超市招商策划

大型购物超市招商策划及招商计划实施

一 mall招商原则

开发模式直接关系到招商工作的主要内容，例如万达商业地产开发模式是与大商家沃尔玛建立合作联盟，招商的重点是半主力店和中小商家。

大型MALL招商之前，第一步组建商业运营公司负责招商和经营管理，对业态进行统一设计和管理，采用流水线模式，充分考虑不同业态之间的互补促进作用。

MALL统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营销、统一服务监督和统一物管。这其中“统一招商管理与业态管理"又是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期购物中心商业运营的管理能否成功。

第一基本原则：

要维护购物中心的产业经营黄金比例。大多数业内人士都比较认同零售、餐饮、娱乐55：20：25的这个购物中心产业经营黄金比例，此比例特别适用于超大型综合性的购物中心，招商要注意维护和管理好这个经营比例。 第二基本原则：

要维护购物中心的统一主题形象和统一品牌形象。招商要始终注意维护和管理好已确定的经营主题和品牌形象。

第三基本原则：

购物中心的招商目标要能够在功能和形式上同业差异、异业互补。简单地说，同业差异就是市场有一定承受力，不能盲目招同一品类的店进入。

第四基本原则：

购物中心经营方式的选择原则。核心主力零售店尽量自营一部分或全部，发展商可以与知名商业管理公司合作组建经营公司，也可以吸收优秀商业团队加盟，这样一可以加强经营控制力度，有利于购物中心长期经营；其次可增强其他商户与之合作的信心；第三可以提高非主力零售店的提成或租金收入。而招非主力零售商尽量以联营扣点为主、租赁为辅，这样也可以增强发展商对购物中心的整体控制力度，提升经营业绩。

第五基本原则：

招商顺序原则。核心主力店先行，辅助店随后的原则；零售购物项目优先，辅助项目配套的原则。

第六基本原则：

核心主力店招商布局原则，从整体布局上有利于人流进入主力店，同时也便于从主力店向其它区域回旋，通道好比血管，要方便人流的回旋。核心主力店的招商对整个购物中心的运营成败，购物中心辅助和配套店的引进都有重大的影响。一个超级连锁店或超级百货公司的入驻，常常能带动整个购物中心的顺利招商与管理。另外核心主力店对于人流也起着关键的作用，其布局直接影响到购物中心的形态。购物中心特别是大型购物中心的核心主力店适合放在经营轴线（或线性步行街）的端点。

第七基本原则：

特殊商户招商优惠原则。“以点代面，特色经营"是购物中心特别是超大型综合性购物中心的经营特点。特殊商户是指具有较高文化、艺术、科技含量的经营单位，对它们给予优惠政策，邀请其入场，能够起到增强文化氛围，活跃购物中心气氛之作用。例如深圳华侨城MALL购物中心就专门邀请三百砚斋，展示中国的砚文化。当然特殊商户的经营范围要与购物中心的经营主题及品牌形象相吻合。

第八基本原则：

租赁经营采用放水养鱼的原则。因为购物中心经营具有长期性特点，采用合理租金与优质服务做法，将整个购物中心作热，而后根据运营状态，适当稳步地调整租金。这样，发展商与商户才能一同成长。放水养鱼的原则可以理解为“先做人气，再做生意"的原则。

第九基本原则：

统一招商的“管理"要充分体现和强调对商户的统一服务。统一服务包含统一的商户结算、统一的营销服务、统一的信息系统支持服务、统一的培训服务、统一的卖场布置指导服务、统一的行政事务管理服务、统一的物业管理服务等等。这个“统一服务"不但要体现在思想上和招商合约中，更要体现到后期的营销管理中，商户最渴望的是赢利。

第十基本原则：

购物中心要具备完善ERP信息系统，为购物中心管理者、广大签约商户和

顾客都提供便利。

建立统一的信息平台，进行精细化的管理，不但能够为顾客提供统一收银、消费一卡通等便利的服务，还能为广大签约商户提供丰富准确的顾客信息和市场信息，甚至于提供更详细的经营信息，譬如零售商品单品进销存信息等等。更能为购物中心自身提供布局疏密度、品项搭配、人员配置、场地坪效、商户业绩等经营信息，便于购物中心分析后对经营场地（稀缺资源）进行无限再分配。招商不是一个开业前就完结的工作，实际上购物中心的招商是一个无限循环的工作，这都需要信息系统的分析支持。

二、招商策划的核心――招商计划

准备：大型MALL经营计划，营销宣传计划，为保障大商家及供应商利益，发展商要做好细致的准备工作。要确定招商时间安排、主要招商场所、主要招商骨干、主要招商活动、招商费用。开展实际招商工作之前，首先确定招商条件，

然后确定商家档次、规模。

大商家招商条件

招商时间安排

由于大型MALL招商任务较重，招商时间要提前安排，其中大商家招商要事先做好相关工作，在项目设计方案出来后要正式确定主力百货店，根据大商家的具体要求进行方案设计修改与完善，而后进入施工状态，避免方案被迫修改所造成的损失。

中小商户要在大商家确定后，建筑封顶前开始招商推广工作。

招商计划

招商费用管理： 花费巨大，收效不佳，这是许多MALL开发商的担心问题

招商费用主要包括：人员差旅费用、商家接待费用、宣传费用――广告及招商活动费用。

招商费用使用策略：

1、招商任务指标分解到人，成本分解到人。

2、关键性招商集中使用，避免零打碎创。

2、重点保障优秀招商人才的工资待遇和奖励管理。

3、重视客户营销和关系营销，费用安排上予以倾斜。

三、招商队伍的建立与优化

招商队伍的最佳组合：6人组合

组长１名，担任过大商家主管商业拓展工作的副总经理，出任领导职务。 2人：担任过选址工作，或对大商家有研究

3名：招商总监，女装，珠宝、化妆品

１懂外语招商人才一名，重点负责国外大商家和国外名店招商。

招商人员的工资待遇与奖励方式：

招商骨干应该达到较高的工资收入水平，建议国内招商总监工资在1万元左右，奖励幅度达到奖励年薪30万元以上。

四、招商造势

招商宣传的三个目标：

1、吸引大商家目光

2、吸引品牌供应商进场

3、为开业作好宣传，引起消费者的关注

大商家吸引宣传，华南MALL

宣传手段：报纸、专业杂志、网络媒体，请专家、专著宣传，突出档次 电视：针对中小散户招商

报纸、专业杂志：针对大商家招商

招商造势至关重要，孙子兵法曰：不战而屈人之兵，势险节短，

招商宣传计划举例

华南MALL在招商宣传方面，投资宣传资金数额大，投入力量较大，具有自己特点。

１．东莞市政府以华南ＭＡＬＬ项目为期契机，开展的大规模城市经营，对于万江区的商业以及物流发展进行战略定位，联动宣传力度大。

２．全面展开立体化宣传，招商队伍重点在珠江三角洲整合资源，重点引进了深圳大商家，借助深圳企业管理经验，提升东莞商业经营的形象。

３．注重百货超市招商的同时，突出娱乐策划与招商，引进时代华纳、欢笑天地、ＩＭＡＸ巨幕电影等娱乐品牌入住。

五、招商及谈判策略

由商业管理公司主导招商工作，充分利用现有招商社会资源。知名商业管理公司与大商家不仅保持良好关系，而且他们的商业眼光与顾问服务水准，也能得到大商家信赖。

国外大商家：美、日、英、法、德百货集团

超市：沃尔玛、家乐福、易初莲花、普尔斯马特

对国外大商家招商要做好三项工作：

（1）建立大商家专题资料库

（2）了解选址条件与偏好

（3）企业文化特点与经营特色

百年老店大商家对选址要求

1、沃尔玛

市场部负责新店选址、新店开业、市场调研

沃尔玛于1996年8月在深圳开设类中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员店，迄今已在深圳、昆明、福州、大连、厦门、汕头、东莞、哈尔滨、长春、沈阳、长沙、北京、南昌共13个城市开设了29家商店。济南泉城路分店是沃尔玛在中国开设的第30家商场。

分布图

2、家乐福

1993年进入中国市场，一站式购物，2002年11月已有34家，今后五年达到50家，营销策略以家庭主妇为目标顾客。同样由市场部负责新店选址，门店面积确定。

选址要求

1、开在十字路口。Ｃａｒｒｅｆｏｕｒ（法文意为十字路口）第一家店是１９６３年开在巴黎南效一个小镇的十字路口，一火爆，大家都说去十字路口，把店名给忘了。十字路口成为家乐福选址的第一准则。

２、３－５公里商圈半径。这是家乐福在西方选址的标准。在中国一般标准是公共汽车８公里车程，不超过２０分钟的心理承受力。

３、外聘公司进行市调。一般需要分别选两家公司进行销售额测算，两家公司是集团之外的独立公司，以保证预测的科学和准确性。

４、灵活适应当地特点。家乐福店可开在地下室，也可开在四五层，但最佳为地面一、二层或地下一层和地上一层。家乐福一般占两层空间，不开三层。这比沃尔玛、麦德龙灵活。

分布图

3、麦德龙

1995年进入中国，选址城郊结合部，1万平方米以上。

国内大商家特点：

民企商家老板直接抓招商和选址工作，因此引进国内大商家要重点与老板谈判，重点通过政府关系与其他人际关系建立直接沟通管道。

茂业百货选址要求

核心商圈，面积4万平方米，定位中高档，要求人流量较大，最好有人行天桥引入二楼。

由于大型MALL购物中心对主力商店经营水准要求较高，引进大商家经营，发展商提供相关服务，发展商出于自身利益的考虑，可以采用联营方式。

大商家供应商进场的相关服务：

协助大商家供应上入场遇到的具体困难，例如提供专业物流服务。

中小商家招商：

运用客户营销思想，采用MALL供应商大会模式、温州商家集体入驻模式、协会模式等实行以商招商的政策。

六、新型供应商合作策略

商家入场服务

招商与商业管理队伍的衔接是招商工作后期成功的保障，供应商招商入场涉及一系列服务内容，作为商业管理公司应该提供一站式服务，例如服务员统一培训、进场装修服务与指导、协调相关部门提供上门工商执照办理、纳税服务、相关物业管理服务。

商家入场后纳入统一的管理体系，与供应商结成新的“生死与共”合作关系

MALL运营商与制造商共同设计、制造新产品。

②MALL运营商对供应商要求极严，他们施加极大压力逼迫供应商做出最大的努力来提高产品品质和降低生产成本。

③MALL运营商把帮助制造商降低成本视为己任，马莎的技术人员十分关心制造商生产成本的控制，并会尽力使其生产能力得以充分发挥。

④MALL运营商同时还强调必须让制造商有利可图，为此，马莎做出很大努力使与其长期合作的制造商能有丰厚的利润。

（2） MALL运营商不仅控制制造商的生产经营活动，还在其他方面关注制造商的发展。

① 在制造商的技术改造、职工培训和管理控制等方面进行大量投资，以求制造商与马莎具有相同的经营哲学和管理水平。

② 关心制造商的员工福利，帮助制造商改善职工工作环境及生活条件，从而使制造商员工保持良好的工作士气。

七、加拿大德蒙顿mall的招商案例

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