重点。作为一种先进的生产力和基础产业，电力行业对促进国民经济的发展和社会进步起到重要作用。

一、企业发展历程概述

（一）发展简史

中国电力投资集团公司组建于2002年12月，是在原国家电力公司部分企事业单位基础上组建的国有企业，经国务院同意进行国家授权投资的机构和国家控股公司的试点。集团公司注册资本金人民币１２０亿元，集团公司实行总经理负责制，总经理是集团公司的法定代表人。经过几年的发展，截至2006年10月底，集团公司资产总额1707亿元,可控装机容量为3580.62万千瓦，权益装机容量为2669.12万千瓦；其中火电机组可控装机容量2581.11万千瓦，占72.09%；水电机组可控装机容量864.43万千瓦,占24.14%；核电机组可控装机容量135.08万千瓦，占3.77%。

中国电力投资集团公司包括169家成员单位，集团公司公司组织结构为3级，除公司本部外，二级单位27家（其中区域分公司8家、全资控股子公司15家、专业分公司3家、直属机构1家），三级单位142家；另有参股单位15家。集团公司的从业人员为84527人。

（二）企业扩展路径

2002年底，实施厂网分开时，是将原国家电力公司的资产拆分为电网资产和发电资产以及辅业资产，并相应划分给９大公司，这一次分离，仅实现了中央层面的主辅分离，而原国家电力公司系统内网省层面的辅业仍保留在电网企业，这项工作涉及企业150家，职工27万人。中电投在电力体制改革资产重组过程中，接收了6家空壳电厂，7488人，占原国电公司系统空壳电厂总人数的58%，23家小火电厂职工人数达到了中电投职工总数的9.16%。资产质量上，中电投单机平均容量仅为10.65万千瓦，运龄超过20年以上的机组占运行容量一半。中电投面临着资产质量差，人员包袱重，机组能耗高，企业主辅不分，结构不合理等诸多矛盾和问题。摆在中国电力投资集团公司面前的唯一出路，就是通过改革创新，谋求和谐发展。

目前，集团公司现有资产分布在全国23个省、市、自治区。在香港注册的中国电力国际有限公司和中国电力国际发展有限公司，搭建了集团公司境内外资本运作和国际化发展的平台；所拥有的“中国电力”红筹股业绩优良。上海电力股份有限公司、山西漳泽电力股份有限公司和重庆九龙电力股份有限公司健康发展；拥有在电力设备成套服务领域中业绩突出的中国电能成套设备有限公司；拥有流域开发的黄河上游水电开发有限责任公司和湖南五凌水电开发有限责任公司；拥有12个已建成的1000MW以上的大型电厂；拥有原国家电力公司全部的核电资产。

二、企业发展战略

2004年全国的发电量达到21870亿千瓦时，比2003年增长14.8%，增速与2003年相比回落了0.4个百分点。其中，水电发电量为3280亿千瓦时，同比增长16.6%；火电发电量18073亿千瓦时，同比增长14.5%；核电发电量稳步增长，全年发电量501亿千瓦时，同比增长14.1%。

2004年我国电力消费始终保持强劲增长态势。全国全社会用电量达到21735亿千瓦时，比2003年同期增长14.9%。其中第一产业用电量612亿千瓦时，同比增长2.7%；第二产业用电量16258亿千瓦时，同比增长16.4%；第三产业用电量2435亿千瓦时，同比增长15.2%；城乡居民生活用电量2430亿千瓦时，同比增长8.2%。2005年上半年全国发电量累计达11286.32亿千瓦时，比2004年同期增长13.2％。其中，水电发电量为398.56亿千瓦时，同比增长21.8％；火电发电量9406.34亿千瓦时，同比增长11.8％，核电发电量259.19亿千瓦时，同比增长15％。 总体看来，电力产业的发展前景依然向好，行业整体的增长速度减慢，意味着其向着稳定健康的方向发展。2005年以来电荒还在继续，电力工业改革将进入一个新的阶段，电力行业投资过热的警告声不绝于耳，由于市场、政策等原因行业经营的风险加大，但是，可以看到的是，行业进入壁垒正在降低，行业的利润率仍大大高于国民经济正在率，部分细分行业，如电力环保、环保电力、节电项目等仍然是充满机会。

（一）企业竞争环境分析

随着我国国民经济的持续、健康和快速发展，电力需求有较大幅度的增长。2003年全国发电量、售电量同比增长超过了15%，2004年的用电形势更加严峻，已有24个省区拉闸限电，2004年全国用电量达到2万亿KW.h,，同比增长10%以上，电力供需仍将持续紧张。当前，煤、电、油的供需紧张已经成为制约中国经济快速健康发展的瓶颈，电力需求的高速增长，为电力工业的持续发展带来了机遇、创造了条件、也为集团公司加快电源开发、壮大主营业、扩大市场份额提供了广阔的发展空间。目前，中电投初步规划的电源项目近70个，总容量约1亿kW，其中正在开展前期工作的项目57个，总容量约5678万kW，在建和进入施工准备的项目31个，总容量近2000万kW 。

2002年，我国实施以“厂网分离、主辅分离、引入竞争、竞价上网”为目标的电力体制改革，将原国家电力公司重组为国家电网公司、南方电网公司等二家电网公司和中国华能集团公司、中国大唐集团公司、中国国电集团公司、中国华电集团公司、中国电力投资集团公司等五家发电公司以及中国电力工程顾问集团公司、中国水电工程顾问集团公司、中国水利水电建设集团公司等三家辅业公司共十家大型企业。近几年来，我国电力工业进入了快速发展时期，电力工业不断跨越新的台阶，至2004年底，全国发电装机容量达到4.4亿千瓦，发电量21870亿千瓦时，位居世界第二位。“十五”前四年，全国新增发电装机1210 万千瓦，年均增长8.4%，新增发电量8158亿千瓦时，年均增长12.4%。人均装机由2000年的0.252千瓦提高到0.339.千瓦。电源结构逐步改善，水电装机1.0826亿千瓦，占总装机容量的24.55%，火电装机3.249亿千瓦，占73.7%，核电684万千瓦，占1.55%，新能源发电约50万千瓦。电网建设得到加强，资金投入逐步加大，电源结构性矛盾逐步缓解。电力工业进入了优化资源配制、实施全国联网的新阶段。2004年跨地区电量交换达到1410亿千瓦时，西电东送能力超过2000万千瓦。2004 年，全国全社会用电量为21735亿千瓦时，“十五”前四年年均增长12.7%，人均用电量达到1672干瓦时。改革开放以来我国的电力工业飞速发展，供用电状况也得到飞速发展，从1985年的年供电量3027亿千瓦时增加到2004年的28000亿千瓦时。虽然我国供用电状况发展比较快，但人均用电量只有1455千瓦时，还不到世界人均水平的一半，与发达国家相比差距更大，这说明我国目前暂时的电力供需平衡还是低水平的，电力发展还存在巨大空间。

中国电力投资集团公司作为经国务院批准成立的五家发电集团公司之一，是进行国家授权投资的机构和国家控股公司的试点企业，在电力行业中具有举足轻重的地位。随着电力体制改革，投资主体日益多元化，中国电力市场竟争日益激烈。电是一种产、供、销一体化的特殊商品，由于其差异性小， 电力市场实行竞价上网后，发电成本成为决定市场份额的主要因素。大型火电厂以其规模经济的竞争优势成为中国电力投资集团河南分公司竞价上网的主要威胁。省地方电力投资公司、大唐集团公司、华能集团公司拥有一些60万千瓦机组，装机容量大，发电直接成本较低，有着较大的降价空间，未来5年，将会成为中电投的主要竞争对手。

除中电投河南分公司以外，华能集团、大唐集团、国电集团、华电集团等投资主体普遍看好河南的市场容量、区位优势、开发条件，纷纷来河南投资电厂。从以上分析可知，各大发电公司竞相逐鹿中原，抢占资源和市场空间，竞争将日益激烈。

竞争对手方面，国家电网公司成立于2002年12月29日，是经国务院同意进行国家授权投资的机构和国家控股公司的试点单位。公司作为关系国家能源安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业，以投资建设运营电网为核心业务，为经济社会发展提供坚强的电力保障。公司注册资本金2000 亿元，经营区域覆盖26 个省、自治区、直辖市，覆盖国土面积的88%以上。公司实行总经理负责制，总经理是公司的法定代表人。截至2005 年末，公司资产总额11767 亿元，资产负债率61.96%，共有220 千伏及以上输电线路195899 千米，变电容量61664 万千伏安，直接管理员工150.2 万人，直接服务客户1.28 亿户。2005 年，公司售电量14646 亿千瓦时，主营业务收入7214 亿元，利税604 亿元，利润总额144 亿元。公司2004 年收入位列2005 年《财富》杂志公布的全球企业500强第40 位。

2004年上半年中国电力的单位煤炭成本增加17%，优于华能 (0902-HK)的26% ，但逊于大唐发电(0991-HK)的 -1.5% 及华电(1071-HK)的13%。

（二）企业总体发展战略规划

中电投结合自身的实际情况和具体特点，提出并全面实施了“三三二三”发展战略思路，按照党中央和国务院关于改革的一系列部署，积极推进体制和机制创新，制定并实施了“精干主业、主辅分离、辅业改制”的总体改革方案。

1.企业战略（思路）——“三三二三”战略

三大发展重点：以电力为核心产业、稳步向相关产业延伸、积极寻求海外发展

三力：竞争能力、盈利能力、可持续发展能力

二型：控股型、经营型

三化：集团化、现代化、国际化、

2.差别化战略

中国电力投资集团公司实施差别化战略，企业的经济效益得到保障，电力企业和谐发展就有了物质基础。企业差别化战略在学术上叫做“蓝海战略”，是相对于“红海战略”而言，“红海战略”侧重于企业竞争过程当中的成本控制和成本领先，“蓝海战略”侧重于企业发展过程当中的产品差异、项目差异、甚至包括理念和文化的差异。

中国电力投资集团公司率先提出要实现电站服务产业化发展，这是其有别于其他发电集团的四大差别战略之一。

第一大差别战略——电站服务产业化。不仅在电力体制改革——主辅分离中，体现了其战略保障作用，而且在其企业差别化战略中也占据重要地位。电站服务产业化发展战略是中国电力投资集团公司实施“走出去”战略的方向和目标。中国电力投资集团公司总经理王炳华，曾就多元化经营和核心竞争力问题在香港与李嘉诚先生当面探讨。李嘉诚说：“我涉足这么多的领域和行业，它都可能出问题，但是我的核心产业是绝对不能出问题的！谁不赚钱，核心产业必须赚钱！”未来的电站服务业是中电投的核心产业，一定出经济效益！

第二大差别战略——核电。中国电力投资集团公司一直把发展核电作为集团公司重中之重。2005年中国电力投资集团公司与中广核签署了协议，共同控股开发辽宁红沿河一期2×100万千瓦核电项目；同时，参股秦山二期等四个新建、扩建核电项目，“十一五”期间核电参股权益容量将达210.7万千瓦。中国电力投资集团公司力争到2010年前形成在建2个核电项目4台机组的规模，初步建立起核电工程建设、设备采购及监造、核电人才培养、核电机组检修、核电环保的专业化配套支持体系，为“十二五”期间核电投产规模的形成打下坚实的基础。

第三大差别战略——两大流域的水电。两大流域就是黄河上游和长江最大的支流沅水。到2010年，集团公司的水电装机将达到1700万千瓦以上。中国电力投资集团公司正加快黄河上游水电资源开发。2005年，“西电东送”北部通道骨干电源点之一的黄河上游水电开发有限责任公司公伯峡水电站3号、4号分别投产发电；拉西瓦水电站是黄河上游龙羊峡至青铜峡河段规划的第二个梯级电站，是中国电力投资集团公司最大的在建项目，安装6台70万千瓦混流式水轮发电机组。

第四大差别战略——霍林河、白音华两大煤电基地。这两大煤电基地今年将向中电投提供8亿多的利润，成为其不可忽视的利润增长点。今年中国电力投资集团公司原煤产量将突破2000万吨，明年将突破2500万吨。

三、企业生产经营状况

（一）企业生产情况

集团公司经营范围：

1.依法经营集团公司及其有关企业中由国家投资形成并由集团公司拥有的全部国有资产（含国有股权）。

2.从事电源的开发、投资、建设、经营和管理，组织电力（热力）生产和销售。

3.从事电能设备的成套、配套、工程建设与监理、招投标、物资经销、设备检修、科技 开发以及房地产开发、物业管理、中介服务等电力相关业务。

4.根据国家有关规定，经有关部门批准，从事国内外投融资业务。

5.经国家批准，自主开展外贸流通经营、国际合作、对外工程承包和对外劳务合作等业务。

6.经营国家批准或允许的其他业务。

中国电力联合会公布的2006年上半年的全国电力工业生产情况显示：全国发电量15191.04亿千瓦时，比去年同期增长12.1%；火电发电量12674.85亿千瓦时，同比增长12.5%；水电发电量2180.46亿千瓦时，同比增长11.2%。在全国新增电力产能中，水电为526.52万千瓦，火电为3650.44万千瓦。前7个月，全国规模以上工业累计完成增加值46957.26亿元，比去年同期增长17.6%。其中，7月份完成增加值7199.84亿元，同比增长16.7%。发电量保持两位数的增长本身说明电力企业与去年同期已发生较大的变化，企业从低谷期向上运行的态势明显。 （二）企业海外市场拓展

目前，中电投的国际化发展处于起步阶段，其国际化发展阶段的现状包括两方面的内容，一方面国内经营的国际化，通过引进先进技术设备和管理经验，采用多种形式利用外资进行电力项目建设。另一方面通过各种渠道走出国门，使中电投的外经贸业务以及多双边合作等不断扩大。中电投把拓展国际业务作为三大发展重点之一，公司把中电国际作为境内外融资载体、国际化发展的平台。截至2004年底，中电投境外资产总额19亿美元，所有者权益8.5亿美元。2003年中电国际成功收购澳门电力6%的股份，2004年中电国际发展有限公司在香港以红筹股方式成功上市，筹资3亿美无，中电国际并在拉美的开曼群岛、英属维尔京群岛成立了海外项目部；中国电能成套设备有限公司在国际化方面的业务有:设备承包业务和设备进出口代理，为尼泊尔加德满都城网改适项目提供设备承包。国际招投标，先后中标总额超过1亿美元，通过国际招标组织电力设备成套项目5000多万千瓦，设备总价值约为600亿人民币。上海电力于2003年与新加坡胜科公用事业私人有限公司成立中外合资公司，上海电力共出资28764万元，上海电力公司先后从GE公司、BVI公司、BVC公司及HTC等国外公司进口成套设备，累计21901万美元。上述是中电投在国际化方面的具体项目，近两年集团公司还开展了多种形式的国际交流活动，先后与法国、日本、韩国就核电安全建设与安全运作等方面开展信息和技术交流、人员培训及现场考察，扩大了中电投在核电与国际一流公司的合作。

（三）企业品牌创建

优质服务是占领市场的根本保证，在新的形势下，中电投转变观念，真正把用户作为客户

对待，作为“上帝”对待，围绕客户需求开展用电优质服务，创建企业的品牌文化。

（四）企业多元化发展情况

多元化战略略。第 一、创建电力检修公司和运行公司。开展发电设备运行、检修等相关业务，实行技术和劳务输出。第二、开发利用电厂粉煤灰。随着房地产市场的不断开发，电厂粉煤灰作为一种优良的水泥添加剂，使电厂的粉煤灰在市场中供不应求。目前，建筑行业和水泥行业己完全接受了这种优质价廉的新型原料，市场容量在不断增大，粉煤灰综合利用前景看好。第三、联合制造纯净水。在火力发电企业生产过程中，为了防止水中的杂质对汽轮机及锅炉等的金属材料的腐蚀，对锅炉给水的品质要求特别严格，要求水中的有机物和无机盐的含量降低到规定的标准。发电厂在化学水处理方面具有的优势，恰好满足了现代社会对生活饮用水品质日益提高的要求。

四、企业资本运作

（一）企业融资情况

资本市场提供了新的电力建设资金来源。改革开放以来，我国先后经历了国家独资办电和集资办电的发展阶段，目前，通过资本市场间接融资已成为电力发展重要的资金来源，电力企业直接融资和间接融资并举。最近十年来，我国先后有40多家电力企业进入国内外资本市场，融得资金400多亿元，有效地缓解了电力建设资金紧张的压力。由于改革进一步放宽了发电市场的资本准入，电力企业资产重组的空间很大。同时，许多国内外机构投资人根据我国市场经济的发展走势，普遍看好中国电力在海内外资本市场的融资上市，把电力当作继电讯开放之后的第二块“肥肉”，这为电力企业通过股份制实现和资本市场的对接提供了依据。现在是进一步深化改革，做大做强的最佳时期。

加强股权受让，发挥海外、国内上市公司融资功能，依托与国内四大银行建立良好的银企合作关系，取得高额授信额度、做好电力债券发行等工作，加大融资力度，为企业发展提供可靠资金保证。2003年７月，中电投和国家开发银行签署合作协议，标志着双方的战略合作关系正式建立。中电投在未来的发展中，面临着巨大的市场机遇和对电力投资的资金需求，国家开发银行授与中国电力投资集团公司“ＡＡＡ”级信用企业称号并提供５００亿元人民币的授信额度，用于支持集团公司电力项目的建设。

2006年11月9日，中国电力配股融资17.4亿港元，11月3日发布了收购上海电力25%股权公告。中国电力抓住有利的市场时机，快速操作，于11月9日以“先旧后新”的方式成功完成发售4.7亿股股票，融资17.4亿港元。这是中国电力在2004年10月15日上市后第一次资本市场融资活动，不但突破公司原有融资规模计划12.5%至15%，且配售股价的折扣只有3.9%，低于投资银行报价的最低水平。

（二）企业投资情况

2007年01月23日，中国电力表示，将与广州电力企业组建合资公司，共同发展广东电力市场，合资名为“广州中电荔新热电有限公司”，其首次注册资本为6,000万元人民币，双方各持股50%，共同开发广州新塘两台300兆瓦燃煤热电机组项目。该项目属新塘漂染工业环境保护综合治理的配套项目，以解决新塘地区漂染业造成的大气污染，以及为东江水资源污染而建设的环保项目，有关项目有待国家核准后开工建设。

（三）企业并购重组情况

2006年年以来，中石化系统内、中国铝业行业内公司并购、整合等在资本市场频繁出现，行业整合力度加强，扬子石化、山东铝业等因此表现较好。2006年10月，电力龙头股长江电力也拉开了电力企业并购帷幕。2006年10月10日，A股市场电力龙头公司长江电力成为广州控股的战略投资者。长江电力首次以市场化方式收购外部资产，成为股改后中央国有资本与地方国有资本利用资本市场优化重组的范例。A股市场经过股权分置改革以及国家相关并购管理办法的出台，为目前五大发电集团凭借自身丰富的电力资源，不断整合下属发电资产以实现全

国范围的战略布局奠定了基础。同时，五大发电集团很可能通过获得新建电源项目实现增量扩张和吸收合并其它各类性质的优良发电资产实现存量扩张，扩张范围覆盖全国。

2005年12月23日中国电力完成收购事项，经调整购买价后，以5.93亿元人民币收购神头一厂，该发电厂的总装机容量为1,200兆瓦。神头一厂的原先收购价为5.6亿人民币。

五、企业财务状况

（一）资产结构

2004年底，中国电力国际以红筹股形式在香港上市，全球发售9.9亿股，上市后国电通过自行兴建及从母公司收购电厂来逐步扩张。国电的母公司是中电投集团，原属国家电力公司。而国电则是根据中国02年电力行业重组而成立的5间国家发电集团之一，总装机容量3000万千瓦，电厂分布在全国17个省市地区。亦是中国唯一有权在中国全国范围

内开发、建设、管理及经营电厂公司及唯一在中国境外注册成立的上市公司。

国电现有两座煤矿坑口发电厂，计划兴建三座发电厂，预料将于07至09年落成，其中两座邻近已投产的煤矿坑口发电厂，而另外一间接近铁路运输系统，上述计划落成后总装机容量为3600兆瓦，集团占其中3468兆瓦权益。除了本身业务外，国电亦代表母公司管理6座总量提供达3322兆瓦总装机容量的发电厂，并获授权收购25％上海电力(600021.CH)，03年上海电力净利润4.02亿元人民币、净装机容量为2809兆瓦。

（二）营利状况

2005年，是中国电力上市后的第一个完整的财务年度。集团贯彻公司董事会的战略思路，抓住中国电力市场发展机遇，收购神头一厂发电资产，不断寻求扩充机会，在二零零五年实现净利润人民币661,904,000 元，净资产收益率为9.71%，全年总发电量按年增长28.27%，发电量达201.44亿千瓦时，净发电标准煤耗率为345.25克／千瓦时。经过2005年上半年的技术改造及检修，机组容量得以增加，公司进一步加强生产运营管理，积极完成发电计划。中国电力拥有神头一厂、姚孟电厂及平圩电厂等三座发电厂100%权益，并拥有常熟电厂50%权益，总装机容量为4,870兆瓦，权益装机容量为4,255兆瓦。管理层对2008年前将权益装机容量扩大至1万兆瓦的预期是最低目标。

（三）资金运营能力

表2：集团2004年、2005年经营业绩

表3：资产负债表

六、企业研发创新能力

（一）管理创新

集团公司组建不久就提出了工程建设委托管理的改革设想，改变过去长期实行的工程建设管理方式结合集团公司的管理特点在集团公司工程建设管理中实行委托制管理模式，并于2003年的11月18日成立了工程建设管理分公司。这一改革举措在我国的电力建设管理方面是一个新的创举。实施工程建设委托管理制度，是培育新型发电企业的需要，是对传统的工程建设体制的重大改革和创新，。今后，集团公司的火电新项目原则上均要按照精干高效的原则组建经营管理班子，项目的建设、电厂的运行、检修和后勤服务均通过市场化的方式由专业公司承担，从而实现电厂的集约化、专业化管理，这样将有利于大幅度提高企业经济效益和劳动率水平，实现各种资源优化合理配置。

电站服务产业化，是中国电力投资集团公司主辅分离的战略突破口。中国电力投资集团公司组建以来，对发电企业管理模式进行了重构，成立了专业化的工程公司和发电运行公司，所有新建电厂实行工程委托和运行委托制管理，实现了新建发电企业的专业化、集约化管理。 以此为发端，中国电力投资集团公司积极打造包括工程咨询、设计、电站建设、运行、检修等环节的电站服务产业链，其中还包括电站设备成套、招标、监造、燃料、物流等管理服务体系，逐步形成了设计、工程建设、监理、运行、检修等专业构成的电站服务产业链条，为系统内外发电公司、境内外发电公司提供电站服务。2004年开始，中国电力投资集团公司在全面发电企业体制改革的基础上，陆续成立了10个具有独立法人资格的区域检修公司，让他们直面市场，寻找成长空间；同时决定，3年内中国电力投资集团公司的检修市场对外敞开大门。2005年，中电投主业和辅业、发电厂运行和检修的体制性分离工作全部完成，发电企业从“大而全”的企业变为经营型公司。

2006年1月到9月份，中国电力投资集团公司的电站服务业实现产值23亿，实现利润1.5亿，发展势头良好。电力服务运行专业化不仅提高了运行管理水平，并且使运行分公司在精干主业、分流老厂人员、提高新机运行水平等方面发挥了重要作用。他们通过招聘把老电厂运行人员充实到发电运行分公司，缓解了老电厂运行人员多的压力，避免了改革改制中将员工推向社会。电站服务业的快速发展成为为中电投的一个利润增长点，还提供了新的岗位，比如中国电力投资集团公司系统巴公发电厂关停后，100多名关停机组人员都进入到区域检修公司，没有把一个员工推向社会，保证了社会、企业和员工生活稳定。

加强信息化管理。集团公司对于管理信息系统的建设极为重视，专门成立了信息化建设领导小组。通过引进国际先进软件，同时针对我国工程管理的特点，自行开发了很多工程管理系统，从而促进了工程建设管理水平的提高。

（二）技术创新

中电投不断加大在环保设施方面的投入。在烟尘治理方面，先后进行了贵溪发电厂和阜新发电有限公司等多台锅炉的电除尘器改造。在废水治理方面，神头第一发电厂和通辽发电总厂等都进行了以废水“零排放”为目标的废水综合治理改造工程。在环保治理改造中，中电投各发电公司（厂）注重依靠科技进步，采用先进并且可靠的新技术和新工艺。江西分宜电厂建成了10万和20万千瓦具有自主知识产权的循环流化床机组，并已开始进行具有自主知识产权的30万千瓦循环流化床机组的前期工作。上海电力股份外高桥发电公司今年6月份完成了国产30万千瓦机组锅炉低氮燃烧改造，为今后低成本控制燃煤机组氮氧化物排放提供了技术支撑与工程示范。

七、企业人力资源与文化

（一）企业薪酬、福利及培训

中国电力投资集团公司人才培训正在形成一个完整的网络。如今，中国电力投资集团公司正加大对现有培训基地——上海高培中心的投资力度，培养高端管理人才；抓紧建设中国电力投资集团公司北方培训基地，培养高素质的技术人才和技能人才；在南、北方建设两个高级焊工的培训基地，加快电站电压焊接人才的培养；在山东烟台建设国际水平的核电人才培养基地。

中国电力投资集团公司强调每一位员工，而不仅仅是指集团公司管理的干部。中电投要求财务部在做全年预算平衡的时候必须把培训费用和科技创新费用——就是技术攻关费用要单独地列出科目。中电投还在内部建立了统一的人才培养和使用平台，进行聘用和交流。集团公司认为，行业和行业之间，专业和专业化公司之间的人才不能隔离，要在一个平台上进行交流。中电投认为要把每员名工的职业生涯都设计好，如运行公司的项目经理，干好了同样可以到其业主单位去当副总经理、当总工、甚至可以当总经理。中电投的规划是集团公司人力资源部要做到，能随意调出任何一名员工的当年培训计划，对员工培训进行随时监督；要求每一个员工都有培训计划的安排，有培训费用的列支，三级单位也不能例外。

全面实施双向选择、竞争上岗，建立岗位管理，切实降低工程造价，提高市场竟争力。全面实行劳动合同制，规范劳动合同管理，建立企业与员工稳定和谐的劳动关系。完善工资总额与经济效益挂钩的分配机制，合理拉大分配差距，强化薪酬的激励功能，实现聚集高端人员、稳定骨干人员、流动通用人员，充分调动员工的工作主动性、积极性和创造性。

（二）企业对外交流及社会活动

2005年1月4日，中电投集团公司领导和本部全体员工一起为东南亚海啸灾区捐款共64200元。海啸无情人有情，作为“地球村”的一员，集团公司本部员工主动自觉地加入到这场国际人道主义援助之中，为救灾和灾后重建工作贡献自己的力量。

（三）企业文化

电力企业作为一个垄断行业，长期处于养尊处优的状态。随着我国加入WTO,中电投面临危机，面对竞争，面对挑战。中电投从以下方面树立企业文化。1.实施理想信念教育。统一的企业理念、企业精神是渗透到企业各种岗位上的员工的精神动力。增强内部凝聚力，并增强企业在市场上的竞争力和开拓力。中电投建立企业信息化网络，使职工可以自由地发表对企业、对价值观、对改革等各种看法，提高思想工作的效率。2.注重以人为本的企业管理文化。企业文化建设突出以人为中心的管理思想，注重在管理上造就一种亲密、友善、信任的组织氛围，有效地避免了从政治视角或从经济视角实施企业管理的负效应。

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