零售企业财务管理

·零售企业财务管理

A 关于毛利的控制

毛利的理想状况和毛利率太低的原因及其对策

一、 理想状况：

1、毛利率刚好达成预估的毛利率

2、业绩销售增加越多越好

二、如果毛利率太低可能的原因

1、促销品项太多

2、正常商品售价太低

3、价格错误造成无形损失

4、与竞争对手的比价无形拉低毛利

三、采购因应对策：

1、先找出毛利率太低的原因

2、如果促销品项太多，促销结束后应减少促销品项，拉抬毛利率

3、在正常销售的商品中寻找次要商品、非竞争性商品进行拉价，主要竞争商品 仍不动

4、如价格错误（输入电脑错误或打错标签）则立即修正，并追究责任。

5、如因与竞争对手比价而造成毛利下降，则采购应针对几项市场主力商品售价与竞争对手拉大价差，而非主力商品则拉高毛利，不予理会以免浪费毛利。

6、寻求厂商支援

四、采购必须控制毛利率在规定的标准左右。

毛利率太高，售价太高，影响公司形象，顾客会抗议；毛利率太低，则减少收益。

采购应把业绩置于首位，业绩好代表顾客支持这个卖场，但毛利要达到规定的标准，公司才不会因此而造成财务损失，这样经营才能持久。

绝不可为了毛利而影响整个业绩，如果只追求毛利即使毛利高于预算很多，但我们的顾客也在不断的流失中，因为我们的售价过高，最后会导致很多潜在的顾客流失。

B 零售库存保本保利分析预算

“保本、保利期”分析法是利用商品在经营过程中的进销差价、销售税金、费用之间的数量关系，将商品储存额或储存量的多少和储存期限的长短盈亏联系起来，从经济效益的角度对商品储存进行预测分析，据以控制商品储存时间的方法。

一、商品储存保本期分析

商品保本期可以从商品保本储存期和商品保本储存额两方面进行分析。

商品保本期是指商品从购进到销售，不出现经营性亏损的最长存放时间，它所保的“本”，既包括进行分析时已经发生和支付了的商品购进成本、购进费用，又包括进行分析时尚未发生，但必将发生而又必须支付的费用、销售费用等。最长储存期是商品盈亏的分界点。在最长储存期内，能取得一定的利润，如果超过最长储存期就会发生亏损。

进行商品保本储存的预测，必须了解影响商品盈亏的有关因素，以及因素之间有何种关系。商品售价大于进价的差额称为毛利，毛利减去应交纳税金后，如果与发生费用相等，即不盈不亏，正好保本，称为保本点，商品储存达到保本点时的期限，即商品保本储存期。毛利和税金不随商品储存期的长短而变动，商品购进后至销售前发生的费用，如保管费、利息等，则随商品储存期长短而变动，商品储存期越长，发生费用越多。超过商品保本储存时间越长，发生的亏损越多。 根据以上分析，商品保本储存天数的计算公式为：

商品保本储存天数＝（商品毛利率-商品固定费用-商品销售税金）/商品日增长费用

根据商品保本储存天数和销售额可测算商品保本储存额，其计算公式：

商品保本储存额＝平均月销售额×商品保本储存天数

应用举例：设某种商品毛利额为8，000元，固定费用为2，000 元，日增长费用60元，则该种商品保本期可做如下计算：

商品保本储存天数＝（8，000-2，000）/60=100（天）

由此可以看出，该种商品保本储存期为100天，也就是说如果储存l00天刚好保本，即不盈不亏，如果超过100天，多存储一天就要亏损60元，如果能保证在100天之内将商品销售出去，就能取得一定利润。

二、商品保利期分析

商品保利期是指商品从购进到销售出去，能够实现目标利润的最长存储天数，商品实际储存天数如果超过商品保利期，就不能实现目标利润。为了实现目标利润，企业应掌握商品的实际储存期不超过商品保利期。

保利期的测算是在测算保本期的基础上进行的，其计算公式为：

商品保利期＝（商品毛利率－商品固定费用－商品销售税金－目标利润）／商品日增长费用 应用举例：设某种商品毛利额为10，000元，固定费用为2，600

元，目标利润为2，200元，日增长费用为104元，则该种商品的保利期为：

商品保利期＝（10，000-2，600-2，200）/104＝50天

从比例可以看出，该种商品保利期不应超过50天，超过50

天则不能实现目标利润，超一天，就少实现目标利润104元，因此，必须把商品储存天数控制在50天以内才能保证目标利润的实现。

三、零售企业保本保利应用

零售企业应用“保本、保利期”分析法，主要是对所经营的商品进行保本保利期管理策划。保本保利期管理实际上是对整个企业商品购、销、存全过程的管理。

（一）采购

进货部门运用保本保利期合理组织进货，选择最佳进货渠道，推高进货准确率，在组织商品进货之前，以保本期为目标进行两方面测算：一方面，测算进货地点对保利期影响，另一方面确定商品的最大进货量、毛利率和费用率的高低。通过几个进货渠道的比较，以保利期为目标，选择最佳品种，最佳进货地点，最佳进货时机和最佳进货批量。

（二）销售

销售部门的主要任务则是运用商品保本保利期指导销售，有计划、有重点地推销商品，设法把商品在保利期内推销出去。如果商品出现了积压滞销，就要设法在保本期内销售处理出去。若商品储存早已超过了保本期，则尽早处理，早处理一天，则可减少一天的变动费用支出。

（三）储存

储存部门通过保本保利期管理，调查库存结构，促进商品库存的良性循环。其主要任务是：在商品保管帐上记录商品的进货时间和保本保利期天数及各自的截止日期，使仓库保管员在管理上心中有数。对即将超过保利期限的商品要明显标志，并提前向销售部门作出预报；对即将超过保本期或已经超过保本期的商品要及时督促销售部门进行处理。

C 商品营运的目标

商品管理是门店所有营运管理层最重要、最基本、占工作比重最多的工作，即使是倡导企业文化和进行人员管理，目的都是更好地进行商品管理。商场是用来干什么的？是用来为顾客提供商品服务的场所和企业。商品以及与其相关的商品服务才是所有商家得以存在和赖以生存的基石。 商品管理就是门店管理的晴雨表，商品管理的营运目标，就是任何一家门店的管理绩效的根本体现。借助于现代电脑系统提供的数据分析能力，营运指标可以将营运重要的、基本的工作定

量化，用来评估某部门、某门店的商品管理是否达到标准，是否存在管理上的漏洞。因此，商品管理的能力是楼面营运工作基本的管理能力。

一、 销售与预算

（一） 基本概念

1. 销售预算：对门店每一天、每月、每年以及重大节假日的销售的预算。所有门店的总预算按比例划分到各个商品大类，各部门所有商品大类的预算和，即为本部门的预算。

2. 销售：每日门店的不含税销售金额。部门下的各个商品大类的每日销售金额的和即为部门销售额。

3. 销售增长%：同去年同期对比销售的增长幅度。以月至今或年至今进行累计。 销售增长%=（今年销售—上年销售）/上年销售

4. 销售数量：门店全部商品的销售数量的和。部门下商品大类的销售数量的和为部门的销售数量。

5. 单品平均价格：门店所经营所有商品的平均价格。

单品平均价格=所有单品单价之和/单品个数

（二） 销售分析说手段

1. 门店的销售数据。

2. 门店销售前50名销售数据。

3. 门店销售前500名销售数据。

4. 去年同期的销售金额。

5. 部门销售前50名销售数据。

6. 某商品最近14天的每日销售数量。

7. 某单品本月份平均销售数量。

二、 库存与周转

（一） 基本概念

1. 数量库存：某商品在门店中的库存数量。

2. 金额库存：某商品在门店中的库存金额，所有该商品大类下的单品的库存金额之和为商品大类库存，所有部门下的商品大类的库存之和为部门的库存金额，所有部门的库存金额之和为门店的总库存金额。

3. 周转率：在一定的时间内，平均库存相对于总销售的周转次数。有商品大类的周转率和门店库存周转率等。

4. 周转天数：在一定的时间周期内，平均库存需要多少天才能周转一次。有商品大类的周转天数和门店库存周转天数等。

5. 平均库存：一定时间周期内的商品的平均库存。有日平均库存、月平均库存、年平均库存。

（二） 库存分析手段

1. 单品的库存数量和库存金额数据。

2. 商品大类的库存金额和部门的库存金额以及门店的库存金额数据。

3. 门店的缺货分析、退货分析以及库存过高的商品分析数据。

4. 日、月、年总的收货金额数据。

三、 利润

（一） 基本概念

1. 理论毛利率：商品的进货毛利率。

理论毛利率=（商品的采购销售价格—商品的进货成本）/商品的采购销售价格

2. 销售毛利率：商品的实际销售的毛利率。

销售毛利率=（商品的门店销售价格—商品的进货成本）/商品的门店销售价格

3. 毛利润：商品销售后的毛利润。

毛利润=销售金额*销售毛利率

4. 降价：商品的价格降低的差额。

5. 成本/毛利回报率：单位平均库存所创造的毛利润额。

成本/毛利回报率=年度毛利金额/平均成本库存

（二） 利润分析

1. 商品平均毛利的数据。

2. 商品降价的总额数据。

3. 费用支出的数据。

4. 人事成本支出的数据。

（三） 成本目标（略）

四、 营运标准

商品的营运标准遵循所有的营运标准，包括陈列标准、安全标准、清洁标准、顾客服务标准等。根据以上的标准而制定的商品营运标准和细则就是商品的营运守则。相关内容可参照以下其他文章：

◇ 安全与损耗预防

◇ 营运培训

◇ 门店企划

◇ 盘点

五、 损耗

（一） 盘点指标

盘点的指标是衡量整个商场损耗的指标。部门一般没有盘点指标标准，但损耗的大小是要按顺序进行排列的。

例如：一般超过1.2万平方米的大型超市，盘点的指标不能超过—1.5‰。

（二） 事故指标

事故指标也是全门店的指标，但所有的部门都必须进行事故的控制，包括员工事故、顾客事故和食品事故等，事故的指标每年限定的事故数量和安全运行的天数等。

（三） 报损金额

报损金额除生鲜部门有明确的标准外，其他的营运部门没有明确的规定，但报损金额的大小按一定的顺序进行排列。

D 连锁分店经营分析指标

连锁分店分析的内容与公式如下：

１。收益率分析指标

□资本周转率＝总收入÷资本

说明：比率越高，表示资本经营效率越高；比率越低，表示资本经营效率越低。 □存货周转率＝销货净额÷（期初存货＋期未存货）／２（以零售价计）

说明：比率越高，表示经营效率越高或存货管理越好；比率越低，表示经营效率越低或存货管理越差。

□存货周转期间＝平均存货÷销货净额／３６０

说明：期间越长，表示经营效率越低或存货管理越差；期间越短，表示经营效率越高或存货管理越好。

□销货毛利率＝毛利÷销货净额

说明：比率越高，表示获利的空间越大；比率越低，表示获利空间越小。

□配送中心退货率分析＝自配送中心退货金额÷自配送中心进货金额

说明：比率越高，表示存货管理控制越差；比率越低，表示存货管理控制越好。 □销货净利率＝净利÷销货净额

说明：比率越高，表示净利率越高；比率越低，表示净利率越低。

□应付帐款周转期间＝（应付账款＋应付票据）÷进货净额／３６０

说明：期间越长，表示免费使用厂商信用的时间越长；期间越短，表示免费使用厂商信用的时间越短。

□人事费用率＝人事费用÷销货净额

说明：比率越高，表示员工创造的营业额越低或人事费用越高；比率越低，表示员工创造的营业额越高或人事费用越低。

□广告费用率＝广告费÷销货净额

说明：比率越高，表示广告所创造的营业额越低；比率越低，表示广告所创造的营业额越高。

□租金费用率＝租金÷销货净额

说明：比率越高，表示地点选择不佳；比率越低，表示地点选择越佳。

□营业费用率＝营业费用÷营业收入

说明：比率越高，表示营业费用支出之效率越低；比率越低，表示营业费用支出之效率越高。 □损益平衡点＝门店总费用÷毛利率

说明：损益平衡点越低，表示获利时点越快；损益平衡点越高，表示获利时点越慢。 □损益平衡点与销货额比＝损益平衡点÷销货净额

说明：比率若小于１，表示有盈余，比率越小，盈余越多；比率越大于１，表示有亏损，比率越大，亏损越多。

□经营安全力＝１－（损益平衡点÷营业额）

说明：点数越高，表示获利越少；点数越低，表示获利越少。

□投资报酬率＝净利÷总投资额（资本）

说明：比率越高，表示资本产生的净利越高；比率越低，表示资本产生的净利越低。 □品效分析＝营业收入÷品项数目

说明：品效越高，表示商品开发及淘汰管理越好；品效越低，表示商品开发及淘汰管理越差。 □面积效率分析＝营业收入÷品项数目

说明：面积效越高，表示卖场（全场）面积所创造的营业额越高；面积效越低，表示卖场（全场）面积所创造的营业额越低。

□人时生产率＝营业收入÷人员总工作时数

说明：人时生产率越高，表示人员工作效率越好；人时生产率越低，表示人员工作效率越差。 □来客数＝依收据（发票）数目（通行人数×入店率×交易率）

说明：来客数越高，表示客源越广；来客数越低，表示客源越窄。

□客单价分析＝营业额÷来客数

说明：客单价越高，表示一次平均消费额越高；客单价越低，表示一次平均消费额越低。 □交叉比率＝毛利率×存货周转率

说明：交叉比率越高，表示越是利润所在；交叉比率越低，表示越不是利润所在。 □大分类构成比＝大分类销货净额÷总销货净额

说明：分析各大分类产品占销售净额的比例。

２。人员安全力分析指标

□人员流动率＝期间内离职人数÷平均在职人数

说明：比率越高，表示人事越不稳定；比率越低，表示人事越稳定。

３。生产率分析指标

□平均每人营业收入营业额÷门店员工人数

说明：比率越高，表示员工绩效越高；比率越低，表示员工绩效越低。

□员工生产力＝营业毛利÷门店员工人数

说明：比例越高，表示员工生产力越高；比例越低，表示员工生产力越低。

□卖场使用率＝卖场面积÷全场面积

说明：比率越高，表示使用率越高；比率越低，表示使用率越低。

□人员守备率＝卖场面积÷平均工作人数

说明：比率越高，表示每人负责面积数越多；比率越低，表示每人负责面积数越少。 □劳动分配率＝人事费用÷营业毛利

说明：比率越高，表示员工创造的毛利越低；比率越低，表示员工创造的毛利越高。 ４。成长达成率分析指标

□营收达成率＝实际营业收入÷目标营业收入

说明：比率越高，表示经营绩效越高；比率越低，表示经营绩效越低。

□毛利达成率＝实际营业毛利÷目标营业毛利

说明：比率越高，表示经营绩效越高；比率越低，表示经营绩效越低。

□营业净利达成率＝实际营业净利÷目标营业净利

说明：比率越高，表示经营绩效越高；比率越低，表示经营绩效越低。

□费用达成率＝卖场面积数÷目标费用

说明：比率越高，表示实际费用越高；比率越低，表示实际费用越低。

□营业成长率＝本期营业收入÷上期（去年同期）营业收入×１００％

说明：比率越高，表示成长性越高；比率越低，表示成长性越低。

□毛利成长率＝本期营业毛利÷上期（去年同期）营业毛利×１００％

说明：比率越高，表示毛利成长性越高；比率越低，表示毛利成长性越低。

□净利成长率＝本期营业净利÷上期（去年同期）营业净利×１００％

说明：比率越高，表示净利成长性越高；比率越低，表示净利成长性越低。

E 绩效改善的方法

绩效评估之后，未达目标或标准者必须分析原因，并研拟改善对策。在此仍然按安全性改善、收益改善、销售改善以及效率改善叙述如下。

安全性改善

超市投资大，获利率不一定高，如果经营不善，将导致巨大亏损。因此，连锁超市的自有资本必须充足，如只是一味地想靠销售收现金，付款开长期支票，或靠借款来获取资金，相当危险。此外还应采用下列其他安全性的改善对策：

（1） 避免不当的库存金额，减少资金积压；需做好库存管理、制订适当订购量，并做好商品ABC 分级管理，淘汰滞销品。

（2） 延长货款的付款日期，但不可影响商品的进货价格以及品质。

（3） 勿做不必要或过量的设备投资。

（4） 妥善规划资金的来源与运用。

（5） 适当的银行保证额度及余额。

□ 收益改善

收益的关系式如下：

毛利额=营业额—进货成本—损耗

营业利益=毛利额—销售费用及一般管理费用

净利益=营业利益+营业外收入—营业外支出

由上列关系式可知，收益改善对策有：

1. 提升营业额

内容详见销售改善

2. 降低进货成本

（1） 经由集中采购和供应厂商议价，降低商品进价。

（2） 蔬果、水产等产地直销，或直接自国外进口，减少中间差价。

（3） 开发有特色、附加价值高的产品。

（4） 适当调整商品结构。

3. 减少损耗

防止下列各项不当因素所引起的损耗：

（1）商品流程不当：采购不当、价格订定不当、进货验收不当、卖场演出不当、变价作业不当、退货作业不当、收银作业不当、仓储管理不当、商品结构不当。

（2） 生鲜品处理不当：技术处理不当、运送作业不当、品质管理不当、陈列量不当、商品结构不当。

（3） 账务处理不当：传票漏计、计算错误、溢付贷款。

（4） 设备不良：冷冻冷藏设备故障、冷却水塔故障、温度不够冷。

（5） 失窃：顾客偷窃、员工偷窃。

（6） 其他管理不当：不当折价、高价低标。

4. 降低销售费用及一般管理费用应降低销售费用及一般管理费用，尤其是占超市大部分费用的人事费、折旧费、租金费和电力费等。

（1）人员效率化以降低人事费：节省物力、人力作业流程的规划以及设备的使用，EOS 、POS 系统的导入，电脑化作业，营运计划妥善安排，兼职人员之有效运用，不允许冗员存在，简化管理部门。

（2）作适当规模投资，降低折旧费：依销售额来规划设备的投资，因不适当的大规模投资将使折旧费用增加，所以必须在不影响价格之下，尽量节省设备投资。

（3） 导入专柜，分担部分租金。

（4） 电力费用的节省：装设节电设备，不开不必要的灯。

（5） 其他费用：广告促销费用的有效运用，严格控制费用预算。

5. 增加营业外收入

超市常见的营业外收入有：

（1） 引进专柜、收入租金：专柜租金可采用固定月租，或依专柜的营业额抽成，或凭借营业额包底抽成。

（2）新品上架费：一些连锁超市以及便利店对于厂商要进入连锁体系销售的新商品，收入上架费。因为新品引进上货架，必须淘汰某项旧品下货架，且新品引进需增加一些事务性工作。

（3） 看板广告费：可以在不影响整体美观的情况下，将店内墙壁、柱子出租给厂商或广告商。

（4） 年度折扣：与商品供应商签订合同，在年度营业额或商品销售量达到某一水平时，收入不同比例的年度折扣。

（5） 广告赞助费：向厂商收取包括新开店、周年庆、节庆、平常促销等所需的广告赞助费。

（6） 利息收入：超市的销货收入均为现金，需加以充分利用来增加利息收入。

6. 减少营业外支出

营业外支出主要是利息支出，较少发生的是财产交易损失、投资损失。谨慎做好投资评估，减少投资损失等来减少营业外支出。

□ 销售改善

销售改善对策如下：

1. 寻找优良商圈，减少开店失败率

（1） 住户条件：户数、人口数、发展潜力、收入水平、消费能力。

（2） 交通条件：道路设施、人口流量、交通网、交通线、停车方便性、交通安全性。

（3） 竞争条件：相辅或竞争行业的多寡以及竞争力。

2. 商品力的提升

商品力的提升包括：

（1） 商品结构；

（2） 品项齐全度；

（3） 品质鲜度；

（4） 商品特色及差异化；

（5） 价格竞争性。

3. 销售力的强化

销售力的强化包括：

（1） 卖场演出

① 陈列具有美感、量感、价值感；

② 气氛热闹；

③ 叫卖、试吃。

（2） 促销活动

① 促销商品具有吸引力；

② 价格具有吸引力；

③ 活动内容富有吸引力。

（3） 讯息告知

有传单、POP 、BGM 、广播、报纸、电台、电视台、电影院、宣传车、车厢广告等。

（4） 顾客服务：服务机能多样化

① 服务礼貌及用语；

② 提货、服务和送货服务；

③ 收银服务正确、迅速。

□ 效率改善

当前超市所面临的问题很多，主要大约有：

（1） 新开店的大量投入、恶性竞争。

（2） 既存店的营业额不易增加。

（3） 好的店址租金贵且越来越不容易获取。

（4） 商品零售价不易提升，甚至下降，影响毛利。

（5） 固定费用增多，尤其是人事费、水电费、租金。

（6） 人员不易雇用。

以上各项问题造成超市经营效率低落。而要改善效率，除了上述的安全性、收益、销售等改善对策之外，还有下列数项。

1. 降低损益平衡点（BEP ）

由公式

BEP=固定费用/（毛利率—变动费用率）可知，若要降低BEP ，需降低固定费用及变动费用，并提高毛利率。

（1） 降低固定费用：人事费、房租、折旧、电费等占固定费用的绝大部分，是首要改善的项目。

（2） 降低变动费用：有效运用广告费，妥善控制包装费、消耗品费。

（3）提升毛利率：降低商品进货价格、寻觅更便宜但品质一样的商品的供应商，选择高利益率的商品加强推销，变价及损耗的管理控制，创造商品特色及差异化，以提高附加价值。

2. 提升商品效率

提升商品效率时，主要须考虑的是商品回转率及交叉比率的提升。由公式可得知要提高商品效率，需提高销售额、毛利率及降低存货。但降低存货并不是指一味地降低库存量，否则易发生缺货、断货的情形。

超级市场的经营方针是薄利多销，如要增加利益，就要靠商品的快速回转来创造，因此必须在营运的进、销、存流程中，做好商品存货管理。

（1） 采购进货阶段需注意以下问题：

① 依据存货数量及销售状况，谨慎决定订购量。

② 进货验收及入库作业都要确实点验查收。

③进货点验不合格品、不良品或保质期限已逾期等商品，必须依有关作业规定即时处理，并应作成记录呈核及列管，以建立厂商考核资料。

④ 超过验收时间的进货商品，除非紧急采购或顾客预定外，尽量不给予接受，以减少其他弊端发生。

（2） 销售阶段需注意以下问题：

① 随时检视商品销售动态，注意添货、补货作业，以免发生断货、缺货情形。

② 针对畅销品及毛利率贡献较高的商品，适时调整陈列位置。

③补货时应注意商品保存日期，接近安全期限者，应陈列于货架前面，以防范因服务人员疏忽而堆置造成过期品，甚至影响商品的回转。

④ 随时检查货架陈列商品，有无过期品或不良品，如有发现则应立即换掉，并依有关商品退换货规定处理。

⑤ 定期清查滞销商品，并做更换工作，以利于随时补充新商品，提高销售利益。

⑥ 试吃贩卖活动所用的商品，应请对方服务人员在试吃品上标记“样品”，以免与进货商品混淆。

⑦ 对于生鲜食品应随时注意检查陈列展示柜温度是否正常，并要求全日运转冷冻（藏）展示柜机器，以保持生鲜品质。

（3） 仓储阶段需注意以下问题：

① 严禁囤积过多的存货，做好存货管理。

② 仓库货架要标识编号及产品名称，存货直接陈列整齐，以便于单品管理及进出库作业。 ③ 不可使用太深的货架陈列商品，以免取用不便而导致堆积商品现象。

④ 出仓时采取先进先出的原则，以收到推陈入新的效果

⑤ 在仓库里陈放商品时要将小箱子放置在大箱子前面。

⑥ 过期品、不良品、退货品均应辟设专区陈放处置，以免散乱而造成存货损失。

⑦ 回收有帐面记录的空瓶、空箱，均应视同存货商品妥善保管。仓库应注意门禁管制，严禁闲杂人员进出，以防窃盗事件。

⑧ 仓储场所应做好通

风、防潮、防火、防虫鼠等工作，以减少破坏损失。

3. 提升人员效率

提到人员效率，必须考虑人效及劳动分配率，依其计算公式可得知。只有有效运用人力资源、控制合理人数，才能提升人员效率，换言之，即重视人的质和量。

在质的方面，必须制订各部门、各阶层人员的资格条件，慎选用人，有计划培育人才，并制订奖助办法，创造良好易执行的工作环境，让员工的潜能有所发挥。

在量的方面，应制订各部门标准人员编制，严格控制员工人数，简化事务流程，使用节省物力、人力的设备，妥善运用兼职人员，训练并培养员工的第二专长、第三专长，使不同部门人员可相互支援，同时宜采用连锁经营，将各店可在本部的作业集中。

4. 提升场地运用效率

在开店之前，需做好销售预测及店铺规划，规模也应力求适当。如果卖场面积过于宽大但销售不振，将严重影响卖场效率，也会造成投资浪费。

后场面积也应尽量缩小，并使物流充分配合，必须做到订货确实、送货迅速、少库存而不缺货，生鲜食品尽可能集中PC 处理、配送，减少店铺作业场面积。

F 连锁总部经营分析指标

总部分析的内容与公式如下：

１。收益率分析指标

□总资产周转率＝总收入÷总资产

说明：比率越高，表示资产经营效率越高；比率越低，表示资产经营效率越低。 □资本周转率＝总收入÷资本

说明：比率较高，表示资本经营效率越高；比率越低，表示资本经营效率越低。 □存货周转率＝销货净额÷（斯初存货＋期未存货）／２（以零售价计算）

说明：比率越高，表示经营效率越高或存货管理越好；比率越低，表示经营效率越低或存货管理越差。

□存货周转期间＝平均存货÷销货净额／３６０

说明：日期越长，表示经营效率越低或存货管理越差；日期越短，表示经营效率越高或存货管理越好。

□销货毛利率＝毛利÷销货净额

说明：比率越高，表示获利的空间越大；比率越低，表示获利空间越小。

□销货净利率＝净利÷销货净额

说明：比率越高，表示净利率越高；比率越低，表示净利率越低。

□人事费用率＝人事费用÷销货净额

说明：比率越高，表示人员创造的营业额越低或人事费用越高；比率越低，表示人员创造的营业额越高或人事费用越低。

□广告费用率＝广告费÷销货净额

说明：比率越高，表示广告所创造的营业额越低；比率越低，表示广告所创造的营业额越高。 □租金费用率＝租金÷销货净额

说明：比率越高，表示地点选择越不佳；比率越低，表示地点选择越佳。

□营业费用率＝营业费用÷营业收入

说明：比率越高，表示营业费用支出之效率越低；比率越低，表示营业费用支出之效率越高。 □损益平衡点与销货额比率＝损益平衡点÷销货净额

说明：比率若小于１，表示有盈余，比率越小，盈余越多；比率若大于１，表示有亏损，比率越大，亏损越大。

□应付帐款周转期间＝（应付帐款＋应付票据）÷进货净额／３６０

说明：期间越长，表示免费使用厂商信用的时间越长；期间越短，表示免费使用厂商信用的时间越短。

□经营安全力＝１－（损益平衡点÷营业额）

说明：点数越高，表示营业额超越损益平衡点越多；点数越低，表示营业额超越损益平衡点越少。

□总费用率＝总费用÷总收入

说明：比率越高，表示费用越高；比率越低，表示费用越低。

□投资报酬率＝净利÷资本

说明：比率越高，表示资本产生的净利越高；比率越低，表示资本产生的净利越低。 □大分类构成比＝大分类销售净额÷总销货净额

说明：分析各大分类产品占总销售净额之比例。

２。资本安全性分析指标

□流动比率＝流动资产÷流动负债

说明：比率越高，表示短期偿付能力越强；比率越低，表示短期偿付能力越低。 □速动比率＝（流动资产－存货）÷流动负债

说明：比率越高，表示立即偿付能力越强；比率越低，表示立即偿付能力越低。 □负债比率＝总负债÷总资产

说明：比例越高，表示负债越高，风险越高；比率越低，表示负债越低，风险越低，但使用财务杠杆获利之比率亦越低。

□资本比率＝资本÷总资产

说明：比率越高，表示自有资本越高，风险越低；比率越低，表示自有资本越低，风险越高。 □长期资金力＝固定资产÷（自有资本＋长期负债）

说明：比率大于１，表示固定资产（长期投资）由长期资金和部分短期资金融资，有隐藏性风险；比率小于１，表示长期投资由长期资金融资，风险较小，但成本较高。

□人员流动率＝期间人员离职人数÷平均在职人数

说明：比率越高，表示人事越不稳定；比率越低，表示人事越稳定。

３。生产率分析指标

□平均每人营业收入营业收入÷全场职工数

说明：比率越高，表示员工绩效越高；比率越低，表示员工绩效越低。

□员工生产力＝营业毛利÷员工人数

说明：比例越高，表示员工生产力越高；比例越低，表示员工生产力越低。

□人员守备率＝卖场面积÷平均工作人数

说明：比率越高，表示每人负责单位面积越多；比率越低，表示每人负责单位面积越少。 □劳动分配率＝人事费用÷营业毛利

说明：比率越高，表示员工创造的毛利越低；比率越低，表示员工创造的毛利越高。 ４。成长达成率分析指标

□营收达成率＝实际营业收入÷目标营业收入

说明：比例越高，表示经营绩效越高；比率越低，表示经营绩效越低。

□开店达成率＝实际开店数÷目标开店数

说明：比率越高，表示开店绩效越高；比率越低，表示开店绩效越差。

□毛利达成率＝实际毛利÷目标毛率

说明：比率越高，表示经营绩效越高；比率越低，表示经营绩效越差。

□净利达成率＝实际净利÷目标净利

说明：比率越高，表示成长性越高；比率越低，表示成长性越低。

□毛利成长率＝本期营业毛利÷上期（去年同期）营业毛利×100%

说明：比率越高，表示毛利成长性越高；比率越低，表示毛利成长性越低。

□净利成长率＝本期营业净利÷上期（去年同期）营业净利×100%

说明：比率越高，表示净利成长性越高；比率越低，表示净利成长性越低。

□总资产成长率＝本年度总资产÷去年度总资产×100%

说明：比率越高，表示企业成长越快；比率越低，表示企业成长越慢。

G 超市经营所需进行的数据分析项目

超市经营只有进行仔细的数据分析，才能真正抓住市场，通常，超市所需进行的数据分析项目如下：

1. 市场占有率：客源的分析

根据每一季作出访问图，描绘商圈形态，并记录每个地区的客源。

2. 部门产品销售量分析

按部门对产品进行分析，如水产、畜产、果菜、日配、一般食品、糖果饼干、日用品、烟酒类、衣料、书籍等产品的销售量（一般均以金额为计算单位）分析，水产、果菜、畜产易受价格波动影响，故须特别以数量来分析。

3. 分类别分析

部门分析虽可看出销售量的差异，但找不出销售量降低的真正原因，因此有时须将部门也细分，进行小分类的分析，以详细掌握分类用途的营业变化；此外，使用pos 系统来进行管理，也可察觉单种商品变化情况，以利于判断。

4. 利益分析

可通过部门、分类、值入率、毛利率的掌握，来管理营业，达到利益分析的目的。

5. 损耗分析

毛利率、值入率间的差异即为损耗，一般损耗包括变价促销、废弃损耗、不明的损耗等，这些项目都预以列明，才能找出真正的损耗原因。

人员使用频率的分析即为生产力的分析，管理费用占超市经费的30%—50%，因此对用人的效率应予以特别注意，经营者可从下列3点得知员工生产力的高低：第一是每人的营业额；第二是每人的生产力，又称劳动生产力，即每人每年为公司所创作的利润；第三是劳动分配率，即公司人力费用占毛利润的比率。

7. 卖场效率分析

每平方米卖场所销售的金额，是评估经营效率的重要指标之一。

8. 商品效率分析

商品的销售额与期中平均库存的比率，称为商品回转率，是评估商品销售状况的重要指标之一，若商品回转率乘以商品毛利率，其所得即称为交叉比率，这也是商品贡献度的分析方法之一。

9. 成本、费用分析

零售业者的四大成本，包括人力成本、租金成本、折旧费用以及水电费用等，除一般费用的分析以外，对于四大费用更应详加规划，才可达到节流的目的。

10. 产品成本分析

零售业者的主要成本约80%来自商品的进货成本，故降低进货成本为成立超市的基本生存立基，但业者若想降低采购进货成本，就必须进行产品成本分析。

11. 促销效果检讨

超市每年举行的促销活动不胜枚举，如果想累积经验，就须针对以往进行过的促销活动进行效果检讨，再按模式进行修正，如此才可真正达到促销效果。

存货会影响公司资金的周转以及商品的鲜度、搬运作业的效率等，因此必须对存货进行详尽分析，以找出降低存货方法。

13. 组织活动力分析

对于无法达成目标的组织，必须进行辅导，或予以调整，以保持组织的活动力。

14. 损益平衡点分析

找出利润来源，并尽量节约开销，降低固定成本以达损益平衡点。

H 超市投资明细报告及损益分析

在开店之前，损益分析及损益平衡点的预估，可作为预定地取舍的依据。开店后，必须每月盘店计算盈余，一般来说，要估算１年或６个月的损益已很困难，若要预估１０年的损益，困难度将更高，因为其中变数太多，不可不慎。

（一） 营业额预估（不含加值营业税）

为何要做１０年的营业额预估，因为１０年间会影响营业额的因素，大概包括以下几种： １、 物价上涨指数

每年物价将因原料价格上涨，人工薪资上涨，土地、房屋成本上涨而上升，此上升指数即一般所称的通货膨胀。

２、 人口数、户数的移动

商圈内因居民住宅的兴建而搬入一些外来人口，生育率提高或人口移出等。

３、 市场的没落

传统市场因后继无人，消费趋势改变而流向超市。

４、 竞争店的加入

市场被竞争店瓜分。

５、 道路交通体系的改变

导致交通更为方便或阻碍频生。

６、 消费行为改变或产生业态发展新趋势

（二） 销售成本预估

以１０年内计划扩充店数来推测商品成本。举例说明，超市可能因采购能力扩大，使销售成本降低几个百分点（以美国为例，２０家店毛利率为１８％，在成立３０家店时可达２２％――２３％），另外损耗也会因管理技术的提高而降低，因此全公司应有一个长期毛利率目标，作为努力的方向。

（三） 营销费用

（１） 房地产取得成本的前提，必须按有关法律规定。一般土地不列折旧，房屋则须提列折旧。

（２） 租金按照租屋合同规定做调整。

（３） 开店成本（贷款）的利息应包含押金利息负担。

（４） 保险费用（产物保险）依承保金额按月计算每月保费。

（５） 有些超市附属于大楼地下室，需按使用面积数提列管理费用。

（６） 依税法规定，材料以及办公设备皆有不同的折旧年限，这些也应列入管理费用。 （７）薪资费用按调薪幅度调整，但需注意薪资在管理费用中做占的比例有限，超过时生产力将出现危机，故薪资水准的管理和职员、兼职打工的比率需依年度调整，以保持生产力的提高。 （８）水电费用也有调升的可能，因为在长达１０年内难保没有能源危机事件。美日等先进国家，目前已有法令强制规定设备制造业者要加强省电设施。

（９） 单店促销费用较高，多店则较低，但促销费用以不超过营业额１。５％为主。 新开店可少列些修理费用，而３年以上的旧店则需多加预提。

（１１）其他，如电话、教育培养、文具、印刷、制服、包装、损耗品标签、油墨、差旅、劳保、伙食津贴、员工奖金、交通和杂项费用等。

（四） 损益平衡点销售额预测

损益平衡点销售额是店铺收益和支出相等时的营业额，超过此营业额，店铺即产生盈余，低于此营业额即表示亏损，计算方式如下：

（１）固定费用：将前述每月固定支出项目累加起来即为固定费用，包括员工薪资、公用事业水电费、电话费、固定租金、折旧、押金利息、开店贷款利息、保险费用、修理保养费等。 （２） 销售毛利率：即销售毛利占营业收入的百分比。

（３）变动费用：包括直接营运成本、包装费、广告促销费、工资等。把会随营业额多少而变动的项目累加之后占营业额的百分比，称为变动费用率。

（４） 损益平衡点销售额：公式如下。

损益平衡点销售额＝固定费用／（销售毛利率－变动费用率）。

I 连锁企业必备分析报表

报表可提供管理者了解企业营运状况，进而作为决策参考，一般连锁业门市所需基本报表可分类为基本资料类管理报表、采购进货类管理报表。

一。基本资料类管理报表

1）核对所有商品分类归属正确与否；

2）核对厂商基本资料；

3）核对商品基本资料、进售价、毛利分析；

4）核对各厂商所提供商品进价及毛利分析。

二。采购进货类留理报表

1）列印每日采购商品的数量及金额；

2）分桥已下订单但厂商尚未进货资料；

3）分析厂商所提供商品的进、销、存状况；

4）分析厂商进货量或金额，分为A 、B 、C 三级，分析某些商品的周转率；

5）分析厂商进货量或金额；

6）每日进货验收日报表。

三。特卖变价类管理报表

1）核对与档期或临时性特卖的商品资料；

2）分析档期中商品销售；

3）分析临时特卖商品销售业绩o

四。单品各分类销售类管理报表

1）分析商品数量或金额，如A 级商品销售最好，C 级商品是否要促销以提高业绩；

2）分析某期间商品进货、销售及目前库存量数据；

3）分析商品税别统计资料；

4）分析每日营业额及达成率；

5）分析各分类之销售数量、金额及毛利率；

6）将各分类含税及未税的营业额区分，提供报税资料。

五。库存盘点类管理报表

1）列印盘点；

2）分析某期间商品出入库价值；

3）分析盘点与计算机库存资料，计算盘盈及盘亏；

4）分析各分类库存统计资料；

5）分析各厂商别库存统计资料；

6）由上次盘点至今总进销存状况。

六。收银机类管理报表

1）核对每日由收银机传回销售资料正确与否；

2）可测试出收银机交易所发生的异常资料；

3）模拟前台作废功能，核对作废金额。

七。厂商账务类管理报表

1）统计厂商进货发票与整账付款；

2）统计厂商扣款或赞助金额；

3）分析每月进货应付款金额；

4）统计每月厂商保留款金额。

八。客户管理报表

1）分析会员交易统计资料；

2）分析会员消费行为与商品结构情形；

3）提供档期DM 邮寄会员名册；

4）统计会员消费额度排行。

九。人事考勤类管理报表

1）提供核对员工基本资料正确性；

2）提供核对员工每日出勤卡异常资料；

3）统计每月员工上班时数及出缺勤情形；

4）分析各部门人事费用资料；

5）核对员工薪资资料；

6）统计员工年收入资料，并提供具体申报；

J 提高净利额的四大因子

本文就如何应用国际上常用的零售行业净利／毛利提高因子

（RPMA ）的概念来提高超市净利进行分析，RPMA 的概念认为，为了提高净利／毛利额，可从下列4 个因子着手，即：

A. 在其他条件不变的前提下提高销售个数；

B. 在其他条件不变的前提下提高销售价格；

Ｃ。在其他条件不变的前提下减少进货成本；

D. 在其他条件不变的前提下减少营运费用。

为方便讨论，根据超市行业的特点，本文以下列的假定计算基数为例，分析RPMA 的4个因子对提高净利的效果。

假定计算基数：（以平均毛利率15％，净利占营业额的2％算）

销售单位（个数）：100000；

平均销售单价价格：＄1000；

销售金额：＄1000000；

销售成本：＄1000000Ｘ85％＝＄850000；

营运费用：营业额Ｘ13％＝＄130000；

净利： ＄1000000Ｘ2％＝＄20000

下面讨论ABCD4个因子对净利增加的影响，并进一步探讨如何利用4个因子提高净利水平。

A. 增加销售单位（个数）

如果能在其他条件不变的前提下提高商品的销售单位个数5％，净利可以增加37.5％，即每增加1％的销售单位，净利可比原来增加7.5％。争取在其他条件不变的情况下提高销售单位的方法有如下几种：

＊认真分析各种销售数据，搞清楚各种商品在门店的各种指标，并尽可能弄清主要竞争对手的有关商品的销售情况，有针对性地强化本店的畅销商品的销售。

*改善和调整有关商品的陈列位置和排列长度，优化那些消费者需求大和毛利高的商品的陈列。淘汰滞销商品。腾出滞销商品所占的排列位置以陈列较畅销产品。

*提高服务质量和卖场气氛，作好POP 、堆头等工作，加强员工的服务意识和加强培训，提高收银速度。

*推动ECR 和品类管理，及时了解消费者的需求和动态，不断采购和提供消费者所需商品，减少缺货率特别是畅销商品的缺货率。

*有针对性地要求供应商实施各种促销活动。

*作好手招和宣传工作，提高手招等宣传品的质量和派发的效果。

B. 提高销售价格

如果能在其他条件不变的前提下提高商品的销售价格5％，净利可以增加250％，即每增加1％的平均销售价格，毛利可比原来增加约6.7％，而净利则可增加50％。这个因子从提高净利来看是最有效的，但一般认为，若提高售价，必然会降低销量或增加费用。无论如何困难，50比l 的增加比例是非常值得去努力探索的。争取在其他条件不变的条件下提高平均销售价格的方法有如下几种：

*不断地观察市场动态，了解竞争对手所提供的商品的价格和服务水平，在各方面条件相当时，不要让本公司的平均价格落后于竞争对手。在通货膨胀时，更应该随行就市。

*比较不同业态同行的价格，采取合理的价格体系。例如，超市的平均毛利率应比大卖场稍高。

*不断地寻找适销对路的产品，争取率先引进消费者需要而毛利率较高的商品。应用先进的数据分析工具和方法，从现有的销售数据中提炼出指导引进新商品的指标和数据，以增加销售潜力和减少失误。

*在相同条件下，毛利率高的商品应陈列在较好位置和有较多的面向。

*根据各门店不同的消费环境和竞争条件，探索采取灵活的价格体系，将应有的毛利赚足，而不应采取一刀切的价格体系。

*应将注意力多放在毛利指标，而不是只盯着销售额指标。

Ｃ。减少商品的销售成本

如果能在其他条件不变的前提下降低商品的销售成本5％，净利可以增加212.5％，即每降低1％的销售成本，净利可比原来增加42.5％。这个因子对提高净利具有与提高销售价格相近的效果，主要是如何减少进货的成本和提高物流控制的科学和效率。在其他条件不变的条件下降低商品的销售成本的方法有如下几种：

*应监测有关供应商和分销商所提供商品的价格相交易条件；

*以消费者需要为指南，与供应商认真计划促销和特价，合理进货，达到单品和单位供应商最大的进货折扣和争取较多的促销费用；

*以满足消费者需要为纲，通过ECR 和品类管理，在各个品类中达成合理的商品单品广度和深度，淘汰效率低的商品和供应商，相对集中采购以达到较好的条件。

*认真分析数据资料，决定合理进货水平，减少坏货和增加库存周转率。

*优化支货和配送流程，减少不必要的库存和配送成本。

*在资金充裕的前提下，对个别商品可采取“现结”方式。

D. 降低营运费用

如果能在其他条件不变的前提下降低商品的营运费5％，净利可以增加32.5％，即每降低1％的营运费用，净利可比原来增加6.5％。这个因子看来对提高净利效果较少，但这种效果却是可以追求的。公司推行的1％运动已在实际上向这个方向努力，并已证明能取得较好的成绩。在其他条件不变的条件下减少营运费用的方法有如下几种：

*让超市员工采用合理的针对客流高峰的弹性上下班制度，减少平均实际在编员工。 *加强防盗措施，减少职工因防盗失误所蒙受的损失。

*认真核算各种日常营运开支的合理性。

挖掘这四个因子的潜力，需要科学的数据分析提炼，需要吸收和应用新的知识，需要善用和引进人才，需要创新的思维和打破陈规陋习和流程改造的勇气，更需要有远见的领导、有效的组织和必要的资源投入

re: 关于毛利控制

楼主写的很在理，价格因素，促销品过多

补充一点，库存及销售数量很重要

毛利率只是一个比率数字，实际要看重的是毛利额

打个比喻 销售10个鸡蛋，销售额20元，毛利额5元，毛利率是25%

销售1000个鸡蛋，销售额2000元，毛利额200元，毛利率才10%

如果是你，你选择是？？

量化的数字，通常都会影响毛利率的下降，所以毛利率要看就看大范围的，中层管理者千万别把目标锁定太小，最后影响的是全局，影响的是整个公司的资金周转

同时注意理解系统商品成本的加权平均毛利率算法，如果不清楚非常要命