基于知识管理的丰田生产方式研究
2008年第6期
科技管理研究 2008No16
ScienceandTechnologyManagementResearch
文章编号:1000-7695(2008)06-0330-03
基于知识管理的丰田生产方式研究
马汉武,刘 娟
(江苏大学工商管理学院,江苏镇江 212013)
摘要:从知识管理的角度剖析TPS,通过分析丰田生产流程、用人和育人制度及丰田文化中的知识管理思想,
揭示丰田生产方式中知识共享和创新的过程和促成方法,指出丰田生产方式推动丰田公司不断学习和创新,从而建立持续竞争优势。
关键词:TPS知识管理;知识共享;知识创新
中图分类号:G302 :A
作为全球最成功的制造型公司之一,丰田公司创立的现
代化生产方式TPS(Toyota’sproductionsystem)TPS顺应了当今以顾客需求为导向,环境,为包括准时制生产、TPS。然而,值得关注的是,尽管TPS得到了广泛的传播和学习,各国制造商的生产效率都得到改善和提高,但是学习者和模仿者与丰田公司始终存在着差距。其原因除了环境差别外,主要原因是未能把握丰田生产方式的实质。许多公司硬性拷贝TPS,将重点放在看板、均衡化生产、标准作业等工具上,而忽视了TPS中所蕴含的持续改进的方针和强调员工不断学习和成长的理念,而这恰恰是TPS的灵魂。笔者认为,在实施TPS的过程中,丰田公司善于营造知识共享和创新的环境,充分调动每一个员工思考和改进的积极性,不断创造新知识,并将新知识应用于生产流程的改善和产品的开发中,最终成为学习型组织并形成持续的竞争优势。
TPS中工程师的经验,成员。显性知识仅仅是企业全部知识整体冰上,这座冰山的大部分是由水面下企业隐性知识构成的,因此,挖掘并共享企业的隐性知识具有重要意义。
显性知识能通过多种传播媒介被人们共享,但隐性知识却不能。隐性知识有时可以通过个体之间建立共同的理解获得沟通。通过研究隐性知识和显性知识相互作用而实现知识共享和创造的途径,日本著名知识管理专家Nonaka提出四种可能的模式:共同化(socialization)、表出化(externaliza2tion)、联结化(combination)和内在化(internalition),从而构成了SECI知识转换模型,如下表2所示。这四个过程相互依存,相互作用,共同构成了知识创新螺旋过程。
表2 知识变换的四种模式
隐性知识
隐性知识
共同化(分享经验,并由此创造诸如技能之类的隐性知识的过程)
联结化(将各种概念综合成知识体系的过程)
显性知识
表出化(将隐性知识明示化,是知识创造过程的精髓)
内在化(显性知识体现到隐性知识之上的过程,与“做中学”关系密切)
显性知识
1 知识管理
对知识管理的定义至今尚未统一,由于本文的目的是研
究TPS中所蕴含的知识管理思想,所以本文将知识管理定义为通过改变组织成员的思维模式和行为方式,建立知识共享和创新的组织内部环境,从而运用集体的智慧提高应变和创新能力,最终达到组织目标。可见,知识管理的最终目的是促进知识共享、鼓励知识创新,从而提高的企业核心竞争力并建立可持续竞争优势。
波兰尼根据知识属性的不同,首先提出将知识划分为隐性知识(TACITKNOWLEDGE)和显性知识(EXPLICITKNOWL-EDGE)。显性知识指的是已经被编码化的且能用文字和数字表达出来的知识。它容易被交流和共享。如TPS中的生产日程表,价值流图,标准工作程序说明书等。隐性知识指的是高度个人化的,难以用文字,数字和科学法则来表示出来的知识。隐性知识在人类的知识库中具有十分重要的地位[1],它的形成是个人经验,对事物的感悟和深层次理解等方面长期的积累过程,它深深隐藏在人们的社会关系之中,对于获得过程具有高度的依赖性,因而,它是企业竞争优势的来源。它分布在组织内部员工个体、项目团队、职能部门
收稿日期:2007-04-04,修回日期:2007-08-06
2 TPS中蕴含的知识管理思想。
211 生产流程有助于知识共享和知识创新
成功实施知识管理的关键因素之一是将知识管理与企业的核心流程相结合。明确、规范的流程有助于知识的共享和创新。仔细研读TPS就会发现,其本身的设计就是为了促成成员思考、学习和成长。丰田模式最重要的层面或许是它能授权员工,推动员工“自主管理”,并持续不断的改进并制定新流程,把新知识转移给需要的人员,使其变成整个公司所了解的知识与行为方式。很多企业实施TPS失败的原因就是惧怕流程中断,且未能培养出擅于分析问题,分享知识的员工和团队。
(1)丰田生产方式流程方面最为核心的原则就是建立无间断的作业流程和使任务与流程标准化。所谓“无间断的流程”是指尽力把工作计划中任何闲置或等候他人工作的时间减少到零。无间断流程将作业和人员连接起来,使问题立即浮现。当出现问题时人员必须停下来进行团队合作,对出现的问题进行思考,分享观点并提出改进方案,
最终形成新的
马汉武等:基于知识管理的丰田生产方式研究
流程。具体过程如图1所示。在这个过程中,员工从错误中学习,完成了一个小型学习过程。根据Nonaka的观点,波动和创造性混沌是促成知识螺旋的条件之一,在组织内导入波动时,它可能瓦解成员在既有的惯例,习惯和认知上的模式。面对这类瓦解时,成员有机会对基本思考方式和视角进行重新检讨,由此可以产生出新的知识。在TPS中,问题出现使原有流程中断,旧知识瓦解,具有反思能力的工作人员通过沟通和合作创造出新的知识并注入到流程之中。
(2)在TPS中,标准化不仅是持续改进的基线,而且是创新及员工成长的重要基础。丰田学习模式的基础是:标准化加上创新形成新的标准,再转化为新的标准[6]。从知识管理的角度看,制定标准实际上是将员工的隐形知识显性化的过程(表出化的过程)。这个过程非常重要,它使员工的个人隐性知识显性化,产生知识沉淀,形成企业知识,转化为整个企业的学习,从而使知识能够不受人才流失的影响而延续下去。在丰田公司,标准是不断发展的遵守标准且流程的运作达到一定的稳定程度后,激励员工发展更好的办法,形成新的标准。在这个循环中,被充分调动起来,在
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图1 一个流中的知识共享和更新过程
212 组织结构和管理制度促进知识共享和创新
21211 TPS中的“先导团队”制度。团队是由拥有不同类型知识的个体所构成的,众多的文献都揭示了团队在隐性知识共享中的积极作用。它不仅是协调的工具,而且影响着雇员的价值和意志。在对不同隐性知识进行分享的过程中,团队成员逐渐形成了共同的交流语言并从自己的知识集合中为企业提供有利因素,将分散的信息进行集成从而使得企业知识得到积累,丰富了企业隐性知识的共享并激发了企业层面隐形知识的共享。在丰田公司,知识共享和创新的方法之一就是“先导团队”制度,当一项产品还处于早期计划阶段时,代表工厂所有部门的领域的人员全部聚集在一个开放式的办公室,形成一支团队,协助规划这款新车的推出。在这个过程中,个体通过交流实现了隐性知识的共享。该团队还与工程部门携手合作,发展最初的标准工作,实现隐性知识显性化,并把显性知识(标准化工作方法)交给生产团队,寻求
进一步改进。通过先导团队,成员们还学到许多关于新车款设计和生产方面的知识并将这些知识应用于日常的工作中,为标准化工作(企业显性知识)做出贡献与改善。21212 丰田公司的用人制度和职务培训方式。人作为创造价值的知识载体,在知识管理中居于特殊的地位,因此在知识管理中应树立对人和人的价值创造活动的正确观念。丰田模式的核心理念是人员是最重要的资产,在造车和改进流程的过程中,人员也在不断的学习和成长。正如丰田公司的领导者所言它们“不只造车,也造人”。在这种理念的驱动下丰田公司建立了自己独特的用人和育人机制。
(1)作为企业特定知识载体的人员,必须是合格的,符合特定要求的[4]。,。丰田合,,是否有满足一定的工作能,,。。丰田公司的另一个用人特点是把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成领导者,使他们能教导其他员工。这不仅使被培养者掌握和分享企业更多的知识来源,而且使企业的知识和文化得到更好的巩固。
(2)为增加作为知识载体的人的知识储备,企业必须通过有效的培训来交流和共享知识,使员工具备应有的知识并形成自己不断更新知识的渠道,更好的在本职工作上创造价值。丰田公司有自己特定的员工培训规则—“职务操作培训方法”且要求每个领导干部都必须学习它。培训工作包括示范作业,让员工尝试执行及让他们开始担任职务,训练员根据他们的学习情况提供相应的支持等。由于在TPS中员工要具备多项技能,所以在整个培训过程中,丰田根据“多职责员工培训时间表”培养员工能执行多种工作的能力。通过系统的培训,丰田公司将公司的理念和工作中所需的技能转移到新员工那里,实现了知识的转移和共享。
21213 TPS中利用非正式途径加强隐形知识的传递和共享。为了持续改进和不断增强创新能力,丰田创建了各种活动和项目诸如质量圈,员工建议制度等。这些活动和项目虽然采取自由参加的模式,但大多数员工都会积极参加。因为它们提供了追求个人发展以及在执行工作要求之外运用创意的机会与途径。在质量圈中,员工围绕着有助于改进小组工作或团队的议题而展开讨论,在这过程中实现了团队性知识转移,(主要指多对多的交流方式)并获得解决问题的知识,有助于增强组织绩效。而员工建议制度不仅有助于企业积累知识,提高运作效率,而且在某种程度上能促成员工的工作满足感,有助于激发员工的创造力,提高其知识创新能力。
笔者在上文已谈到丰田的培训方式,在这里主要阐述该培训方式中利用人与人之间的互动来实现隐性知识的传递。在‘新人计划’中,拥有丰富工作经验的督导员担任新入职的工程师的导师,实行的是丰田公司的通用培训理念。新工程师在督导员的陪同下执行相应分量的工作,督导员提供反馈意见和支持,而新工程师则观察督导做类似工作的方式,在观察中学习并将文件中得来的知识转化为自己的切身体验。值得注意的是在丰田公司督导教导的不只是工作作业而已,还有如何思考问题,如何制定标注,如何沟通等。在这种双向型知识转移(主要是指一对一的交流方式)的过程中,督导员将知识,尤其是隐性知识传递给新工程师,从而实现了知识的社会化(隐性知识—隐性知识)和内化(显性知识—
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度本质是为员工创造了一种主动寻求改进和学习的机会,而标准化更是给员工授权并提供了改进的平台。丰田公司对员工加强培训,组织团队学习,加强了知识的传递和共享,并促进个体知识向企业知识转化。其尊重员工,允许员工犯错误,鼓励其提建议,则营造了一个宽松、开放、信任的工作和学习环境。在以知识为驱动的流程和管理制度的运作下,丰田形成了有利于知识共享和创新的文化,成为全球最受赞赏的知识型企业之一。对于以丰田公司为榜样,学习TPS的公司而言,不仅要学习TPS的工具和方法,更要深入了解丰田公司培养员工的方式,促进知识共享和创新的机制以及持续改进的文化,从而在学习和运用TPS的过程中,向学习型组织迈进,建立持久的竞争优势。:
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213 TPS中蕴含的学习型组织文化
在对知识的共享和创新的激励中,利益驱动是重要的,但长期的企业创新激励不能仅仅靠补贴型的利益驱动模式,而应该从人本角度出发,建立有利于创新气氛的企业文化。丰田公司TPS的实施成功,文化起着关键的作用。丰田已建立一个有利于发挥人的主观能动性的学习环境,驱动人有目的,创造性的学习并实现持续改进。TPS中具体的文化构成如图2所示:
在丰田公司,学习、知识共享,提高员工素质已是它的一项重要职能和目标,学习已经内化为它的日常行为,融入它的血液之中。丰田强调边干边学,在做中学的学习原则,并允许员工犯错,将问题视为改进的机会,重视思考和反省,支持并奖励学习创新。同时还不断培养员工的合作精神,进行团队学习,使整个组织为共同的远景而持续学习,持续改进
。
图2 TPS中的文化构成
3 结论
知识作为企业独特的资源,不仅难以被竞争对手所模仿,而且在很大程度上影响着企业未来的经营方向,逐渐成为企业核心竞争力的来源,因此本文从知识管理的角度剖析TPS,挖掘TPS所蕴含的知识管理思想。TPS中持续改进的过程实际上是知识不断创新的过程;一个流和遇到问题就暂停的制
作者简介:马汉武(1964-),男,江苏南通人,教授,研究方向为运营管理、供应链物流管理;刘娟(1982-),女,陕西咸阳人,硕士研究生,研究方向为供应链物流管理知识管理。
(本文责编:熊 俊)
(上接第323页) 2006.
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作者简介:玄兆辉(1977-),男,黑龙江宾县人,助理研究员,研究方向为科技指标、科技政策。
(本文责编:熊 俊)