如何做一名合格的财务总监

杨纪琬教授在其送我的论文集《从事会计工作60周年》里有这样一段话，“如果要总结一下过去的话，我认为无论干什么事情总要有事业心，总要有敬业精神。如用一句通俗的话来讲，就是要入迷，只有入了迷才能有所前进，有所成就。如一个下棋下得好的人，必然是一个棋迷；演戏演得好的人，必然是个戏迷。棋迷不一定能下好棋，但下好棋首先必须是个棋迷。我对下棋、演戏一窍不通，但我是个会计迷”。我勇敢地引用杨老的这段话，因为我因缘际会地也成为一个半会计迷。犹忆得杨老在世时，最后一次坐着亲笔题词给我两个大字，那就是“敬业”。我想我在这半生的工作与教学相结合中，我的的确确做到了“敬业”，也不断地鞭策自己，要做到比杨老期望中的敬业还敬业。同时，我也借这篇文章发表的机会感谢我的老师阎达五教授。有幸能成为这两位大师的弟子是我毕生的荣幸，我经常引此为荣、为傲。

如今离开财务总监这个职业，但仍与会计相系着。站出来看前半生，我回忆成这篇文章。我认为用一些很小的事情勾勒我的会计人生，要比用哲理的语言去叙述更能表达会计为我人生增添的乐趣。

不论技术多么先进，不论控制多么高级，做好财务总监却都不是从此开始，因为您最先接触和最先看到的是您的上司、您的同事和您周围不断变化的环境，所以，作为财务总监，如何适应周围的变化，才是您应最先注重的。

引言

面对世界局势的快速变化，企业产业消长互见。以前的企业龙头，不论制造业、服务业，超过半数，如今已易主或消失。企业的创新、持续与成长永远是其经营战略研究的主题，因为这是个动态的世界，说变就变，动态的环境与气候必须用动态的、灵活的方法或哲理去应对。人们自从发明了电子计算机，使用了电脑之后，其个人生活改变了，企业经营手法和相关的财务管理也产生了很大的变革。君不见与我们息息相关的超市里，其收银员功能的背后，对我们财务人员来说，其作用也有了翻天覆地的变化。往昔的收银机的功能只是简单地加减而已，现在的收银机其功能大大地超强。通过收银员的一个按键，不仅仅是告诉顾客要付多少钱，它对企业的意义是得出当天的销售金额、现金收入、应收账款总额、明细账户余额、成本数字、存货记录，包括明细存货账户是否已达采购点，自动向供应商发出采购单，以及人力资源的需求、职位竞争、人员配置等种种信息。新的知识经济带来新的震荡，同时也带来一连串的新问题，包括对效率、效果等强烈的要求，对企业如此，对个人亦是如此。

为适应宏观的渴求，人们如何在短暂的生命里发挥自己、照亮自己？在这个处处充满挑战与机会的激烈竞争的舞台中如何处于不败之地？我个人认为最重要的是：做人首先要确立自己的目标，因为时间不留人，机会不等人。随时摆正自己的位置，做好充分准备，才能掌握机会与未来。目标既定后，就必须脚踏实地全力以赴、循序渐进。凡事要尽全力、求决心，把工作视为自己的事业来投入。一旦设想好可能的变数，就立下判断做出决策，坚定不移。世事没有一帆风顺的，阻力肯定会有，如何学着放下，人生有什么释怀的？以乐观的心态不断地学习，展现出应有的韧性，面对挫折却永不放弃，不断努力朝着目标前进。即使在低潮中要有酝酿下一波前进的动力，在困境中更要不断创造自己的价值。不管是生活或工作，都要勇于面对，别忘了成功的未来是掌握在自己手里。

财务总监内涵

本文所谈的财务总监这个职位等同于国内通称的总会计师（CHIEF ACCOUNTANT）、首席财务官（CHIEF FINANCIAL OFFICER）以及公司企业财会部门的负责人（HEAD OF ACCOUNTING AND FINANCE DEPARTMENT）。无论称呼为总会计师、首席财务官、财务总监或者是财会部门主管，这些职位的名称通常是随着国家传统、企业规模、公司层次以及人力资源政策不同而称呼互异，原则上是同义词。

在国外，公司总经理的左右臂就是主管财会工作的财务总监与精通法规的律师。在我国，许多人认为财会人员刻板保守，一辈子只能做个“账房先生”。其实，刚刚相反，由于历史原因，财会人员的服务精神一直被忽视。我个人以为，财会部门应属公司内部服务及沟通单位，因为公司所有内外活动几乎都会显现于数字表达上，财会人员必须与公司各部门人员配合，若有问题必须进行沟通，进一步解决问题。

随着我国经济体制的改革，由计划经济转变为市场经济，财会人员的实质地位日益提高，这是不争的事实。一个有眼光的公司总经理在与客户谈判时，都要求财会人员全程参与，财务决策在企业决策中起着至关重要的作用。这是21世纪的主流趋势。所以，财会人员随着周围环境的变化，必须适时调整自己的心态，应认识到自己工作的重要性及对公司的贡献度，不应妄自菲薄，忽视对工作应有的责任及热情。另一方面，财会人员经常要与金融机构、税务单位等外部机关打交道，财会人员也应以服务客户的心情与态度执行工作。因此，财会生涯其实是丰富多彩的，要突破自身设置的保守障碍，不断学习新知识，为自己的财会生活注入活力。“账房先生”已不适应时代的要求，市场经济呼唤的是高级的、管理型的财会人员。

财务总监的角色及其与总经理的关系

财务总监绝对不是传统意义上的“账房先生”，而是公司总经理的左右臂，说的更贴切一点应是“公司的医生”。财务总监本身的定位应是协助总经理完成组织的整体目标，总经理是公司的理想者、导航员和战略家，而财务总监则将理想形成规划与目标（通过预算），经过管理团队的共同努力，最终使战略成为丰硕的果实。同时，协调各部门主管完成各部门自身目标，当各部门目标有冲突时，必须担当协调人的角色。从实质上来说，财务总监不仅是公司决策的参与者，虽然在公司组织图上他是部门的主管，但最终还要成为这个决策执行 结果成功与否的裁判官（通过绩效报告总结）。

财务总监的工作必须获得总经理的全力支持，才能干得有声有色。经验所得，若未能得到其支持，则困难重重，步步艰苦，尤其是与强势总经理共事。有关财务总监与总经理之间的工作关系组合大体上可以归结三类，在后面有所分析。但是，无论如何，有一点非常重要，财务总监要坚守本身必须遵循的原则：准确认识和掌握作为第二把手的工作权限，千万不能越权，这是我担任财务总监多年来一直坚持掌握的尺度。就以美国前总统老布什为例。在任里根政府的副总统时，当里根总统被刺，当时正出访的副总统老布什立刻赶回白宫。途中一位参谋官认为，先飞到附近的停机坪，再驱车前往白宫会浪费很多宝贵时间，不如直接在白宫南草坪降落，这样就可以赶在电视新闻联播开始之前出现在电视屏幕上，向全国、

全世界宣布：副总统正在领导着美国。老布什却予以反对，他说：“只有总统才能在南草坪上着陆”。因为他知道自己作为副职的权限，副总统应当用行动来遵守原则，决不潜越自己的职权范围。这样，老布什在里根手下当了8年的副总统，积累了丰富的政治经验，也赢得了里根总统与共事者的赞誉，并最终成为美国第41任总统。

引上述例子就是要强调财务总监不要越权越位，这是应遵守的基本原则，若能做到所有“好事”或“荣誉”或“光彩”皆归总经理“享受”，做一个默默不出名的背后支持者，尤其是对外事宜，则角色更到位。但这决不是主张第二把手对内部任何全局的事不闻不问，相反在总经理考虑不周到、不全面的时候要适宜的进言；在总经理外出的情况下，要代理总经理执行其任务，但必须取得有关的公告授权书。不正式统计，多数跨国公司总经理其背景都为财务总监出身。

财务总监的职责

根据过去担任多年财务总监的经验，财务总监职责包涵了会计长（CONTROLLER，或COMPTROLLER，两字的意义及发音皆同）与财务长（TREASURER）两种职务功能。会计长的职责主要为对外会计报告；而财务长之职责为资金运动的管理。两者的功能迥然不同，美国财务经理人协会（FINANCIAL EXECUTIVE INSTITUTE）将两种功能区别如下：

会计长功能

1．为控制而从事规划

2．报告及解释

3．考核及咨询

4．税务行政

5．对政府机关提供会计报告

6．保障资产安全

7．经济评估

财务长功能

1．筹集资金

2．与投资人保持良好关系

3．短期融资

4．金融及保管

5．信用调查及催收账款

6．投资

7．保险

我个人认为作为一位称职、强势的财务总监其必须具备的条件有：

1．深厚的专业知识

2．十全方位的学识

3．出色的管理能力

4．良好的公共关系

5．高超的谈判技巧

6．传统的职业道德

7．敬业乐群的精神

多年跨国公司财务总监生涯经验谈

职业道德

时间：1972年 地点：太平洋上 公司：航运集团

人的一生，往往不能自主掌控，若说“随波逐流”亦不为过。重要的是，作为专业的财会人员，应如何在“随波逐流”中“出淤泥而不染”呢？这是个严峻的考验。

[初出茅庐]

既不耽误工作，又可以出海旅游，这种生活相信会有人非常羡慕。

读完本科，就本身条件再加上师长推荐，我就职于某大航运公司，由总公司派驻各大邮轮，在船上担任财务稽核实务工作。驻轮稽核的职责是监督邮轮的有关管理制度，如财务、采购、工资发放、费用支付是否按总公司有关规定执行；所有与“现金”（在此为广义的现金涵义）有关的交易，必须经其审核、把关；邮轮所发生的各种成本开支控制与绩效分析，要由驻轮稽核代表总公司（船东）签证认可。正是因为这种权利，我才有机会初次面临职业道德的挑战。

[面对诱惑]

淡蓝的天、深蓝的海，一望无际的大洋中只有海鸥做伴，新鲜、清纯的海风徐徐吹来，置身于其中，真是人生一大享受。与世界上其他大邮轮相比，“东方女皇”号邮轮的豪华程度决不逊色。

1972年春天，“东方女皇”离开日本横滨市前往美国西岸大城市洛杉矶。一天晚上，身为新驻轮稽核的我（刚从横滨港上船）忙完一天的工作后，正准备就寝。忽然办公室的门被敲响，应声进来的是副事务长（类似五星级大饭店前台经理职位），他的年纪与我父辈差不多。我很礼貌地请他上坐，他入座后不慌不忙地从口袋里拿出一个信封递给我，内有张500元“大牛”（当时是香港最大的纸币面额）。我被这突如其来的行动吓了一跳，因为我的外洋津贴是由船长代总公司发给，并且以美元计算。刹那间，我明白了他的意图，原来是事务部的同事没有做好工作，有几位乘客离船，约放走了几百美元的账未收齐。他所管辖的部门同事工作有误所以才出此下策——贿赂：想以“大牛”封住钦差财臣的嘴巴。这是我人生第一次面临职业道德风险。所幸，一句“请副事务长明天把有关资料送来进一步审核再说，或者说不定是计算有误，我个人乐意协助找出其中原因，所以，请不必紧张！”暂时将“风险”转移成功。副事务长自动把“大牛”携回。

[捍卫成功]

第二天晚上，副事务长又来了。除资料外，同样的信封，装着两张“大牛”。我审核资料后发现，果真有几位乘客离船但没有来得及收账，但牵涉的金额不仅仅是几百美元，而是约3000美元的跑账。几番对谈与较量，副事务长非常不情愿地把信封收回。他走后，我禁不住左思右想：如果他第三次再来，我应该如何应付这种场面，又如何说服他按公司制度处理？别忘了，我只是一个初出大学校门且

新报到的驻轮稽核！

到了第三天晚上，他果真又出现了。这次他求我一定要帮忙，诱人的信封又亮了出来。我只是认真地、慎重地告诉他这么一句话：“副事务长，请您设身处地教教我，若您也有一个孩子，他碰到我目前同样的遭遇，身为父亲的您，会如何忠告您的孩子较为妥善地处理这个问题？”一片静寂之后，他的态度开始软化，不再坚持。跟着，我继续委婉地告诉他，请他主动按公司制度办理，他终于同意了。 我为自己的职业道德捍卫战成功而庆幸。此时，邮轮已过了180度太平洋国际日期变更线，海浪也趋于平静，同时，我的细胞仿佛分享到了夏威夷音乐的节奏……这件事令我久久难以忘怀，因为这是我生平第一次经历诱惑的职业道德考验。在以后多年的财务总监生涯中，这个问题的解决方式成为我牢牢奉行的工作准则，它让我始终保持着“出淤泥而不染”的本色。

三年后，我调回总部工作。很意外地，有天在总公司遇到了 “东方女皇”号上的那位父辈副事务长，他坚持要请我吃饭，所谓“一切尽在不言中”正是反映在我们餐桌上的写照。

[尽职固然重要，但做人更重要；做人原则，外圆内方]

我个人认为，做人原则有如中国的古钱币，外圆而内方。对外不妨合理圆滑，内心则必须坚持自己做人的原则。例如在邮船事件中，对于父辈副事务长的举动相信会有如下不同的几种处理方式：

1．断然拒绝，不留情面——这种做法硬绷绷，了无弹性，不是一种灵活处理的方式。

2．婉转拒绝，留有余地——是一种外圆内方的处理，不会得罪人。

3．欣然接受，当作无事——是一种丧失职业道德的做法，从此内心开始不安，逐渐产生贪婪的心理。

4．表面接受，往上汇报——是一种阴险的做法，将来也会有人用相同的做法对付您自己。

成本控制

时间：1979年 地点：香港 公司：港资集团

因缘际会，离开航运集团后，我进入了一家非常特殊的集团公司。现在回想起来这家公司的确非常特殊，因为这家公司向外采购的物品总是贵过市场几倍，而我的职位竟是“成本控制总监”，如何控制成本？有趣的是我非常称职，做得很好，原因是：我是唯一一个没有背景的人。工作了两年多要离开公司，总经理跟我谈了六次，强烈表达希望我能留下来。

[背景]

这是一家经营区域性客轮服务的公司，有四种运输工具：喷射船、水翼船、大客船以及直升机等经营往返香港、澳门间的运载服务。公司的管理部门，除总经理外，当时有四位经理代表四位大股东常驻办公室（当时该公司尚未上市）。还有一位集团经理执行集团的管理工作，他是一个英国人，在他的精心策划下邀请普华管理咨询部门设计了一套管理控制系统，其中包括了成本控制、成本分析……以及物色一位成本控制总监来推行这套新制度。大家都知道，一套新制度要实施，除了要适当地加以修正以配合公司的特殊需要外，通常总是会有阻力。至于阻力的大小就要看集团总经理支持的力度，以及经理部门、公司同事配合的意愿。最

新报到的驻轮稽核！

到了第三天晚上，他果真又出现了。这次他求我一定要帮忙，诱人的信封又亮了出来。我只是认真地、慎重地告诉他这么一句话：“副事务长，请您设身处地教教我，若您也有一个孩子，他碰到我目前同样的遭遇，身为父亲的您，会如何忠告您的孩子较为妥善地处理这个问题？”一片静寂之后，他的态度开始软化，不再坚持。跟着，我继续委婉地告诉他，请他主动按公司制度办理，他终于同意了。 我为自己的职业道德捍卫战成功而庆幸。此时，邮轮已过了180度太平洋国际日期变更线，海浪也趋于平静，同时，我的细胞仿佛分享到了夏威夷音乐的节奏……这件事令我久久难以忘怀，因为这是我生平第一次经历诱惑的职业道德考验。在以后多年的财务总监生涯中，这个问题的解决方式成为我牢牢奉行的工作准则，它让我始终保持着“出淤泥而不染”的本色。

三年后，我调回总部工作。很意外地，有天在总公司遇到了 “东方女皇”号上的那位父辈副事务长，他坚持要请我吃饭，所谓“一切尽在不言中”正是反映在我们餐桌上的写照。

[尽职固然重要，但做人更重要；做人原则，外圆内方]

我个人认为，做人原则有如中国的古钱币，外圆而内方。对外不妨合理圆滑，内心则必须坚持自己做人的原则。例如在邮船事件中，对于父辈副事务长的举动相信会有如下不同的几种处理方式：

1．断然拒绝，不留情面——这种做法硬绷绷，了无弹性，不是一种灵活处理的方式。

2．婉转拒绝，留有余地——是一种外圆内方的处理，不会得罪人。

3．欣然接受，当作无事——是一种丧失职业道德的做法，从此内心开始不安，逐渐产生贪婪的心理。

4．表面接受，往上汇报——是一种阴险的做法，将来也会有人用相同的做法对付您自己。

成本控制

时间：1979年 地点：香港 公司：港资集团

因缘际会，离开航运集团后，我进入了一家非常特殊的集团公司。现在回想起来这家公司的确非常特殊，因为这家公司向外采购的物品总是贵过市场几倍，而我的职位竟是“成本控制总监”，如何控制成本？有趣的是我非常称职，做得很好，原因是：我是唯一一个没有背景的人。工作了两年多要离开公司，总经理跟我谈了六次，强烈表达希望我能留下来。

[背景]

这是一家经营区域性客轮服务的公司，有四种运输工具：喷射船、水翼船、大客船以及直升机等经营往返香港、澳门间的运载服务。公司的管理部门，除总经理外，当时有四位经理代表四位大股东常驻办公室（当时该公司尚未上市）。还有一位集团经理执行集团的管理工作，他是一个英国人，在他的精心策划下邀请普华管理咨询部门设计了一套管理控制系统，其中包括了成本控制、成本分析……以及物色一位成本控制总监来推行这套新制度。大家都知道，一套新制度要实施，除了要适当地加以修正以配合公司的特殊需要外，通常总是会有阻力。至于阻力的大小就要看集团总经理支持的力度，以及经理部门、公司同事配合的意愿。最

后找了一个外人，没有背景，完全与公司高层无关的我来负责这套新制度的执行。 在香港总部写字楼，特殊公司之所以特殊，除了上述购买贵货外，每天上班时间是早上十点钟，在香港若推行弹性上班时间这是一家最标准的模范公司（香港公司上班通常是早上八点半，或九点），此其一；员工福利一流，我见到一些同事早上在公司喝了十杯牛奶当早餐（当然是免费的），此其二；下午二点上班，到了三点还有同事才回到公司同时带着百货公司的逛街袋（的确很写意），此其三；四位经理每天上班总是关上房门，或看电视或炒股或买马，可以说几乎没有正事可干（除了签名之外），此其四；人事部主管竟然不知道接线生请假，或员工请假也不必得到人事部主管批准，因为有更高的人士来批准（有规则没原则），此其五；上班时候，有同事就在办公室里织起毛线衣（轻松干活），此其六；最为特殊的是，综合上述那么多的特殊，这家公司竟然可以生存下去，而且还活得很好，当然有其特殊原因（对不起，在此不能奉告）。现在这家集团公司核心业务部分已在香港上市成为公众持有，相信上述的特殊性已经大部分不存在了。

[控制一]

轮船公司主要的成本开支，除了人员费用外，就是燃料与维修，尤以喷射船最具代表性。喷射船是美国波音公司制造，在水上航道腾空行驶，因此较一般客船舒适，当然耗油量也大。由于燃料成本高，因此必须进行严格的成本控制。如何控制？透过成本分析计算每艘客船、每个航次、载客人次等的实际燃油用量与波音公司派驻人员提供合理的航次燃油用量标准，进行比较，其差异由有关人士负责解释。在这种情形下就可以避免“偷油外卖”的情形发生。

[控制二]

在维修方面，零件成本也是被关注的，在紧急情形下，有时还必须得空运来港。在此，我想说的是美国是个先进国家，波音公司也是尖端科技公司，所有发票俱为电脑发出，但也经常有错。当然电脑是不会错，错是人为输入产生的。记得有一次公司采购了一个大的零部件，按波音公司的价目表其单价应是几十万美元，然而发票寄来却的几块美元，这个错误实属严重。当时一瞬间我曾有个念头就是将错就错，波音公司会不会发现？随即打消此念头后我还是坚持“诚信为本”，发了一份电传，请求函证。结果波音公司更正之余衷心道谢（在这事发生之前，也经常有错，每一次都是道歉，可能是道歉太多了，这次来个道谢）。

[控制三]

由于喷射船对于港内水上的杂物非常敏感，绝对不能有这些障碍物，因此码头工作人员不止要清理这些杂物，同时还必须潜水在船底水下做清除工作，每次潜水支付港币6000元。问题是一直以来皆存在“弄虚作假”，经过我部门的“清理整顿”，这些虚报费用的情形减少了许多。有趣的是，当您在一家公司工作非常出色，大老板也因而器重您时，自然而然就会有很多人向您靠拢，提供与工作有关的信息，这叫间接的协助您做好工作。

[控制四]

在一家传统的中国企业内工作，肯定有中国人的传统特色。例如：中秋节、端午节、过农历年等过年过节奖金，这些在老外的公司是没有的。职位高的职员过年过节除了公司的大红包奖励一年的辛劳外，总会有供应商往家里送东送西的。当

时我是成本控制总监，职位敏感，这些东西我是要不得的，而且在下述情形尚未发生前，也是没有人会如此对待我的。

前面说过，该集团采购一向是贵过市场几倍，原因是采购过程中所有牵涉的人士都期望这些供应商要“懂得做”。有一次，我的同事向我汇报，某供应商送来的发票中有个项目市价只要300元左右，而发票上的标价竟然达到3000元，于是我将这个项目的价钱更改。集团中有一套完整的采购制度，还设有采购委员会，不过这是对大型采购项目而言。在这里必须说明的是：客轮所需的采购定期要供应商报价，有些项目是报价单上没有的，就必须做市价调查，通常是对港币1000元以上的项目。随后财务部门开支票，取票人（来自供应商）发觉支票金额与发票金额不相符合，立即弃取返回汇报。很快电话打到其中一位主管经理办公室，这位经理很惊奇，从来没有这样的事情发生，也没有人敢砍价钱。他即刻找我去问由。我告诉他上述情形，价格贵过市价十倍，同时我是取得太子爷（有可能在未来接替其父亲职位担任总经理的一位经理，当时我是向这位太子爷与集团经理负责）的批准，再者我并没有一刀全切，仍然留有余地，就是“执其两端而用其中”，做出较温和的处理，亦可以说君子有不断人财路之美。

经过此事后，我办公室电话即刻忙碌起来，供应商的老板要请我吃饭，中秋节要送金华火腿到我家……您说我可以接受吗？

我通通不能接受，但我接受一位日本公司驻港代表人的午宴邀请，我答应的原因是因为他在港工作期满，要调回日本总公司，不接受似乎不近人情，此其一，另外他也同意我的条件，那就是除了我之外，我还带了我部门的同事们也一齐参加。

在成本控制总监这个职位上，我是一个控制者，更是一个温和的调节者，每每留有余地，不把对方逼到无路可退的情形。这也与我在邮轮上处理事件的工作准则有关。

与“强势”上司共事

时间：1982年 地点：香港 公司：美资航运

人生难以忘怀的事相信都是刻骨铭心的，如对初恋情人的怀念、师生之间的情谊、在工作上的失意等等。我是凡人，对此也不能有所例外。对于这些难以忘怀的事，现在回想起来，总会令我有极大的神往与感触，尤其是在工作方面。

以下内容都是财务总监（当时职位是地区财务与行政经理，主管有关香港、澳门及中国大陆地区的财务与行政职责）与总经理在工作上产生尖锐对立、水火不相容的实际例子。

[背景]

通常财务总监与总经理之间的工作关系组合大致上可归纳为三种，一种是两者合作无间，工作顺畅，互相支持，结果对公司有正面影响；第二种两者也是合作无间，工作也很顺畅，可以互相支援，但对公司来说则有负面影响；最后一种为两者经常闹矛盾，工作碍手碍脚非常不顺畅，对公司也有影响，问题是两者之间谁不正派，谁无职业道德。若是总经理无职业道德的话，即使有健全（适宜）的内部控制制度，财务总监也非常难当，这一点是肯定的。很不幸，在这家公司我的处境正是属于此类情况。这位总经理，自从接管该区域后，绩效突飞猛进。虽然他是个老外，也学会了拥有不少所谓“干儿子”（就是搞小圈子），有了“人和”，也有了“天时”与“地利”。在那一个时代（现在也是），香港纺织品出口是受美国

海关有关配额与时间的限制，必须依时出关，再加上当时运载船位紧张，所以航运公司生意大红大紫。这位老总利用他的职权在外头成立了一家公司，这家公司的大部分业务系专门整理货主的货物拼装成整个集装箱。若要由我们的货柜船装运的话，必须送到指定的这家公司去处理拼装，同时保证船期。“若要人不知，除非己莫为”，我们公司总部也在调查他与这家货物集中拼装公司之关系，可惜手上掌握不到他有关的确凿证据。总部也曾要调他到北美洲去当总经理，他拒绝接受，同时威胁说若要调他离开香港，他就辞职不干。再加上他有非常不错的业绩，在这种环境下，我扮演了最后的那种不幸的角色。虽然我也是属于强势的部门主管，但为难的是在行政上我必须向他负责，同时他手上握有调整我薪酬的权利，然而在工作职务的功能上我还必须向总部财务副总裁负责，更要命的是还得应付每两年一次的由母公司派来的内部稽核人员的审计。以下所发生的每个实例，对我来说，历历在目。可能我当时的处理有欠周全，人生历史的过程，不可能永远是顺境。

[事件一]

身为总经理，其住处之每月水电费、蒸馏水等有关费用他自己批准这些账单要公司付钱。于是我向总部人力资源部门查询，回复是属于他自己个人的费用并不是公司的费用。于是作为财务及行政经理向他汇报，这些费用公司是不能出账的，这是双方不咬弦的开始。我是不是断人财路？

[事件二]

身为总经理，竟然指示财务部尽快付款给一位客户，这原本是无可厚非的事。问题是这位客户正是拖欠我们公司账款长期未能收回的对象，同时他欠我们公司的还多于我们欠他的，正常处理也只能直接抵扣对冲，因为对冲后应收账款仍有余额。为了这事，我在其办公室力劝不应该先付款给这位客户，虽然最后他同意我的坚持，但可惜的是在这个说服较劲中，他的脸色已从正常的白色，转为红色、绿色、黑色，再转为绿色、红色后恢复为白色，这真是一场困难的战斗。我是不是太过分了？

[事件三]

身为总经理，在我们财务部尚未收到他背后操控那家公司的发票前，竟指示财务部开支票给那家公司，虽然他可以正确地道出那张发票的金额。您说财务部是开支票呢？还是不开支票好？在这种情况下，如果说他与那家公司毫无关系，那是我们绝对不能相信的事。

[事件四]

身为总经理，为了表现他的业绩，指示财务部将下年1月份的营运收入改列为当年12月份的业绩，我断然拒绝。我建议他或者更改合同，或者列为下年的收入。

[事件五]

作为一个称职的财务总监，若遇到如此一位总经理，既强势又不正派，这个位置实在难当。在后期，这位总经理还策反我亲手提拔的财务部副经理，他的承诺是：将他升为正职。经过近两年的忍耐，最终还是我辞职走人。最后这位副经理也没升为正职，但他目的已达。不过，与他共事过的财务部门主管，算我是做的最长的。我的前两任都是只工作半年就辞职。从这里，我得到了一个教训，那就是在

面试时应该询问一件事，公司这个职位是新开设的吗？前任人员为何离开？工作多久？也就是为什么会有这样一个职位的空缺？

应对多方关系

时间：1984年 地点：广州 公司：美资石油

[背景]

我第一次进入祖国大陆是在为美国石油公司工作期间，当时几乎全世界的大石油公司都进入中国为勘探南海地域的石油蕴藏开发进一步做准备。其中有英国石油公司、埃克森石油公司、西方石油公司、菲利普斯石油公司、雪佛龙石油公司、壳牌石油公司、日本华南石油公司、意大利石油公司、法国石油公司、澳大利亚石油公司、新西兰石油公司等等。南海地域划分为南海东部石油公司与南海西部石油公司，东部石油公司为珠江口外即香港外海部分（以广州、蛇口为主要基地）。而西部石油公司为莺歌海附近即海南岛周围部分（以湛江为主要基地），有的公司在东部、西部皆有勘探业务参与，有的公司只做东部或西部的业务，我工作的公司属于前者，这是属于海上石油勘探工作，当然还有外资进入参与陆上石油勘探工作。

石油勘探可以说是一种赌博性很强的行业，投资多，风险大，若找不到油源或找到油源但没有商业开采价值惧属落空，没有任何回报。我工作的石油公司是全世界最大的石油公司，当然也是美国石油业界龙头老大。在当时进入祖国大陆工作的外籍或港澳台同胞并不多见，物质供应没有现在那么多姿多彩、千般万种，以及懂外文的并不是很多，有关这方面的人力资源供求较为紧张，因此在工资津贴与福利、休假方面较一般行业好很多，同时工作环境也非常好。

[进入新行业]

离开那家美资航运公司，我进入了全世界最大的石油公司。不过，从航运行业转入石油行业，无论在行业知识上，还是在会计制度方面都是截然不同的。犹记得在面试前我也作了周详的准备，从《会计人员手册》中理解了石油行业的行规以及美国财务会计准则委员会对美国石油业专门发行的财务会计准则第19号公告（FASB/SFAS NO.19）的有关内容，如天然资源会计中石油行业五种成本分类的应用，尤其是勘探阶段的成本处理方式。相信有了这个认识与准备是我比其他面试者多了这么一点点优势而得以顺利加入的主要原因之一。

这里要说的是作为一个财会人员可以适应任何行业，弹性度很大。无论是工作或研究，除了对一般会计理论体系要有充分认识外，最重要的是要了解该行业业务性质的特殊性，因其业务的特殊性相应地决定了其会计核算的特点。

任何人做事不是只要努力工作就可以，还要聪明工作，在美国大公司做事更需要如此。因为美国大公司做事讲求效率，周围环境变化太快，不像以前传统时代，您还可以有比较大的把握抓到未来的趋势，这是残酷的现实。每个人必须加以面对，每个人都要调整自己，适时改变以应付外界的挑战。我在加入后第一个月全力投入了解该公司的会计运作、财务资金的来源、与总部的关系、合作伙伴的合同内容，连周末也上班，整整一个月。在最短时间内了解公司所有有关的一切运作。老板见我整月都没回香港，敬业与竞业，工作效率又高，提出放我三天假回港，我欣然接受。这是领导艺术，上司的言行与做法往往是属下或同事心服口服的工作指标，这点在这家美国公司，尤其是世界最大公司之一表现尤甚，对我将

来在任何公司、任何行业担任领导、管理等工作有很大的帮助。

[处理银行业务]

由于石油公司在勘探阶段带有投机性质，因而风险很大，他所需的资金当然也颇巨，再加上有合作伙伴，因此下个月的资金必须在这个月通过现金叫集（Cash Call）汇入中国予以使用。每次所汇的款项至少20万美元，而且还是外汇，若公司能早一天收到存入账户，产生的利息也蛮可观的。有关现金叫集曾经发生这么一个故事，当时我是财务部门主管，那次是在我休假期间，新泽西总部通知资金如往昔一样已通过纽约大通银行、中国银行纽约分行汇到中国银行北京总行。然而中国银行广州分行却说他们尚未收到，我们的现金叫集是每个月用多少叫多少，并没有多余的现金。老板急了，由翻译员陪同亲自到中银广州分行去商量是否可以先行借款以应付目前急需，可惜当时中银的政策非常保守，即使是世界最大的石油公司也不能有所例外，说什么也不行。在没有通融及商量余地，老板非常不理解的情况下准备离开时，有人来通报说钱已汇到。

这事我返假后获悉，随即替自己承诺一件事，即如何处理不让这种情形再次发生，因为这是我当时的职责之一。销假回公司上班后，我马上亲自前往中银广州分行拜访负责人，说明此事的重要性，今后我们公司将如何与银行配合，才能避免此事再度发生，其实公司在这件事上完全是被动的，但我将被动化为主动，并主动与中国银行广州分行配合。当我再次“现金叫集”后随即通知中银广州分行有关人士，预计现金即将到来的前一周再次主动联系，如此一来，这种现金叫集未到的现象再也没有发生过，更有趣的是，有些时候竟然他们先告诉我现金汇款已存入公司账户，比我预计的时间还提前。

从这件事情的处理，又让我学会如何将对方的“不是”化为自己如何主动配合对方，而让对方不会再有不是的机会产生，达到圆满的结局。

[与税务局的交往]

与员工薪津有关的个人所得税申报处理是非常敏感的，我曾经是税务部门主管，因此这项敏感的工作也落到我身上。每个月7日之前得办理个人所得税申报，由于我非常重视这项工作，每次皆亲自前往税务局，也藉此与税务官员保持良好关系。由于我尊重国家税务官员，无论其职位高低，我俱虚心求教。由于我的真诚，也获得了相对的礼遇，在税务问题方面的处理、认识、以及人际关系也是在这段期间学习、培养与建立起来，这使以后我在中国处理有关税务问题时往往是相当顺利，没有遇到任何麻烦或阻碍。

税务当局主管人员告诉企业因某事本应处罚而现在决定不予处罚时，通常企业是不会取得税务当局正式函件通知的，因为我们的税务官员都是小心翼翼深恐出错者。但企业为了防患于未然，因为将来可能会有另外一位税务主管人员通知您必须处罚，身为该企业的财务总监您对此事如何处理？六年与税务局官员打交道的经验告诉我，尽管某位主管官员告诉您，如何如何可以不罚，但将来一旦他调，来接他的新主管人员可能会持有另一种不同看法。为避免这种情形发生，我们必须防患于未然，先行做好如下的处理。

将与税务局开会之经过，如：日期、地点、讨论的主题，与会的双方人员，友好讨论所取得的共识，税局的免罚决定与我公司所做出的相应配合，忠实地记录下来。请注意，该函不是写给税局，而是写给自己的档案：存档，然后副本送总部，送税局。以上处理系十二年前的方式，现在是否仍然适用，请参酌。

[与上司的默契]

在我工作期间我从未见到我的上司责备下属，尽管下属有过错他也能替下属解危，这种管理艺术也是值得我们学习的。作为管理干部的我，我们相互信任，开诚布公，合作愉快。可以以下面的这段话来形容我们当时的工作有多么的融洽：每当他到我办公室来，我们两眼交接，他尚未开口我已经知道他为何而来，同时我也已经按他的要求作好了准备。可以这么说，我们已达到一种默契的心灵感应。上司与属下能达到这种共事境界，并不是一件容易的事。这种在职的实务培训，即如何促进同事间的相互信任、充分授权、各司其职、互相帮助、透明度强、称职工作的机制是促成未来我在更高层次担任领导工作而且干得颇为出色的主要原因。

领导的艺术

时间：1990年 地点：上海 公司：美资通信

十里洋场的上海，与往昔相比在90年代初期我在上海工作时，是没有什么显著的变化，但今天的上海变化的确非凡。就我个人看法，上海应是中国最繁荣的地方之一，上海人应是中国人当中走在时代最前端的一群，我在祖国大陆工作多年，上海同事给我留下最深刻的印象。

人生第一次使用大哥大（手机）就是12年前在上海。因为我们公司在美国就是一家电话电信卫星业务公司。工作于通信公司的财务总监由于业务性质的关系通常没有“现金流”的压力问题，只要建立起适宜企业的内部控制制度，加上总经理的全力支持，突出您的领导艺术，您就可以担当一位称职的财务主管。这就是我在上海工作的写照。

由于这是通信公司第一次踏足中国，所有工作必须从第一步开始；即使是所有的会计凭证，包括付款申请表、收据、发票、员工费用日报表等等都要重新建立，配合税务部门的要求，重新设计中英文对照以适合中国使用。我喜欢这种“开荒牛”的挑战，除了要懂公司总部与美国税法的要求，同时最重要的是还必须符合中国有关单位的规定。比如美国税法规定公司员工开支低于（含）25美元可以不须附单据（发票），只要出具声明签字即可报账，但我们国内即使一块人民币也必须要出具凭证才可以报销。因此在设计员工费用日报表时就不能不考虑这项区别。

由于工作需求，我主管的几个部门中必须再聘请两位硕士学历的朋友来打理，准备将来分别赋予他们独当一面的主管，于是公开招聘。其中来了一位复旦大学电脑管理毕业的硕士研究生，面试时携带了六本他所撰写的大论文，然后直呼我的姓名，这下可把我弄傻了。从来没有人在我面前直呼我，而且这还是在面试场合，因此这位我未来的同事着实令我刮目相看也特别注意他。与我一齐工作一个月后，他讲这么一句话，“龚先生，我对您心服口服。”

我想可以令这位初有傲气的年青朋友心服口服的主要原因如下，这些也就是我从美国石油公司所学来的领导艺术：（1）敬业，我正是通过工作中的绝对热情克服身上的每一个缺点，有较深厚的涵养；（2）与你所有同事分享你的好处，把他们视为你的合伙人，有让同事利用的本钱；（3）常常激励你的同事，要有决断力和责任感；（4）交流沟通，尽可能和你的同事进行对话，藉此消除员工不安的机会；

（5）感激你的同事为公司（不是为我）所做的每一件事。支票或股票或许可以收买某种忠诚。但所有的人都喜欢得悉某人感谢他们为之所做的工作，同时启发同事创意的才能；（6）自己的言行能受到同事的尊敬与老板的信任；（7）是我本

身有三分侠气。

适宜的内控制度与流动资金问题

时间：1994年 地点：深圳 公司：中外合资

[背景]

深圳是我国的经济特区之一，由于临近香港特别行政区，两地来往频繁，无论人员、商务、工作、贸易、就学都有很深厚的联系。就连港币也适用于深圳大小商店（现在香港也可以用人民币）。每逢周末罗湖关卡总是挤满了过关的中外人士，罗湖口岸的扩建总是应付不了过关人潮的需求。

当时我工作于一家荷兰集团公司，在中国大陆有13家合资企业，分布于北京、上海、苏州、南京、无锡、珠海、深圳等地，光在深圳就有两家合资企业。我本来是在香港总部负责其中部分中国合资企业的行政工作，经常要到上述各地出差，协助解决当地合资企业资金、会计、财务与税务问题。后来由于境内合资企业成长太快，财务部门主管严重短缺，只得亲自授命，再加上深圳的两家合资企业绩效不佳，总部已做出撤资的打算。所谓“绩效不佳”我认为这是个假象，因为大多数合资企业根本就是“先天不足，后天失调”的产物。早些时候，引进外资、合资是颇受欢迎，来者不拒，可惜政策配套措施跟不上。而其中有些机器设备在境外已即将淘汰，但境内则如获至宝，也没有资产评估这个概念，大部分的机器设备则高估其价值，因此造成大额的折旧摊提。再加上中外合资，虽然“同床”则属“异梦”，这种情况之下，掌管财权的位置很难做好工作，因为左右为难，双方互相猜忌，相互不能信任。在双方各取所需、各获所得之后就有可能分道扬镳。 现在，这两家深圳合资企业，外方权益部分以象征性的价钱转卖给中方，据我所知，在中方独立经营下取得了良好的绩效。

[事件一]

随着一阵急促尖锐的高跟鞋声，我们公司营销部门高级经理走进我的办公室。她带着不甚愉快的音调对我说：“你的备用金保管人（财务总监秘书）不合作，不给我领取差旅预支费用，我的付款申请书已获总经理批准，同时我明天就要出差到外地去……”我看了看她的付款申请金额，我明白为什么我的秘书即备用金保管人不同意支付的理由。因为她的预支金额已经超过公司有关“备用金操作规定及其实施程序”的限额。此时，作为一个称职的财务总监必须平衡（或叫摆平）备用金保管人与营销部门经理两者间为差旅预支金额这事所引起的争端。也就是财务总监必须支持备用金保管人，因为她是按照规定处理此事，而营销部门经理的申请也经过总经理的批准，看似小事，但并非如此。因为假设您同意以备用金支付，那么以后备用金使用有关原则、规定则形同虚设；又假设您不同意支付这笔钱，又得罪了一位部门主管以及批准这位主管背后的总经理。这是一个左右为难的事，偏偏也是财务总监或财务部门经常遇到的问题。对这个问题，我的一贯处理方式是站在财务部门立场仍然签发支票，然后由公司司机陪同这位营销部门主管到银行支取现金。作为主管部门遇到问题解决问题是天职，可惜这位营销部门经理并不领情也不买账，因为她认为她有后台有靠山，气冲冲、带着尖锐的高跟鞋声走出了我的办公室。

我知道过一会外籍总经理将会驻足财务总监办公室，于是我准备好有关资料，等待老总驾到。

果不出我所料，十分钟后总经理亲自来到，我有礼貌地请老总坐，老总手持付款申请书质疑地说：为什么他批准的差旅费预支申请，备用金保管人拒绝支付？回答这个问题的技巧也是重要的。我的回答是，请总经理在该申请预支表上再签一次名，我就马上支付。这下可把他老人家愣住了。他又质疑地问为什么？？于是我把早就准备好的“公司备用金操作规定及其实施程序”亮了出来，我说这个程序是我设计的，经过总经理您批准而实施，同时也通知各部门。现在这张预支申请表虽经您批准，但已超过我们备用金规定的限额，如果我照付，则属违反已批准实施的这个规定。不过，若您再签一次名那就代表您“特批”，特别批准您自己批准事件的越权措施。事实上，我已经与我们的营销部经理解释过同时也做好两全的安排，但她不同意，其他部门主管都是按照这种规定执行。我认为还是按照您批准的规定执行，应该不能有所例外。

因此，明白事理的总经理同意我的两全安排，同时并没有因为这事而有不高兴的脸色。最后，我们的营销总监也只得按规定办事了。

从该事件中我们可以体会出内部控制制度对于企业的重要性，因企业规模、行业特性及管理当局的意向不同，内部控制制度的设计因而有所不同，健全制度设计的关键在于适宜。犹如“在小孩身上穿上大人衣服”是过之，内部控制成本可能大于其效益甚至绑手绑脚，影响效率；“在大人身上穿上小孩衣服”是不及，易产生舞弊和错误，因此“过之”与“不及”皆不恰当。唯内部控制制度的设计求其能适宜，能合用，那就是健全的内部控制制度。

[事件二]

经验所得，中外合资企业白头偕老的例子并不多，大都是“同床异梦”，所以在合资企业工作并不容易，而担任财务总监这个职位更难。如何维持平衡的权力结构，将双方冲突降至最低成为这个敏感职位工作的重中之重。

众所周知，财务资金的灵活调配是企业成功经营不可缺失的一环。我曾因“现金流”的管理绩效突出而获得了外方多付2/3个月薪津的额外奖励，我亦曾因合资双方拒绝再垫付解决流动资金问题而大伤脑筋。现在这家合资企业就是属于后者的情形，因为有传闻，外方要撤资，身为财务总监，公司流动资金不足以支付日常开支及短期资金成本是一件大事。因此我只得据实呈报，书写中英文报告函告中外合资企业的董事会，说明一切，包括在销货收入方面已由有关销售部门专案处理，在成本控制方面已竭尽全力控制成本进而抑减成本，有关银行贷款资金成本方面已同金融机构达成新协议，重新修订借款合同降低利息支出，作为财务总监我能做的都已做到；目前的情况是：销售平均每月有多少现金收入以及应收账款中估计有多少可以收回，除了支付必要的经常费用外，最重要的是何时人民币贷款利息必须支付，美元贷款本金部分何时必须偿还，因此公司目前现金的短缺是多少，请董事会指示。这是通过书面进行内部谈判，解决问题。最后董事会复函，外方续垫，暂缓危机，六个月后外方撤资。