领导者的用人原则
领导者的用人原则
彼得·杜拉克认为：没有任何一项决策象人事决策那样影响深远和难以改变。作为领导者，选用合适的人才理应成为第一要务。刘邦因用好了韩信、萧何、张良，而成就了一番霸业，刘备因有诸葛亮的辅佐，才能三分天下。从企业实践来看，柳传志启用杨元庆、郭为等年轻一代，张瑞敏让杨绵绵主内，都是知人善任的成功典范。但不幸的是，企业领导者因用人不当而导致企业损失甚至失败的例子远多过成功的案例，所以领导者如何用人一直是值得高度关注的问题。
品德往往是领导者挑选人才的第一原则。这没有错，关键是如何衡量一个人的品德是否达到了要求，也就是品德的标准如何确定。笔者个人认为领导者应建立合适的、核心的品德标准。所谓合适的，除了与领导人自己的价值取向相融合外，还要合适企业、下属及社会的价值观。领导者完全将个人的价值取向作为道德标准是不合适的、且有害的。例如，有的私营企业的老板要求下属也像自己一样无私奉献，这显然不符合作为被雇佣者的下属的价值观，而且这种要求只会遭受下属的反感。而将诚实正直作为品德的标准，这是合适的，因为如果作为一个管理者不能坚持原则，公正、公平地处理问题，他不仅不能得到下属的信任，也不可能维护公司的利益。另一方面，企业只应该规定有限的几条核心品德标准，而不必面面俱到。面面俱到的标准往往只能选出庸才，而真正有能力的人才通常或多或少都有一些缺点。例如，很多有才华的人比较傲，合作性可能会差一些，但不应由此而失去重用的机会，如何管理他的缺点是另一个问题。当然，选拔的人才也不能有严重的缺点，而与公司的核心品德标准不符。三国官渡之战前夕，曹操闻报袁绍几十万大军出动，连忙召集文臣武将商议对策。名士孔融认为： "袁绍地广兵众，拥兵数十万。文有田丰、许攸通权达变，武有颜良、文丑勇冠三军，还有审配、逄纪这样的忠臣效劳。敌强我弱，与袁绍对抗很难取胜。"谋士荀彧不以为然："袁绍兵马虽多，但法不严整。而且田丰刚愎自用，许攸不顾大局，审配专断，逄纪狂妄。这些谋士都有严重的缺点，怎能相容共处？至于颜良、文丑，不过是匹夫之勇，一战即可擒拿，不足虑也。"事后证明荀彧的判断是完全正确的。袁绍的失败有多方面的原因，但用人之误是主要的原因之一。两军对垒应以共谋作为品德标准之一，虽然田丰、许攸有才，审配、逄纪忠诚，但他们都不符合品德的要求，本来就不应该任用。用人应以德为先，由此可见一斑。
如何对特定的岗位选拔合适才能的人来负责，一直是领导者面对的挑战。为了确保用人得当，领导者应该具备识别下属特有才能的经验和技能，更为重要的是领导者应确立相应的用人原则。除了将品德作为用人的前提外，以下几项原则是尤为值得关注的。
第一， 用人之长的原则。罗斯福曾说过：“不要顾虑此人的弱点，只要告诉我他们能做哪些事。”领导者用人就是发掘下属最擅长的方面，然后将之用于最需要这些特长的岗位上。要做到这一点，要求领导者认真考虑分派给特定岗位的工作任务，对这些任务有深入的认识，例如，选拔一名分公司的销售经理，就要该岗位考虑未来一年的工作重点是什么，是开发新市场，还是组建销售团队？工作重点的不同，也需要选拔出不同的人才来担任该职务。
第二， 为下属挑选合适的管理者。“士兵有权挑选能打胜仗的指挥官”，这在恺撒时代就已经是公认的准则了。但领导者在挑选管理者时，该管理者的下属并不参与人事决策，所以领导者不仅要考虑候选人，也应该细研究候选人所管辖的人员情况。一家外企为在南京的合资企业选派一名总经理，结果选派了一名在东莞合资企业担任过总经理且表现突出的港籍经理人去担任。由于文化背景的差异，该合资企业的主管们根本无法与总经理沟通，不到一年时间，该企业经营陷入困境。后来，董事会选拔了一位从南京国企下海到南方的管理者，接替总经理职务，合资企业很快就恢复了生机。
第三， 不要任命新人担任新的重要岗位。吴士宏在TCL黯然出局与其说是外企经理人水土不服的原因，毋宁说是李东生用人不当的原因。TCL为了发展IT产业，成立了信息产业集团，请吴士宏这位新人担任信息产业集团总裁这一新的岗位，意味着风险的叠加，其结局可想而知。李汉生就任方正集团总裁也犯了类似的错误，尽管方正总裁的位子不是新设的，但其工作内容做出了重大的改变，请李汉生就是为了给方正动大手术，包括大规模的人事调整。郭士纳改造IBM似乎是特例，但知内情的人了解郭士纳并未对IBM的文化根基进行改变，相反他帮助IBM重新寻回了“IBM就是服务”的理念，另外两项大的举措，一是将全球服务作为新的增长方向，二是对产品开发流程进行重组。GE的变革可能只有像韦尔奇这样扎根于GE多年的领导人才能主导，换了一个外来者，很可能以失败而告终。将新人担任新的重要岗位，成功的可能性微乎其微，以至于杜拉克认为这一原则应作为人事决策的一项禁令。
总之，人事决策是如此之重要，领导者除了坚持用人的原则外，更应竭力做好这一工作。