项目团队的建设和激励氛围

项目团队的建设和激励氛围

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【编者按】：良好的团队是项目成功的基石，随着项目的规模越来越大，团队建设的难度也在不断增加，尤其跨地区甚至跨国家项目的出现更是对团队组织建设提出有力的挑战，如何提高项目成员的凝聚力，营造良好的组织氛围，提高项目组的战斗力，本文作者将把自己的亲身经验与大家共享。

1.1 项目概述

本文主要结合在某S项目实施体会项目中团队建设的困惑，以及针对建设高效团队所采取的措施，来谈谈其中的体会和心得。通过分析具体环境条件和特定的组织结构下，探讨如何有针对性地建设好项目团队及对组员的正向激励方法。

1.2 项目背景介绍

某运营商S项目巩固了我司的网上主流供应商地位，不但第一次进入骨干网具有非常重要的市场意义。由于本次工程DC2承担了关口局、SSP、接入端局多个角色，造成业务属性复杂，而且客户采用新的计费结算方式，造成业务调测难度非常大。此外客户对工期要求非常紧急，项目实施困难重重。

为了确保项目成功，树立公司的服务品牌和良好工程形象，在项目立项之初，一直在思考如何组建一直高效的项目团队，以克服项目中的重重困难，确保项目目标的实现。建立高效的项目团队，就等于建立了一只能打硬件的队伍，依靠它就可以胜利突破重重障碍，完成项目目标。因此如何建设高效的项目团队，成为该项目成功的关键。

1.3 项目管理困惑和实施困难点

国内全国性或跨区域重大项目实施，主要依托于各省级的办事处实施，由于地域分散、时间跨度比较大，造成项目组成员难以集中交流，客观上造成团队建设工作难以开展，使项目组总是处于一种非常松散的状态运作。

此外，加上在现阶段公司项目团队的弱矩阵式结构，而且项目经理权力比较小的现实状况，导致项目经理要建设一个高效工作的项目团队，非常困难。因此，如何建设高效的项目团队，成为项目经理的困惑之一。

1.4 建设高效团队的关键－团队绩效迁引和激励氛围

1.4.1 对如何建设高效项目团队的思考

由于平时对军事的爱好，对团队建设的思考让我想到了军队，在历次著名战役中都有以少胜多的成功战例，除去各种客观因素不同外，普遍的特点是胜者都具有高昂的士气、团结一致向前的英勇作风。联想到我们的项目组，如果能够培养出一种积极的团队士气，一定也能成为一支“能征善战”的队伍。

何谓士气？士气就是团队成员的精神状态。我个人认为，团队除了可见的组织存在

特征外，更主要的是团队成员对团队的感觉，存在于团队成员头脑中的团队“印象、感觉”才是团队存在的真正特征。因此才能理解，具有高昂士气的军队通常能取胜，甚至能战胜装备比自己强大的军队。就是因为这种士气影响了每个团队成员，对团队成员产生了巨大影响，让每个成员都接受了团队的目标、任务、规范、信息及意识，因此每个成员的行为自然得到规范、自然能够按照团队的要求完成相关任务、目标。

基于此，建设一支高效的项目团队，关键是抓住团队氛围建设。让存在于团队成员头脑中的“团队感觉”，来消除由于项目组成员地域分散的不利因素，以无形的氛围来弥补地域分散的限制。

1.4.2 创造团队氛围采取的措施

有了明确的思路，如何在具体工作中落实呢？特别是由于地域分散，给氛围营造也带来了一定困难，但只要客服了初期的困难后，积极的团队氛围将会成为项目高效运作的基础，同时地域的限制也不再是制约团队运作的主要因素。

1.4.3 通过项目启动会议，正式宣告项目组成立，明确项目目标

在立项后，紧急筹备召开了项目启动会议。会议邀请了公司项目管理部领导、电信系统部领导、固网产品线领导，各地工程管理经理、产品经理、分项目经理，以及系统部北京分部客户经理、产品部相关人员也到会参加。会上通过领导发言，明确了项目总体目标和项目的重要性，使项目组成员对项目有了整体概念。

项目经理随后进一步明确、细化了项目的工程目标，同时介绍了工程背景，明确了项目的关键点。相关信息以《项目描述文件》和《项目实施方案及问题反馈制度》的形式下发，供各分项目经理备查。

1.4.4 通过制定清晰的管理规范，明确项目组的管理要求

项目组针对项目具体情况，拟定了清晰、易行的《项目组管理制度》，包括日常沟通、汇报及信息沟通要求，现场管理、货物管理和问题反馈渠道。不但明确了项目组的具体要求，而且还可以指导分项目经理对分项目组、合作方人员进行管理。

此外还要求各分项目经理，按照项目组的总体要求，结合各地实际情况，拟定了《货物管理规定》及《现场施工管理规范》，进一步规范、落实项目组的管理规范。针对技术问题及业务调测，项目组前前后后总共制定了十多个技术规范及调测指导书，不但规范了网络及业务调测工作，而且避免了分项目组由于经验不足，难以完成如此复杂业务的调测，某种程度上也减轻了分项目组的工作压力。

1.4.5 通过不断激励，对“成绩突出、遵纪守法”的成员给予表扬

每周对各分项目组任务完成情况进行小结，利用周报发布的时机，对各任务完成出色的分项目经理进行表扬，对主动总结工作经验、提出好的改进建议以及为项目组做出额外贡献的分项目经理给予较高肯定。

对于完成不好的项目经理，且没有正当理由，在项目组内予以通报批评。经过一段时间的激励措施，使项目组的管理措施不断得到强化，使项目组的任务完成质量和效率越来越高。

1.4.6 高度关注团队成员的问题处理，全力支持并跟踪至问题有明确结果

由于本期工程网络复杂，调测难度大而且第一次大规模开SSP新业务，因此将项目组定位为问题处理平台。通过艰苦协调，在系统设计（数据规范性）、网络调测、业务调测三个重点方面分别安排了三位技术专家作为项目的技术总负责，一方面平衡了技术总负责的工作量，保证能有可用精力投入到项目支持中，另一方面从不同技术层次保障了全方位的技术支持能力。

成功建立的技术问题处理平台，保证了问题处理的及时性及有效性，满足了紧急项目的需求。在此基础上，项目组对各地反馈的技术问题、货物问题及其它疑问，建立了跟踪处理机制。对于公司现有渠道、流程能满足要求的，指导分项目组按相关流程反馈处理，项目组定时监控、督促公司处理，以保障满足现场要求；没有流程支撑的问题，由项目经理协调周边部门提供支援，并协调相关部门专人负责落实，协助办事处与相关部门建立沟通渠道，项目组跟踪协调处理；特急技术问题，需要中研紧急处理的问题，由项目经理牵头，协调中研定位处理，直至问题解决并落实解决方案。

由于项目组能够对分项目组提供有力支撑，使分项目组享受到强大项目支撑平台带来的好处，保障了各地工程顺利进行，同时也满足了客户的要求，提升了客户满意度。因此，各分项目组对项目组建立了信任和依赖，提升了项目组在各分项目经理中的威信和地位。

1.4.7 工作间隙，创造一点轻松的气氛

由于项目工作任务重，时间紧急，任务难度大，因此给各分项目组带来很大的工作压力大，而且这种压力持续时间长。考虑到长时间的压力，容易让大家感到疲倦，反而使士气低落工作状态松弛，因此利用小周末，给大家发一些轻松、幽默的小故事，让大家体会共同的欢乐，通过共同的情感体验来提高项目组成员对项目团队的认可度。这项措施取得了良好效果，各分项目组对此很认可，一些分项目经理还回信希望能多交流交流，有时分项目经理也会回一些小故事，给大家分享。

通过这种方式，让分散各地的项目组成

员间，对项目团队有了亲切感，通过项目之间的交流，建立了感情。此外，利用平时电话交流的机会，除了工作之外，还抓住空隙谈谈相互间感兴趣的事情，增加相互间的情感联系。

1.4.8 结语－创造良好的工作氛围实现目标

通过本项目对团队建设的思考和实践，认识到团队的动力来自于团队内部，团队是影响团队成员的重要环境。通过对建设团队目标、团队规范等形成的团队气氛，来创造团队内的环境。通过环境来潜移默化地影响团队成员，从而加强团队气氛，以此来实现团队目标。

一个好的项目组（团队）至少要具备以下五个特征：

1、 共同的目标；

2、 行为上相互作用、彼此影响；

3、 项目组成员有归属感；

4、 项目组成员间需要有工作、信息、思想上的交流；

5、 项目组成员间感情交流的需要。

在本项目的团队建设中，能够起的较好的效果，创造出积极的团队氛围，正是抓住了这五个主要特征，针对性地采取了相应措施，因此取得了良好效果。

1.5 备选方案分析

当时可以考虑其他的团队建设方案，诸如备选方案我们可以直接下发任务给各地办事处总管工程的经理。通过办事处工程管理的职能部门进行各省市分项目的监控，但是这样一来，其一层次增多，办事处的工程项目管理总体目标关注点不一样；对于项目的沟通和信息传递都会有一定的影响；其二办事处工程众多，即使有确定的分项目经理，但参与进入的工程师可能还是临时调配，其稳定性和积极性无法得到保证，相关监控无法落实；实际的团队凝聚力不强。其三由于此次工程网络复杂，调测难度大；项目内的技术澄清和问题处理流程可能导致很多不可控因素。因此最终采用积极的团队建设和氛围激励手段起到良好的效果。