第三章跨国公司经营与管理战略

第三章 跨国公司经营管理战略

第一节 跨国公司经营与管理的战略类型

一、珀尔马特的EPRG架构

1969年，珀尔马特（Perlmutter）首创EPRG体系。

该体系将企业的国际营销战略分为四类， 即：E （Ethnocentrism）——本国中心主义； P （Polycentricism）——多中心主义：R（Regiocentrism）——地区中心主义；G（Geocentrism）——全球中心主义。

（一） 母国导向战略

以母国或母公司的利益与文化价值标准作为决策的根本指导思想。

（二）东道国导向战略

战略重心在于更好地适应东道国的环境,更注重东道国的反应。

（三）区域导向战略

战略重心是兼顾区域内同系子公司的一体化以

及各个东道国的反应，尽可能在区域内各子公司的利益与东道国利益之间取得妥协与平衡。

（四）全球导向战略

全球导向战略是将全球视为一个统一的大市场，在全世界的范围内获取最佳的资源并在全世界销售产品。

二、BG(Bartlett 与Ghoshal)和希尔的跨国公司战略分类法

(一)BG跨国公司战略分类法

1、多国组织（Multinational）。

管理程序靠非正式的私人协调及简单的财务控制系统，主要的管理心态是视世界据点为一连串位于不同国家的独立事业。

2、国际组织(International)。

这种组织更需要仰赖母公司的新产品、管理程序及各种观念，母公司大量运用正式制度与控制来加强总部与分支机构间的联系。

3、全球组织（Global）。该类组织实施资产、资源和责任中央集权化，海外分支机构的角色只限于销售和服务，也可能在当地设装配工厂。

4、跨国组织（Transnational）。

追求效率不是目的，而是全球竞争手段。 跨国组织的做法是将总部和各国子公司的资源放在一起，然后才开发出一套世界性的战略规划。

（二）希尔跨国公司战略分类法

1、国际战略(Internationalization Strategy) 国际战略就是提供给所有国家的顾客以标准化的产品。海外子公司仅对授权产品作些许修正，以符合当地的偏好和需求。

2、多国本土化战略

（1）含义

多国本土化战略又称多国战略，是根据不同国家的不同市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服

务。

（2）与国际战略的比较。

不同之处：要根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务；

相同点：这种战略是将自己国家所开发出来的产品和技能转到国外市场，而且在重要的东道国市场上从事生产经营活动。

（3）多国本土化战略的优/劣势 优势：可以将公司的竞争策略同东道国的环境匹配起来。

劣势：

第一，很难跨越国家的边境，利用和转移公司的能力和资源；

第二，不会促进建立一致的统一的竞争优势。

3、全球性战略

主要只追求低成本策略。由某些具有低成本优势的地方生产标准化产品，然后供应全球市场，且仅以有限的修改以适应不同的需求状况。

4、跨国性战略

企业利用以经验为基础的成本效益和位置经济，转移企业内的特异能力，同时要注意当地的相应力。

第二节 跨国公司的全球战略

一、跨国公司全球战略的定义及内容

（一）跨国公司全球战略的定义

指跨国公司在全球范围内进行资源的优化配置，以期达到长期总体效益的优化，即在正确战略思想指导下，在科学分析国际经营环境和自身经营条件的基础上，为求得长期生存和发展而做出的总体、长远的策略。

（二）跨国公司全球战略的内容

国的。 在全球战略中，跨国公司是依据各国对全球化利益的潜在贡献来选择进入

跨国公司将生产标准化的核心产品来满足世界不同的需求。

跨国公司会将价值链活动选定在最适宜这些活动的地区进行。价值链是由一系列不同的价值创造活动组成的，包括生产、销售、研发、人力资本、信息系统。

在全球战略中，跨国公司将统一的营销方法应用于全球市场。

在全球战略中，跨国公司在不同国家的竞争手段也是一致的。即，相同的竞争手段可能同时或连续地被应用于不同的国家。

二、全球战略的优劣势

（一）全球战略的优势

（1）规模经济带来成本下降。

（2）低要素成本使产品成本下降

（3）灵活性可以降低成本

（4）交涉能力的提高也能降低成本。

与其他战略相比，全球战略促使跨国公司将焦点集中在范围更小的产品和计划上，这种集中能够提高产品和计划的质量。

（二）全球战略的劣势

难于适应各东道国的特点，适应各国不同的情况。

三、全球战略的驱动因素

（一）跨国公司经营规模及对外直接投资的扩大

（二）国际市场竞争激烈化

（三）科学技术的加速发展

第三节 跨国公司的成长策略

一、密集型成长策略（Focus Strategy）

是指在原来的业务领域里，加强对原有的产品与市场的开发与渗透来寻求企业未来发展机会的一种发展战略。

这种战略的重点是加强对原有市场的开发或对原有产品的开发。

（一）市场渗透战略(market penetration strategy)

1、含义

是指实现市场逐步扩张的拓展战略。

2、战略核心

 利用现有产品开辟新市场实现渗透；

 向现有市场提供新产品实现渗透。

3、种类

（1）成本领先战略

是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；

（2）差异化战略

是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；

（3）集中化战略是

企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。

市场渗透战略是一种立足于现有产品，充分开发其市场潜力的企业发展战略，又称为企业最基本的发展战略。

（二）市场开发战略/市场发展战略（Market development strategy）

1、含义

是由现有产品和新市场组合而产生的战略，即企业用现有的产品开辟新的市场领域的战略。

2、途径 （1）在当地发掘潜在顾客，进入新的细分市场；

（2）在当地开辟新的营销渠道，包括雇佣新类型的中间商和增加传统类型中间商的数目；

（3）开拓区域外部或国外市场。

（三）产品开发战略(Product development strategy)

1、含义

是指在现有市场上通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略。

2、核心内容

激发顾客新的需求，以高质量的新品种引导消费潮流。

（1）领先型开发战略

企业努力追求产品技术水平和最终用途的新颖性，保持技术上的持续优势和市场竟争中的领先地位。

（2）追随型开发战略

采取这种战略，企业并不抢先研究新产品，而是当市场上出现较好的新产品时，进行仿制并加以改进，迅速占领市场。

（3）替代型开发战略

采取这种战略，企业有偿运用其它单位的研究与开发成果， 替代自己研究与开发新产品。

（4）混合型开发战略

（四）综合战略

对上述战略的综合运用。

二、一体化成长战略（Integration Strategy）

又称企业整合战略，是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。

是企业充分利用已有的产品、技术、市场的优势，向经营的深度和广度发展的一种战略。

(一) 纵向一体化成长战略

1、含义

纵向一体化也称垂直一体化成长战略，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。

该战略实现的方式主要有三种：企业内部壮大、与其他企业实现契约式联合（联营）、购并其他企业。

2、分类

(1)后向一体化战略

指企业与供应企业之间的联合。

(2)前向一体化战略

指企业与用户企业之间的联合。

（二）横向一体化成长战略

该战略也称为水平一体化成长战略，是指处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合。

其实现方式主要有两种：契约式联合、合并同行业企业。

三、多样化成长战略（Diversification Strategy）

(一)含义

又叫多角化成长战略。

指朝多个方向发展新产品和开发多个市场以实现企业发展的战略。

（二）分类

1、同心多样化

指利用企业现有技术和营销力量，发展与现有产品相似的新产品、吸引新顾客的成长战略。

2、水平多样化

指为稳定现有顾客，发展与现有产品有关的新产品的成长战略。

3、复合多样化

这是从与现有的事业领域没有明显关系的产品、市场中寻求成长机会的策略，即企业所开拓的新事业与原有的产品、市场毫无相关之处，所需要的技术、经营方法、销售渠道等必须重新取得。

第四节 跨国公司的所有权战略

一、跨国公司所有权战略种类

股权战略的核心是股权参与度（股份拥有的比例）的选择问题。有四种类型：

一是全部控股，即母公司拥有子公司95%以上股份。

二是多数控股，即母公司拥有子公司50-90%股份。

三是对等控股，母公司拥有子公司股权的50%的股份。

四是少数控股，母公司拥有子公司49%以下的股份。

（一）独资经营

1、含义

指由跨国公司在东道国建立全部拥有股权的子公司。

2、优缺点

（1）优点

 保证国内母公司具有绝对控制权和经营决策权，可以确保公司整体战略目标的实施；  还可避免合资企业中的不协调以及塑造未来市场竞争对手的不利因素。

（2）缺点

① 易受东道国政治、经济、文化等不确定国素的影响导致较大的经营风险；

② 投资额高且周期长，成本效益差且即期利润少；

③ 难以掌握当地的人文风俗和设立一套符合当地情况的营运组织和管理制度。

（二） 合资经营

1、含义

跨国公司与国外企业共同投资、共同经营、共担风险、共负盈亏的经营方式。

2、合资经营方式的优点和缺点

（1）优点

① 更容易进入东道国

② 享受某些优惠和待遇

③ 利用合伙者的公共关系

④ 没有或较少投入资金

⑤ 具有稳定的销售市场

（2）缺点

① 与当地企业的冲突

② 不考虑长期利润或成本问题

③ 专有信息泄露的风险

④ 合资企业的控制问题

二、跨国公司所有权战略的决定因素

（一）内部因素

1、企业的竞争优势

企业的竞争优势体现在产品、技术、成本、管理及市场营销等方面。

2、对控制权的要求

3、抗风险的能力

4、跨国经营经验

（二）外部环境

1、母国与东道国的文化差异

2、东道国对外资的政策和法律。

此外，跨国公司最高决策者的偏好、管理风格、东道国的人员素质、东道国是否有适宜的合作伙伴等众多因素，对所有权战略的选择也会造成一定的影响。

第五节 跨国公司的市场战略

一、市场竞争战略

（一）市场领导者战略

由美国市场营销学权威菲利普·科特勒提出的市场营销战略，指为保持市场的优势和最大的份额，市场领导者所采取保护自己的防御战略。

市场领导者战略具体包括：

1.侧翼防御。

即企业运用保护自己的薄弱环节或者作为必要时反攻的出击基地。

2.阵地防御。

即在企业周围建立牢固的守卫工事。努力开拓市场规模，为产品寻找新用户、新用途和更多的使用。

3.先发制人的防御。

在对手发动攻击前，先向他们进攻，挫败他们。

4.收缩防御。

在战线拉得太长、力量分散的情况下，大企业进行有计划的收缩，但并不放弃市场，而只是放弃较弱的领域，重新分配力量去加强保卫领域的能力。

5.运动防御。

通过市场拓宽和市场多样化把防御范围扩大到新的领域，并使这些领域作为将来防卫和进攻的中心，既能经受得住竞争对手的连续攻击，又能发起报复性回击。

6.反击或防御。

在面临竞争对手的商品削价、促销闪电战、产品改进或销售地区被入侵时，正面回击进攻者的矛头，或者向进攻者侧翼包抄，或者开展一场钳形运动，去切断进攻者的队伍同其活动基地的联系。

（二）市场挑战者战略(Market Challenger) 市场挑战者是指那些相当于市场领先者来说在行业中处子第二、第三和以后位次的企业。

包括：

1、正面进攻

市场挑战者集中优势兵力向竞争对手的主要市场阵地正面发动进攻，即进攻竞争对手的强项而不是它的弱点。

2、侧翼进攻

市场挑战者集中优势力量攻击竞争对手的弱点。

具体可采取两种策略：

（1）地理性侧翼进攻。

即在某一地理范围内针对竞争者力量薄弱的地区市场发动进攻。

（2）细分性侧翼进攻。

即寻找还未被领先者企业覆盖的商品和服务的细分市场迅速填空补缺。

3、围堵进攻。

市场挑战者开展全方位、大规模的进攻策略。

4、迂回进攻。

市场挑战者完全避开竞争对手现有的市场阵地而迂回进攻。

具体做法有三种：

（1）实行产品多角化经营，发展某些与现有产品具有不同关联度的产品；

（2）实行市场多角化经营，把现有产品打入新市场：

（3）发展新技术产品、取代技术落后的产品。

5、游击进攻。

以小型的、间断性的进攻干扰对方，使竞争对手的士气衰落，不断削弱其力量。

（三）市场追随者(Market Follower) 战略

指追随领导企业的经营行为，提供类似的产品或者是服务给购买者，尽力维持行业市场占有率的稳定。

1、紧密追随

2、有距离追随

3、有选择的追随

二、市场进入战略(Market entry strategy/market entry strategies)

市场进入策略是指企业为了使产品顺利地进入目标市场，而对进入方式和进入渠道所采取的策略。

（一）目标市场的选择

（二）目标市场进入模式

1、出口模式（Exporting）

2、交钥匙工程（Turn-key project）

3、许可证协议（Licensing Agreement）

4、特许专营（Franchising）

5、合资经营（Jiont Venture）

6、全资子公司（Wholly-owned Subsidiaries）

三、市场扩展战略

（一）“滚雪球”战略

即企业在现有市场的同一地理区域内，采取区域内拓展的方式，在穷尽了一个地区后再向另一个新的区域进军的拓展战略。

（二）“采蘑菇”战略

“采蘑菇”拓展战略则是一种跳跃性的拓展战略。企业开拓目标地区市场的先后顺序通常遵循目标市场的“先优后劣”的顺序原则，而不管选择的市场是否邻近。

四、市场退出战略（Market Withdrawal Strategy）

所谓的市场退出战略是指企业由于各种原因将产品、投资等从原有市场或产业领域退出。

它是企业的一种战略转移，也是企业资源再分配的战略行动。

（一）主动退出

（二）进攻性退出

（三）被迫退出

第六节 跨国公司战略联盟

一、战略联盟的定义及类型

（一）战略联盟的定义

战略联盟是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。

（二）战略联盟的类型

1、根据在价值链所处位置的不同分

（1）资源补缺型

以上游活动与对方的下游活动结成的战略联盟。这里有两种情形：

 一是拥有独特技术的跨国公司，为了接近海外市场或利用对方的销售网络而结成的联盟。

 另一种情形是厂家与用户的联合型战略联盟，厂家之间把生产与消费、供给与需求直接联系起来。

（3）联合研发型战略联盟

在研究与开发领域展开的国际合作。参与的公司利用联盟的综合优势，共享开发资源，相互协调，共同开发新产品和新技术。

如日本丰田汽车公司与美国特斯拉汽车公司联合开发电动汽车。

2、按主体地位的不同，可将国际战略联盟分为接受型和互补型。（巴兰森的分类方法）

（1）接受型国际战略联盟。

又被称为互惠战略联盟，多产生于差异显著的企业之间，处于联盟的低级阶段。

其目的在于实现对另一方市场的进入，而不是为了对付市场竞争，属于非对抗性的。

发达国家的跨国公司通过转让技术和设备、发展中国家通过提供市场和劳动力或支付技术转让和人员培训费用等，所结成的联盟就属于此种类型。

（2）互补型国际战略联盟。

这类联盟大多是在西欧、北美和日本这类发达市场经济国家的企业之间结成的。

主要动机：

一是分摊产品开发与生产投资 的成本；

二是迅速、有效地进入目标市场国的市场营销与分销网络。

二、战略联盟的优势与劣势

（一）战略联盟的优势

1、创造规模经济。

2、实现企业优势互补，形成综合优势。

3、可以有效地占领新市场。

4、是有利于处理专业化和多样化的生产关系。

企业通过纵向联合的合作竞争，有利于组织专业化的协作和稳定供给。

（三） 战略联盟的劣势

联盟着会可能面临付出高于汇报的风险，比如，自己的竞争优势被“挖空”等等。

三、战略联盟的建构

（一）合作伙伴的选择

1、合作伙伴的选择标准

（1） 必须具有良好的兼容性。

（2）必须具有企业所缺乏或者重视的能力。

（3）对联盟的目的应该和本企业有共同的认识。

2、战略联盟伙伴的选择方式

（1）从自己现有的合作伙伴中寻找 即从现有客户中选择有以下优点的合作对象：

① 对对方企业的能力、商业理念和企业文化有比较清楚的了解。

② 人际关系纽带已经建立。

③ 以前相互往来的经历为两家企业能否友好相处提供了有力证据。

④ 全作双方对将要组建的联盟企业的业务都很熟悉。

（2）通过多种途径寻找

（二）联盟管理

1、建立信任

2、向伙伴学习

20世纪80年代以来，在全球经济一体化、竞争多样化的发展趋势下，战略联盟的发展日益迅猛，典型的例子有：

1. 丰田汽车与其零部件供应商之间的联盟（整车制造商——零部件独家供应商）；

2. 微软公司与英特尔公司之间的“WINTEL”联盟（操作系统——中央处理器）；

3. Google与HTC之间的手机研发代工联盟（手机操作系统研发——手机研发与制造）；

4. 苹果公司与AT&T之间的联盟（信息终端iphone/ipad——通信网络服务）