企业管理手册之-授权.分权与放权

企业管理手册之-授权、分权与放权

前言：不懂得或者没能力进行有效的授权、分权与放权，是所谓中国式管理者的

死穴。

网上有一些关于革命史的有趣讨论。有人认为蒋介石失败的关键原因是他有电话和飞机。电话让他越过战区总指挥官，直接指挥到军甚至师这一级。飞机的麻烦就更大了，哪里的局势一紧张，委员长就从天而降，把当地的指挥系统推到一边，亲自披挂上阵。与此相对比，毛泽东这边一般都只有电报，而电报讲究惜字如金，自然不能在战术和细节上纠缠太多，所以给了林彪、刘伯承、粟裕这些军事指挥高手纵横驰骋的空间，才有了共产党军队在解放战争中摧枯拉朽般的惊人战绩。

不懂得或者没能力进行有效的授权、分权与放权，是所谓中国式管理者的死穴。历史上与蒋介石颇有一比的军事统帅是诸葛亮。所谓事必躬亲，他的一个脑袋便是整个蜀国的中央情报局、国防部和三军参谋长联席会！你说这个仗还怎么打？《三国演义》绕笔如舌，把诸葛亮写得“多智而近妖”，摆脱那些修辞性和妆点性的内容，看看可以衡量的硬指标（尤其是人才培养方面），蜀国的绩效在三国里其实只能算是最差。据说《三国演义》是当年多尔衮挥师中原时最重要的军事参考书之一，但现代的管理者们要想从中学到什么管理的真经，我的判断是，除非时光倒转到17 世纪。

有多少老板没有这种诸葛亮式的心态呢？桌上价值几百万上千万元的报告等着他批，他还在楼下与收废旧报纸的老汉砍价，讨论一斤是五毛八还是六毛二的问题呢?! 你要问他，他还多半振振有词：没办法，没有我老将出马，就是不行！老板们说这句话的时候，往往自信满满地，其实这就直接承认了自己是一个失败的管理者。

中国人这种唱“独角戏”的个人英雄主义习惯，有几个可能的原因。一个是完美主义。涉世不深的年轻人，在面试中被问到缺点时，往往自作聪明地说自己“太追求完美”，乘机自我表扬一番。其实追求完美对于单独工作者也许是优点，对于管理者往往就是大忌。管理者追求完美的结果是指手画脚，大搞微观管理，手下人只好听天由命，放手让你过瘾。

与完美主义相关的是控制狂。什么东西不按照他的意思去办，他就睡不着觉。这种控制狂在心里学来说其实相当于是一种轻度的强迫症。强迫症这玩意儿很可怕，知道就行，不能多想。记得小时候我读

到对那种看见电线杆就必须去摸一下之类的人的描述时，颇为惊心，生怕自己下次看见电线杆，手也开始痒起来。

第三个原因是不信任人。中国几千年专制统治术的集大成者，就是专讲如何破坏人与人之间的平等、信任、合作的良性关系。因为专制社会里，主子需要奴才听话，不是信任；奴才与奴才之间的信任好像更不见得是什么好事。对于在这种文化中浸淫的时间长的人，人与人之间的信任不仅是天真，而且是愚蠢的代名词了。

第四个原因是武大郎开店，见不得比自己个子高的人。按说，如果产权清楚，店是大郎自己的店，有本领的人多，把店做得更好，也符合大郎的利益啊。为什么还是见不得比自己个高的人呢？我的判断是，除了纯粹心理上的不安全感之外，还有一个可能的原因：烧饼里有鬼。生意不是什么正派经营，怕聪明人明白之后，仿制或者泄密，坏了他的好事。

如果说在关系密集型、劳动密集型产业，诸葛亮式的管理者还有一定的生存空间的话，对于智力密集型企业，没有一套授权、分权、放权的制度和文化，这种老板笃定是玩不转了。关系密集型企业里，老板同时是组织枢纽、战略决策者、资源控制者，组织的运转，自然是什么都要靠自己的那张老脸；而劳动密集型企业，只要老板把一个机器式的严丝合缝的作业流程设计出来，组织的运转大概就不会走样了。两者都不像智力密集型企业，需要老板从骨子里改变自己原先那种控制者的心态，把组织的运转建立在智力型工作者对组织和工作本身投入的基础之上。

很多人都说，知识分子多的地方是最难管理的地方，但清华大学的老校长梅贻琦的治校成绩一直为业内称道。他遇到问题总是先问别人“你看怎么办好？”得到回答后如果同意就说，“我看就这么办吧！”如果不同意就说，“我看还是怎么怎么办的好”，或者“我看如何如何办，就会如何如何”，或者“我看我们再考虑考虑”，从来没有急颜遽色。因为他说话喜欢用也许、或者等语助词，学生们甚至还送了一副对联给他：“大概也许或者是，可能恐怕差不多”。

民国一代，人才之盛，真是让人心向往之。与梅公可媲美的是当时的北大校长蒋梦麟。1942 年清华、北大、南开三校合并为西南联大，那么多天马行空的知识分子，物质条件又那么差，以常理度之，其行政工作难度肯定非常大。有意思的是，虽然教育部规定，西南联大校务常委会由三校校长轮流担任，南开大学校长张伯苓却把自己的职责委托给了蒋，而蒋又把职责委托给了梅：“在联大，我不管就是管！”

好一个不管就是管！做管理的，有几人把历史人情琢磨得像梅公、蒋公这样清楚？所以，有心向上的管理者，不妨多向他们学习学习怎样管理“知识分子成堆”的地方吧。

常见的“放权”难处在于：

一、不敢放权

不敢放权，其核心原因是人的问题，关键点是授权人的信任和受权人的能力。中层提到放权，本质是要用钱，调用资源的权利。而

高层领导只有在确信下属的能力可以用好、用对这些资源之后，才能做到真正的充分放权。否则即使有了授权也是空文一张，最终的决策权还是在高层手中。

韩非子说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”敢于放权并善于放权，即是一个管理者成熟的表现，又是一个管理者取得成就的基础和条件。

二、不会放权

很多企业都认为缺乏管理人才，但很多情况不是人本身的问题，而是企业自身没有将人用好的，而问题矛盾的核心就是授权机制。对于企业放权，比较常见的问题有以下几种：

权责不统一。高层在制定任务时通常说：“今年销售额提高多少，成本降低多少……”只明确了目标或责任，没有明确权利。所以当出现问题的时候，中层都会认为自己没有得到授权，其潜台词是：“我要的资源你没有给我，我做不成事情不是我的错，而是你的错。” 制度不匹配。有的企业高层讲：“我们的授权很明确阿，分公司多少，总监多少……”是很明确，但流程上最终的审批还是在高层手中，这样的放权形同虚设。出了问题，也没有办法追究，因为是高层签字，签字就要承担责任。

过程无控制。本人看到过这样的一家企业，每个分公司都有一定的费用预算，有的时候到年底还是花不完，于是想出各种名目来花钱。为什么呢?因为今年的预算花不完，明年给的预算就会少。

有权不敢用。很多企业的老总都认为下属给了权不会用，其实不是不会用，更多的时候是不敢用，既然是权力就意味着存在决策的风

险，有的下属会觉得既然有风险，那为什么还用呢?如何做到合理放权?

杰克·韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”乍听此言，觉得有些不可思议，可是深入细想，豁然开朗：管得少并非说明管理的作用被弱化了，效率管理，可能会产生1000%的效果。

浅谈领导放权的十大技巧：

有人说，中国的企业一管就死，一放就乱。真是放也不是，管也不是。有人说用人不疑，疑人不用；也有人说用人要疑，疑人要用。老板到底是相信员工好，还是不相信员好呢？做老板真是左右为难。

出于对中小企业老板的理解，本人理解出三点：很多领导不放权的原因：一是不敢放，即对外聘的人心里没底，不放心将自己辛辛苦苦打下的江山交到外来人手中，尤其作为本来家底就不厚实的中小企业，实在是折腾不起，担心一旦出现失误可能就会使企业陷入困境甚至走向死亡；二是不想放，老板怕失去自己对企业的控制，丧失在企业中的权威，甚至可能会受制于手中掌握大量市场资源的经理人，这对长期在企业内部一言九鼎的中小企业老板来说是个相当大的挑战。 三是：老板喜欢放权于百依百顺、万事服从、拉帮结派、阿姨奉承的员工。不是老板不懂。而是老板觉得这种员工容易控制，担心有能力的员工不易控制。有能力的员工跳槽快。

那不放权——行吗？要做大的话，不放肯定不行！本人曾经和一位经销商老板交流放权这个话题时，他打了个比喻来说明如何放权，

“放权如同撒网打鱼，网撒出去了，能不能收的回来，关键看你手里能不能握住纲”。我个人理解——这个“纲”包括财务、人事、资源三个方面。

在企业内从头开始推动放权文化确实相当困难。但是，一旦推动成功，能让员工主动思考，怎样做才是对顾客、对自己单位最好的抉择。本人在这里为企业家成功有效地放权提供了十项要诀： 要诀一：不要只问“懂了吗”

管理者习惯性会问员工“懂了吗？”、“我讲的你明白了吗？”。这种情况下，许多对细节还不太懂的员工都会反射性地回答“知道”、“明白”，他们不想当场被主管看扁。

要诀二：明确绩效指标与期限

员工必须了解自己在放权下必须达到哪些具体目标，以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。放权不是单单把事丢给员工，还要让他明白管理者期盼些什么。

要诀三：放权后也要适时闻问

放权以后不能不闻不问，等着他把成果捧上来。你可以不必紧盯人，但仍要注意员工的状况，适时给予“这儿不错”、“那样可能会比较好”之类的意见提点。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。

要诀四：为下次放权做“检讨”

每次的放权后，管理者应找员工讨论他这次的表现，以便检讨改进。企业高管也可以让员工描述自己在这次过程中学到了什么，再配合管理者自己观察到的状况，作为下次放权的参考。

要诀五：放权不一定要是大事

即使只是一次再寻常不过的小事，都可以是“放权”，未必一定要是什么大方案、大计划，才叫放权。尤其对于新进员工，从小事放权起，可以训练他们负责任的态度，也建立他们的自信。

要诀六：先列清单再放权

简单来说，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可放权事项清单”了。这会更有系统、有条理。

要诀七：放权的限度要弄明白

有些员工会自作主张，做出一些超出放权的事。特别是那些不懂装懂的人而又想做管理的人，因此最好在放权时能特别交待“底限”，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，这可以防止他们擅自跨过界限。 要诀八：找对你打算放权的人

你所指定的人，应该是经验多、有能力。但对于该项任务擅长或做事认真，切忌放权未曾从事过的人，甚至处于学习期经验较浅者、否则越弄越乱。

要诀九：排定支持措施

告知员工，当他们有问题时，可以向谁求助，并且提供他们需要的工具或场所。当主管或经理把自己的工作分配给员工时，确定也把权力一起转交。此外，主管或经理要让员工了解，他们日后还是可以寻求主管或经理的意见和支持。

要诀十：放了权就该适度放手

与其紧迫盯人，不如在开始时就交待清楚，然后放手让员工做。

这样管理者既可以省一些精力，员工也可以试一试自己的能力。