提升有效沟通的能力
中层领导是企业的中坚力量,承担着企业决微、战略的执行，既要管理下属，又要对上级负责，还要与同级进行协调，需要大量的信息传递与交流，因此具备良好的沟通能力是必要可少的。但很多中层领导在这方面还有所欠缺，在工作中经常会出现沟通无效、失败的情况。
沟通失败的根本原因，在于缺乏对沟通的实质和目的的了解，所以中层领导要提高沟通方面的能力，非常有必要了解有效沟通的四个基本法则，这四个基本法则都是管理大师彼得
.德鲁克提出的。1、沟通是一种感知
禅宗曾提出过一个问题：“如果树林中树倒时无人听见，会有声响吗？”答曰：“没有。”树倒了，确实会产生声音，但除非有人感知到了，否则，就是没有声响。沟通只在有接受者时才会发生。
要让对方准确接受和感知，与他人说话时就必须依据对方的经验。如果一个经理和一个半文盲员工交流，他就必须用对方熟悉的语言，否则沟通结果可想而知。谈话时试图向对方解释自己常用的专门用语并无益处，因为这些用语已经超出了他们的知觉能力。接受者的认知取决于他的教育背景、过去的经历以及乳的情绪。如果中层领导没有意识到这些问题的话，他们之间的沟通将是无效的。另外，晦涩的语句就意味着杂乱的思路，所以，需要修正的不只是语句，还有语句后想要表达的看法。
有效沟通取决于接受者如何去理解。例如经理告诉他的助手：“请尽快处理这件事，好吗？”助理会根据领导的语气、表达方式和身体语言来判断，这究竟是命令还是请求。德鲁克说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。”所以，无令使用什么样的渠道，沟通的第一个问题必须是：“这一信息是否在接受者的接收范围之内？他能否收得到？他如何理解？”
2、沟通是一种期望
对中层领导来说，在进行沟通之前，了解接受者的期待是什么显得尤为重要。只有这样，你才知道是否能利用他的期望来进行沟通。因为我们所察觉到的，都是我们期望察觉到的东西；我们的心智模式会使我们强烈抗拒任何不符合其“期望”的企图，出乎意料之外的事通常是不会被接收的。
比如，一位经理安排下属主管去管理某个生产车间，但是这位主管认为，管理该车间这样混乱的部门是件费力不讨好的事。经理于是开始了解主管的期望，如果这位主管是一位积极进取的年轻人，经理就应该告诉他，管理生产车间更能锻炼和反映他的能力，今后还可能会得到进一步的提升；相反，如果这位主管只是得过且过混日子的人，经理就应该告诉他，由于公司的业务重组，他必须去车间，否则只有离开公司。
3、沟通产生要求
一个人一般不必做不必要的沟通，沟通永远都是一种“宣传”，都是为了达到某种目的，例如发号施令、指导、批评等。沟通总是会产生要求，它总是要求接受者要成为某人、完成某事、相信某种理念，它也经常诉诸激励。换言之，如果沟通能够符事接受者的渴望、价值与目的的话，它就具有说服力，这时沟通会改变一个人的性格、价值、信仰与渴望。假如沟通违背了接受者的渴望、价值与动机时，可能一点也不会被接受，甚至会受到抗拒。
比如，一家公司的员工因为工作压力大、待遇低而产生不满情绪，纷纷怠工或准备另谋高就，这时，公司一个经理反而提出口号“今天工作不努力，明天努力找工作”，结果会更加招致员工的反感，使沟通完全起到了相反的效果。
4、信息不是沟通
公司年度报表上的数字是信息，但在每年一度的股东大会上董事会主席的讲话则是沟通。当然这一沟通是建立在年度报表中的数字之上的。这说明沟通以信息为基础，但和信息并不是一回事。
信息与人无涉，不是人际关系。它越不涉及诸如情感、价值、期望与认知等成分，它就越有效力且越值得信赖。信息或以按罗辑关系排列，技术上也可以储存和复制。信息过多或不相关都会使沟通达不到效果，而沟通是在人与人之间进行的。信息是中性的，而沟通的背后都隐藏着目的。沟通由于沟通都与接受者认知和意图不同显得多姿多彩。
尽管信息对于沟通来说显得必不可少，但信息过多也会阻碍沟通。就像照明灯一样，当灯光过于刺眼时，人眼会瞎。信息过多也会让人无所适从、无法沟通。
上面的原则也许较为抽象，有四个更为简单的方法，中层领导可以用来自我检测，看看自己是否能在沟通时运用上述法则和方法。这四个方法是：知道说什么；知道什么时候说；知道对谁说；知道怎么说。