年度绩效考核

年度绩效考核

绩效考核目的

岁末年初，几乎每家企业皆忙于年度绩效考核，可谓全民运动，但全国各公司耗费这么多人力与物力，所得到的实质助益是什么呢？只为了调薪或奖金发放吗？或是秋后算账呢？

事实上，年度绩效考核是绩效管理制度P(Plan)、D (Do)、C (Check)、A(Action)中之期末评核与改善的C (Check)和A(Action)阶段，因此，年度绩效考核主要目的，是让主管与部属一起回顾过去整年度，对于部属绩效表现达成水准的共识，绩效差异分析并讨论下年度绩效改善计划，同时藉此难得机会沟通公司的发展远景目标与员工个人的生涯规划，以策励未来，使公司需要与员工需要能相辅相成，达到双赢。换言之，年度绩效考核是主管与部属一起「回顾过去」-部属的绩效表现、长处与待改善之处，以及「展望未来」--部属的绩效改善与发展计划的重要沟通机制，以使员工的能力与意愿能不断的提升，改善个人绩效，进而有效提升单位与公司整体绩效，这才是年度绩效考核的最终目的。

以年度绩效考核结果作为调薪、奖金与晋升等人力资源管理决策之依据，是事后的论功行赏；而秋后算账，则违背了绩效考核“No Surprise”原则，无助于员工绩效改善，反易造成员工问题，皆不是年度绩效考核制度的目的。有些主管因舍本逐末或误用了，而抱怨年度绩效考核制度流于形式化，无实质效益，则是有失偏差了。

准备绩效评估面谈

要达到上次谈到的绩效考核目的，绩效评估面谈扮演着重要角色，但在短短面谈时间内(一般而言，约半小时至一小时内)，需与部属就其过去一整年的绩效表现达成共识，同时亦需讨论员工的优点与待改进之处并拟定必要的绩效改善与发展计划，因此，事前的充份准备是非常必要的。

绩效评估面谈的事前准备事宜，包括以下四方面：

一、考核资料的检视 ：要客观评估部属的绩效，应该参考的数据包括：

1. 工作职掌说明书或年度工作目标，作为界定考核范围与标准之用。

2. 公司相关财务报表，作为部属年度工作成果的客观依据。

3. 日常观察记录与内外部顾客的意见回馈(若有内外部顾客满意度调查)，作为部属平日工作表现的客观依据。

4. 员工的自我报告与评估，以便事先了解部属的想法。

5. 前年度绩效评估结果，因员工绩效管理是有延续性的，故可作为考核参考之用，但逝者已矣，打考绩时决不可受影响或照评。

二、行政工作的安排

1. 预定面谈场所：以不公开的场地以及能避免电话与访客的干扰为原则，如会议室。若是主管想在自己的办公室内面谈，应事先交待同仁代为处理电话与访客事宜。

2. 约定面谈时间：在交给部属填写绩效考核表同时，可约定面谈时间。面谈时间的安排，应让部属有充份时间思考，原则上，应于一星期前告知并且最迟于面谈前二天先收到部属填写的自我评估表(若有)，以便事先了解部属的想法。此外，面谈时间不要排得太密集，一个接一个，全部集中在一、二天内，让人觉得太匆促、公事公办敷衍了事的感觉，最好一天面谈人数最多不要超过四人。

三、组织需求的了解

面谈结束前要与部属达到策励未来的效果，身为主管者，应充份了解公司远景与目标，在这大方向上，说明所督导单位未来一年的努力目标，以及对部属的期望。

四、面谈的心理准备

相信很多主管常有类似经验，那就是预期的面谈结果与实际的结果差异甚大，要避免这样的窘境，事先的沙盘推演是必要的。除了事先规划讨论的议程以免离题外，可先回想去年面谈情形，再假想情境，设身处地部属可能的反应后，在面谈时将较易从容应付。

绩效评估面谈

成功的绩效评估面谈，除了要有充份的事前准备外，具有良好的面谈技巧也非常重要。今天想与各位主管分享「三明治面谈」的策略与作法。所谓「三明治面谈」，即开始时先赞美长处，中途时讨论待改善之处，结束时能以远景目标策励未来。

至于三阶段实际面谈作法说明如下：

一、开始时

每个人都有身为别人部属的时候，当被主管告知要绩效面谈时，相信多少有点紧张与忐忑不安的感觉，但很多主管因公务繁忙，希望节省时间，常只单方面表达自己看法，或直接开门见山指责部属那些地方做得不好，让部属没有机会说出心理的想法。其实绩效评估面谈不同于日常的沟通，这是主管协助部属一起回顾过去与展望未来，部属才是面谈的主角，如何让部属能开怀畅谈，首先是营造非正式与不匆忙的气氛，如座位安排不要面对面像审问般，最好是以90度为宜，不急着打考绩，先闲话家常，关心部属近况；其次，对于部属表现不错之处给予赞赏并感谢一年的努力，然后再以开放性问题引导谈话并聆听部属的想法，尽量鼓励部属讲话时间约占面谈时间一半以上。

二、中途时

让部属了解其待改进之处并愿意采取必要的改善措施，就像是三明治中间所挟的肉一样，是绩效评估面谈的重点，但若直接指责，部属很可能不认同，甚至产生防卫心理而与主管争辩，如何能让部属自省，面对自己缺点与问题，可先请部属自我评鉴，如可说没有人是完美的，好还要更好，以引导其自我评估，若部属自己没注意到，可以正面的语言提醒，不要负面指责他们做不好的地方，而仅指出某件事有改善空间，能做得更好的正面鼓励方式。此外，在给回馈时，应针对工作事实而非个性(Personality)上批判(如粗心、太散„等)，因不具体的回馈与对部属性格的人身攻击，是无助于部属改善绩效，反易与部属产生争议，也切忌出奇不意(No Surprises)，来个秋后算账。若面对部属把过失推诿给公司或别人时，主管要适时将讨论重点回归到部属本身可做的改善事项并以事实为讨论依据，另外可请部属择期再提报具体可行的建议事项，主管自己也要避免自卫性反应而与部属争论不休。

三、结束时

让部属了解自己待改善之处是不够的，还要让其设定改善目标与方法。为提高部属自我承诺与认同感(Commitment and Ownership)，主管可与部属协商订定可衡量的目标并引导部属自己提出改善方法，最后再约定下次审查面谈时间。

年度绩效考核是主管诊断员工问题的好时机，再透过绩效面谈回馈给部属，作为来年部属绩效改善的重点。一般而言，员工问题诊断，可依部属能力与意愿而区分为以下四种主要不同的员工问题类型：

年度绩效面谈时，主管可依部属不同的问题而决定面谈的重点方向。对于第一类员工，面谈重点应摆在部属的前程规划上，使其绩效能再提升；对于第二类型员工，大多可能是久任的老鸟，主管应深入了解员工意愿与工作动力下降原因，以使其继续维持要求的绩效水准；对于第三类员工，可能是刚加入公司、刚轮调或接任新工作的新手，故主管面谈重点是根据部属工作需要提供合适的训练机会(含Off-JT训练，OJT训练与SD自我发展)，以协助改善绩效；对于第四类型员工，即绩效不满意且无法改进的员工，主管需清楚说明部属绩效不彰事实，然后以谘商协助角度劝退。

绩效等级分配

何谓绩效等级分配？就常态而言，团体成员的绩效表现自然会呈现相对好坏的自然分配现象。至于「相对好」与「相对差」的比率，则需视「整体绩效表现」而定。在企业执行实务上，通常以公司一级单位为等级分配团体，「相对好」的比率约为10%~20%，而「相对差」的比率约为5%~10%。至于比率高低的决定，则视各企业当年度整体经营绩效结果而调整之。

为何要实施绩效等级分配呢？依据实证研究结果，要求严谨且奖赏分明的公司，绩效表现通常优于一般公司。因此，实施绩效等级分配功能，便是发挥辨识绩效表现优良与待改善员工的机制，以落实考核；此外，亦能使相关的人力资源管理决策（调薪/奖金/晋级等）发挥公平激励效果--依员工绩效好坏奖赏，落实「Pay for Performance」。如此方能留住优良员工，自然淘汰绩效不彰员工，进而促使组织能不断地新陈代谢，绩效不断地提升。衡诸绩效优良的国内外企业，如台积电、联电、Unilever、Siemens、American Express 等皆有实施此制度。

绩效等级分配常见问答集

虽然绩效评等分配制度对提升企业经营绩效有所助益，但对每位主管而言，可说是个难题，最为人诟病的即是学公务员般轮流打考绩，失去了意义。有关各企业实施绩效等级分配的常见问题，兹提供以下实务可行的解决方法供参考。

问题一：部门人数少，很难做等级分配

解答：原则上，须先依比率评等，唯不足1人数时，可由主管自行调整。若确 有窒碍难行之处，可先以书面呈报上级主管核准，免依规定办理。

问题二：绩效差的员工早就请其离职，很难于绩效考核中再提报乙等员工？

解答：所谓「乙等」系指工作表现满足大部份期望，无法完全达致所要求的水准，尚未达到须其马上离职的条件，故仍有绩效待改善员工。

问题三：部门员工皆很资深且过去绩效表现也一直是「甲等」，很难于绩效考核中提报

乙等员工？

解答：公司每年皆须成长进步，方能保有竞争力，若员工绩效无法达到主管新要求目标，仅保持原有水准而无进步，所谓「不进则退」，就自然将降为「乙等」。

问题四：根据评分结果，即可直接给与部属绩效评等，为何要等级分配？

解答： 因每位主管评分宽松不同，将造成部属分数高低各有不同，若直接依据此评等，显然相当不公平。因此，直属主管在评等前，务必先与上级主管沟通，或由上级主管召开会议事先协调，以确保有共同的评分标准，并能配合部门绩效评等分配比率。

问题五：对于实施目标管理的人，应以目标达成结果评等，不需再接受等级分配？ 解答：原则上是如此。但是目标水准高低与否，将决定目标达成的难易，若员工目标达到，但公司/部门目标却没达到，则显示目标订定可能有过于宽松之虞，在这种情形下，则尚须以评等分配方式作为调整机制方公平。

问题六：员工不好找，若给员工打「乙等」，恐员工离职？

解答：员工离职因素很多，若真的是因打「乙等」而离职，虽会带来短暂的不便，但长期而言，有如下三优点：另有机会聘雇更适任员工；人员适当流动可促进新气象；可收警戒之效，使员工能保持不懈。

事实上，员工感受好坏，主要是主管是否能具体说明员工为何等级是「乙等」，若主管因担心员工不好找而放任部属，使其成长停滞不前，相对于部属本身的生涯发展，亦是不利。因此建议主管于平日工作教导，即能与部属充份沟通，以免绩效考核结果使部属无法接受，而萌生去意。

绩效评估的陷阱

为达到公平考核，除了从公司制度面的考绩等级分配要求外，主管本身亦应注意避免掉入不自知的评估陷阱。常见的评估陷阱有以下四种：

１．月晕效果

月亮因有月晕，使得月亮比原来的看起来大多了。员工的优点，尤其是缺点，经常容易被夸大。我们中国人常说：「虽然做了99件好事，但别人仅记得唯一做得一件坏事」。主管常易以年度中印象较为深刻的事件来评断部属整年的绩效表现，这是有偏差的。

２．近期效果

众所周知，成人的记忆力是随着年龄而递减，较易健忘。主管人员也不例外，若要回顾部属过去整年绩效表现，将是很大考验，相信的大多很难拼凑齐全，除非平常便有记录供查询，所以一般主管常就记忆可及来打印象分数。所谓「近期效果」即是主管易偏向就可记得的部属近期表现来评分；因此，聪明的部属也常在打考绩前之几个月，工作最为认真以博取主管好印象，以便绩效考核时争取好成绩。

３．盲点效果

严格的主管不仅自律甚严，通常也不自觉地对部属同样要求严格，这种「严以律己，亦严以待人」就是主管自己较不易察觉的盲点。常听部属抱怨，因主管宽松不同而有不同的绩效考核结果是相当不公平的，即是「盲点效果」所致。

４．中间效果

中国人向来笃信中庸之道，对绩效考核亦复如此。主管为了避免无谓的争议，对所属员工皆一视同仁，都给予一样的考绩。这样作法对于工作努力的员工将是一种反激励，恐今后学乖了只求与其它员工一样就好了，长久以往，整个单位绩效将因缺乏竞争性而下降。

其它绩效考核的原则

１．不同职级有不同贡献度

不同职级的员工有不同的投入资源(如财务资源、人力资源、不同授权)可资运用，故其产出亦不同。因此，若将主管人员与一般员工的绩效一起做比较，就宛如举重，将重量级与轻量级选手一起竞赛，对轻量级选手而言，将是相当不公平。同样道理应用在做评等强制分配时，亦应考虑将主管职级与一般职级员工的绩效分开评比。

２．考绩须保密，不可透漏他人考绩以博取被考核者的认同

有些主管要强调自己考核的公平合理，常不经意的透漏了部属的考绩。事实上，为避免不必要的争议与引发部属间的恶性竞争，部属的考绩应予以保密。

３．避免轻易修改考绩

对于有实施评等强制分配的公司，主管在给予评分与等级时(尤其是对于绩效较差与较佳的员工)，最好先与上级主管沟通自己的评分是否过于宽松或严格，之后再与部属沟通较为合宜，以避免部属对主管的前后不一致的评等产生质疑。

４．员工有知道考核结果的权利

有些主管为了避免与员工就考核结果发生争议，而故意不让员工知道考核结果的作法，是不明智的，因绩效考核的目的就是要反映部属绩效表现，督促部属不断提升与改善绩效；此外，若有朝一日须人员精简时，再告知其是因绩效不佳，恐将引发更大的员工问题。