二元人力资源管理体系咨询项目建议书(杨少杰)

######公司二元人力资源管理体系建设咨询项目建议书 ——企业转型期人力资源管理系统建设机密此报告供########内部使用。未经*******书面许可，其他 任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 2015年3月20日V1.0 Page 1特别声明*******管理咨询有限公司（以下简称：******* ）向########有限责任公司 （以下 简称：######## ）提交的咨询方案、建议书等，########负有保密义务，未经 *******许可，不得向第三方透露，*******拥有该建议书的全部版权及知识产权，未经许 可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 该建议书基于*******对########咨询需求的初步了解，而非最终结论。在调查访问 的基础上，我们有可能对项目设计思路和计划进行更切合实际的调整，在项目进展过程 中，我们亦会随时检验、修正项目的方向与方法，以求形成最佳的、适合######## 的管理解决方案。 对本项目建议书有任何疑问，请与*******联系，联系人： 合伙人 ：杨少杰先生（[1**********]） 电子邮件：[email protected] 学术网站：www.bestpattern.com.cn 微信平台：yang-shaojiePage 2项目内容如何理解二元人力资源管理 如何理解二元人力资源管理 二元人力资源管理体系设计步骤 项目计划与成果 项目团队介绍 关于*******管理咨询Page 3建立二元人力资源管理是企业战略转型的必然选择，而这种转型体 现在三个层面1 2 3市场“稳增长”“促改革”“调结构”今年的经济改革主要任务 “三大战略”“四大板块”“五大城市群”“自贸区”“互联网+”共同发 力将导致市场发生巨大变化 “面状”的发展格局将促进行业跨界融合，市场新旧更替速度加快 各项改革措施不断出台，全面深入经济改革持续进行中企业市场巨变将对企业产生深刻影响，企业面临巨大挑战 企业只有变革才能应对市场的变化，而这种变革力度将是前所未有 在未来几年中，中国多数企业将在变革中寻找生存与发展之路 这次变革绝非一蹴而就，而是在相当长的一段时间内持续的进行人才市场、企业的变革最终将由人才的改变来实现，最终成败将由人才决定 企业必须转变现有管理模式，建立新的人才管理机制，支撑企业变革 新的人才管理机制将促进人才结构改变，充分发挥人才价值 人才必须主动提升，否则将被淘汰，这是相辅相成的过程Page 4中国传统企业多数都是一元人力资源管理体系，管理机制建立在职 位基础上管理体系的假设是“人岗匹配”，七大特点： 人力资源管理体系建立在职位基础上职位 总裁 ↑副总裁\财总\董秘 ↑总裁助理\总监 ↑部门总经理 ↑部门副总经理 ↑部门总经理助理 ↑二级部经理 ↑二级部副经理 ↑…… ↑最底层岗位 职级 1 2 3 4 5 6 7 8 …… n 人才特点 高级管理者 高级管理者 高级管理者 管理骨干 管理骨干 业务骨干、技术骨干 业务骨干、技术骨干 业务骨干 有一定经验者 初次就业者或无经验者以“职位”为中心。 强调任职者责权利与 职位匹配，使每个职位的工作数量、质量、 责任标准化； “人随岗变”。岗位发生变化，员工的工 作职责、薪酬福利、绩效要求都发生变化； “因岗找人”。岗位需要什么样的人，就 应该配备什么样的人； “以岗定薪”。什么职位那什么薪酬、什 么职级拿什么薪酬，职位评价显得非常重 要； 以“业绩论英雄”，通过业绩来体现个人 能力高低、贡献大小； 以“职级论成败”，职级高低代表人在企 业中的价值大小，成功的标准是职级 “发展方向明确” ，让员工有了奋斗目 标，知道个人的职业发展通道 职位等级管理体系，形成了“金字塔”型的 人才层级架构。Page 5清晰职位体系能够有效的承载战略目标，使企业管理向前迈进一 大步，使企业从“游击队”转变为“正规军”职位管理体系使企业能够 “制度” 管理，改变企业“人治”特点企业愿景以“事”为中心，就事论事，工作 目标不明确，责权利不清晰企业 总目标企业总部对未界定的事务，无人负责，无人 过问 对未来发生事件，缺乏预见，没有 方向 靠情感、纪律、指令、奖惩等“人 治”管理方式 期望能人辈出，一代更比一代强 以结果为导向，完全用结果说话， 忽视人才的内在潜力 由于“事”多变，无法有目标的培 养人才，专业性不强 职位管理体系使企业从”游击队 “，进入了”正规军“的行列Page 6职能部门职能部门部门 目标职 能 部 门岗 位岗位 目标同时职位管理有效的支撑企业规模化发展，实现企业迅速扩张传统企业都是“金字塔式”的企业形态 横向——职能部门细化，职能部门越来越多 纵向——职位等级增加，管理层级越来越多 横向、纵向都扩展时，企业规模迅速扩大，但是“大企业病”也同时出现以总经理为首的经营团队 一级单元 （总部） 二级单元 （事业部、子公司） 部 门 N级单元 职 位 部 门 A 部 门 部 门 B 部 门 部 门 C 部 门 N 部 门 部 门层级1 层级2 层级3 层级4 层级5 层级6 …… 职 位。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 。。基层职位职 位职 位职 位职 位职 位职 位职 位职 位层级nPage 7但是随着市场的不断变化，人岗越来越不匹配，整个管理体系如同 “一条腿”走路，越来越僵化优点 以“事”为中心，工作内容、目标明确 “人随岗变”，责、权、利清晰体现 “因事找人”，有了具体的内容与标准，有了找 人的依据，不再盲目 “以岗定薪”，员工的利益主要取决于职位、职 级，有了清晰的定薪依据 以“业绩”论英雄，以目标为导向，促进业绩完 成 以“职级”论成败，标准非常清晰，职位越高价 值越大 “发展方向明确”，可以有目的的培养人才，提 高专业技能 便于迅速扩大规模缺点 但人也被局限在“职位”上，受到职位约束 但人的变化不能及时通过职位的变化体现出来， 具有超前性 工作内容变化频繁导致找人容易，找到合适的人 很难 但压制了主观能动性，盲目与市场攀比，给多少 钱干多少钱的活 但也重结果轻过程，难免出现短视行为 但也造成内部竞争异常激烈，小团队、党派冲突 不断，“站队”很重要 但也形成“独木桥”，职级越高职位及可配置的 人数越少，无空缺则无晋升。 缺少灵活应变能力Page 8需要在企业中建立二元人力资源管理体系，加入能力管理系统，实 现“两条腿”走路，使企业灵活运行起来管理基础之一：职位管理（工作分析、职位评价、职位等级） 管理基础之二：能力管理（能力分析、能力评价、能力等级） 在此之上建立各项人力资源管理职能——二元人力资源管理体系Page 9能力管理体系建立在能力素质冰山模型的基础上，研究企业成功与 人才之间的必然联系能力素质本质让“工作”与“人”结合成为一个统一体，最终通过行为表现出来 不同的能力素质就会有不同的行为表现，产出不同的劳动成果 冰山模型由“冰山之上”与“冰山之下”组成 越往冰山底层，对人的行为影响越大 “冰山之上”容易探知，便于衡量，而冰山之下则难以探知，不易衡量 目前对“冰山之上”的部分的评价，对企业而言不再困难 企业更需要知道员工“冰上之下”的部分，尤其是每个人的“特质” 1. 2. 3.  能力管理体系分为四个环节 能力分析：包括哪些内容，如何体现？ 能力评价：对每个人的能力进行衡量 能力层次：划分出不同能力差异（层次） 这三个环节构成了能力管理系统，实现了 对人的能力进行管理 职位管理体系与能力管理体系构成了二元 管理系统Page 10与二元管理系体系相匹配的是矩阵型组织结构，两者相辅相成矩阵型组织结构使企业出现了两种管 理方式，是企业走向扁平化的第一步 业务流程出现，项目团队形成，一个 项目完成一个相对独立的业务流程，项目管理本质是流程管理纵 部 门 内 部 职 位 管 理经理人团队 职能经理业务流程冲破了“部门墙”“职级 墙”，改变了传统企业僵化、官僚管理 风格 依据市场的变化，通过项目团队增减 实现，企业开始变得灵活起来 垂直型的管理模式被打破，水平型的 管理模式出现在企业中，管理开始走向 柔性化 两种管理方式自然需要两种管理基 础，因此必须建立能力管理体系才能得 以支撑 “金字塔”形的企业形态发生了变 化——“变形”Page 11物 流采 购生 产研 发营 销项目A项 目 管 理项目B 项目C 项目D横流程团队能力管理矩阵型组织结构示意图能力管理体系通过另一种路径把公司战略到个人行为联系在一起职位管理体系把公司战略通过职位等级得以贯彻，保障公司战略目标落实在每个职位上 能力管理体系把公司战略通过业务流程得以贯彻，保障公司战略目标落实在每个人身上。 职位、能力素质与公司战略双重结合，改变了传统企业的单一管理方式。人（能力素质）管理 模式 流程 环节 业务 流程 业务 模式公司（战略）素质 要求 知识技能 经验成果 价值观 特质 动机工作 行为 行为标准 工作质量 工作成果战略 指标 财务 客户 管理 员工战略 规划 方向 路径 步骤 速度流程环节（核） 职能模块（辅）Page 12对于核心业务流程而言，通过解构业务流程上的流程环节与工作模 块与人才的能力素质建立联系核心业务流程上的不同流程环节也是不同的工作模块，工作模块由不同工作内容组成，而不再 是“职位”，摆脱了职位的束缚，提高了“工作”之间的协同性 针对不同的工作内容，需要表现出不同的行为，从而体现人的能力素质 承担工作内容的不同人员经过组合形成项目团队 项目团队强调成员能力素质的互补性，同质化人才反而不利于发挥团队创造力 此时“人多不是力量”，“互补才是力量”，实现1+1＞2的效果业务流程工作模块1工作模块2工作模块3工作模块N 流程环节工作内容1——行为要求1 工作内容2——行为要求2 工作内容3——行为要求3 ……工作内容1——行为要求1 工作内容2——行为要求2 工作内容3——行为要求3 ……Page 13对于辅助业务流程而言，通过解构职能部门的职能模块与人才的能 力素质建立联系辅助业务流程上多数都是有专业职能部门完成 专业职能也可以细分为不同工作模块，由不同专业人员经过组合形成团队 团队依然强调能力素质的互补性，同质化人才反而不利于发挥团队创造力 无论核心业务部门还是辅助职能部门，都能建立能力管理体系人力资源管理职能模块 人力资源规划 招聘与调配 绩效管理 薪酬管理 培训与发展 员工关系管理专业深度 HR规划/构建体系 指导/构建单个领域 三级’ 三级 二级 五级 T 型人才 四级独立执行/指导/优化独立执行指导下执行一级 I 型人才 HR单个领域 3个HR领域 HR体系 公司运营体系 专业广度Page 14能力素质包含两个部分，分别体现了人才的“冰山之上”与“冰山 之下”，“硬件”与“软件”部分能力素质标准分为资格标准与素质标准两部分 员工应该具有两份说明书：职位说明书与能力说明说书 其中资格标准部分应该具有相同的内容，这时两种管理模式交集点 二元人力资源管理体系与矩阵型组织结构对接，支持企业的有效运行能 力 素 质 标 准资 格 标 准知识 技能 经验与成果 工作模块1 工作模块2 工作模块n 素质要求1 素质要求2 素质要求n 行为标准1 行为标准2 行为标准n冰 山 之 上素 质 标 准冰 山 之 下Page 15能力素质说明书是二元人力资源管理的重要工具之一×级能力素质说明书模板 构成 知识 资 格 标 准 专业技能 内容 专业行业公司 计算机英语 金融财务人力 等 经验 成果 释义 专业领域的资质证明 在专业领域工作的时间要求 从事专业工作取得的工作成果或业绩要求 内容 释义 内容 行为标准1 行为标准2 行为标准3 行为标准1 素质要求2 素质要求3 工作模块2 工作模块n —— —— —— —— —— —— —— —— 行为标准2 行为标准2 —— —— —— 释义 在该项工作活动体现 出的行为、产出成果 —— —— —— —— —— —— —— ——Page 16释义 —— ——经验与成果 内容素质要求1 能 力 素 质 工作模块1 能够胜任的工 作环节完成该项工作环节 需要具备的素质建立能力管理体系将导致未来人才结构将发生较大改变，对现有人 员产生明显的冲击，这是变革的必然结果钻石模型 橄榄模型专家 资深目标骨干 有经验 初学者高 级 人 才骨 干 人 才辅 助 人 才以硬件为主、软件为辅 注重学历、资质、专业技能 以标准为导向的人才 能上很难下，能进很难退 高级人才是“一专多能”型 具有一种专业优势，从专业走向管理以软件为主、硬件为辅 态度、价值观、自我形象、个人特质 以行为为导向的人才 能上能下，有能者居之 高级人才是“多专多能”型 熟悉多种专业，能够实现系统化管理Page 17未来人才结构优化目标是橄榄型，说明企业价值将由多数人创造， 而不再是少数的关键人才，这是市场变化的必然要求二元人力资源管理的目标是优化人才结构，使更多的人才为企业创造价值 能力管理系统建立使企业能够灵活的应对市场变化，弥补了职位管理系统的缺陷 人才的主观能动性调动起来，有利于企业的创新活动 能力管理体系的建立是企业变革过程中不可缺少的部分基本要求 15年以上 10～16 8～12 6～10 3～7 2～4 0～2 能力等级 一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级 头衔 —— —— —— —— —— —— —— 20% 60% 年功 比例 20% 晋升 评价备注：1..一般5～7层次，只有能力管理体系，才能把人才结构转变成橄榄型Page 18二元人力资源管理体系使职位管理与能力管理有机的融合在一起， 支撑企业顺利实现转型二元人力资源管理体系使企业人才结构从钻石型向橄榄型转变 企业从精英价值形态向客户价值形态转变，使“金字塔”形的企业形态发生改变 二元人力资源管理体系有效的支撑企业顺利实现“进化”职位 总裁 ↑副总裁\财总\董秘 ↑总裁助理\总监 ↑部门总经理 ↑部门副总经理 ↑部门总经理助理 ↑二级部经理 ↑二级部副经理 ↑…… ↑最底层岗位职级 1 2 3 4 5 6 7 8 …… n能级 一级 一级\二级 二级 三级\二级 三级 四级\三级 四级 四级 五级\四级 五级头衔 —— —— —— —— —— —— —— —— —— ——备注 高级人才 高级人才 高级人才 骨干人才 骨干人才 骨干人才 骨干人才 骨干人才 辅助人才 辅助人才比例 20%60%20%Page 19同时，二元人力资源管理为员工打开多条发展通道，不仅有利于人 才的储备，更重要的是为激发了人才的创造力职位管理体系导致责、权、利配置在职位等级上，形成一种“千军万马过独木桥”的局面，压 制了员工积极性与创造力 能力管理体系导致责、权、利配置在能力层级上，让员工可以有更多的选择，即可储备人才， 又可激发员工创造力。 只有建立多通道职业发展路径，才能实现人才“可上可下”的目标职位晋升通道核心业务能力通道专业技术能力通道高层管理者 中层管理者 基层管理 一线主管头衔1 头衔2 头衔3 头衔4 有经验者 初做者高级技术专家 技术专家 高级技术员 中级技术员Page 20西方管理学者提出来的人力资源管理四角色模型、三支柱模型都必 须建立在二元力资源管理基础上人力资源管理四角色模型： 人力资源管理专家 （HR Expert ） 业务伙伴者 （Business Partner） 领导者 （Leader） 变革推动者 （Change Agent） 人力资源管理三支柱模型： COE（Centre of Excellence or Center of Expertise， 人力资源专业知识中心或人力资源领域专家 ） SSC（Shared Service Centre，共享服务中心） HRBP（Business Partner，人力资源业务合作伙伴）Page 21项目内容从一元向二元人力资源管理转变 二元人力资源管理体系设计步骤 二元人力资源管理体系设计步骤 项目计划与成果 项目团队介绍 关于*******管理咨询Page 22二元人力资源管理体系建设步骤1 组织形态分析2 流程梳理3 能力素质分析4 能力素质标准设计5 能力素质评价6 能力管理体系Step Step 1A 1A组织形态分析Step Step 2A 2A流程梳理Step Step 3A 3A工作内容分析Step Step 4A 4A资格标准设计Step Step 5A 5A评价制度与流程Step Step 6A 6AHR管理制度调整Step Step 1B 1B组织结构分析Step Step 2B 2B流程分类Step Step 3B 3B能力素质层级划分Step Step 4B 4B素质标准设计Step Step 5B 5B评价方式选择Step Step 6B 6B能力管理制度Step Step 1C 1C职位管理体系梳理Step Step 2C 2C工作模块解析Step Step 4C 4C能力素质说明书Step Step 5C 5C能力素质定级Page 23第一，对企业现状进行分析，尤其是组织结构形式，与二元人力资 源管理相互作用目前多数企业都是职能型组织结构形式:直线职能型与事业部型 大型企业则多数采取事业部型（母子格局），也是市场竞争的必然结果 这都是典型的“金字塔”形，在今天的市场环境中导致企业运行有些僵化总经理 副总C 副总A 副总B 财务总监总职能 部门A 职能部门A 职能部门B 总职能 部门B总裁副总A副总B事业部A事业部B财务部职位A1职位A2职位职位职 能 对 接子副总A1子副总A2子副总A3子职能 部门A子职能 部门B子职能 部门C职位A3职位A4职位职位 职位A1 职位A2直线职能型组织结构事业部型组织结构Page 24通过两个重要工具——职位说明书与职级图了解企业职位管理系统 现状，便于与能力管理体系对接职位说明书与职级图是职位管理系统的重要管理工具 通过职位说明书与职级图可以了解企业职位管理体系特点 未来的能力管理系统需要与目前的职位管理体系结合在一起职位名称 职等职级 薪金标准 财务部部长 9级 9级5档 职位代码 直属上级 填写日期 CW001 总经理 2011年3月15日 所属部门 直接下级 核准人 财务部 主管会计技术体系 装备研发部等级十四级软件研发部 开发部数据工程 测试部 部项目部生产工程部 联合研究 质量体 等级 装备软件 所 系 结构设计部 电子技术部 工程部 生产部 部十三级 本职工作： 负责制定公司财务战略、编制公司财务预算和决算，制定完善财务管理制度，实施财务管理、成本核算、内部控制 十二级 十一级 工作，筹集公司运营和发展所需资金，完成企业财务计划。工作内容： 1) 负责编制公司财务预算和决算方案； 2) 负责制定财务部的年度工作计划并组织实施；负责本部门的年度工作计划、人员管理、成本 控制以及日常管理工 作； 3) 负责组织制订（修改完善）公司财务管理制度，会计(税务)核算制度，建立和完善公司财务核算体系； 4) 负责建立完善企业成本核算和成本费用的控制管理体系，定期审核分析公司各部门的成本费用和库存状况，进行 有效的内部控制； 5) 负责对公司重大投资、技改项目和经营活动进行财务风险分析，提出财务评估意见； 6) 负责为公司筹措资金，保证公司生产经营和战略发展的资金需求； ……任职资格： 教育背景：财会类大本学历 培训经历：接受过管理学、战略管理、组织变革管理、财务管理、经济法、证券金融、公司产品的基本知识等方面的培训 经 验：8年企业财务管理工作经验 技能技巧： · 较强的分析问题能力和逻辑思维能力 良好的口头及书面表达能力 ……十级 九级 八级总经理 经理 经理 测试架构 师 经理 产品经理 项目经理 数据库设计 项目管理专 师 员 经理总经理 经理 经理所长 总经理 经理 经理 项目经理 研究员经理 需求架构师 七级 系统架构师 六级 模块架构师 五级 模块设计师副所长十四级 十三级 十二级 十一级 十级 九级 经理 八级 七级 六级 五级需求工程师 项目管理专 质量工程 四级 员 师 界面设计师 软件工程师 三级 二级 一级 部门助理 文档管理员 质量管理 数据库管理 员 实施工程师 员 配置工程师 测试工程 数据工程师 师结构设计工程 嵌入式系统工程 师 师 工业设计工程 电子工程师 师 自动控制工程师 工艺设计工程 通信工程师 师助理研究员四级质检工程 现场工程 师 师 产品工程 师质量专员 三级 二级 一级Page 25第二，梳理与解构企业流程，对流程环节（职能领域）、工作模块 进行分解，目的是把“工作”呈现出来对业务流程进行解构过程——WBS：工作分解结构（Work Breakdown Structure） 通过梳理业务流程，划分核心业务流程与支撑业务流程 把核心业务流程解构为流程环节、工作模块、工作内容 把辅助业务流程解构为职能领域、工作模块、工作内容业务流程梳理 流程类型 1级流程环节 2级工作模块 3级工作内容 总经理 副总经理 研发部 采购部 研发环节 生产部 物流部 销售部 财务部 人力部 风险部 信息化办采购环节 核 心 业 务 流 程生产环节物流环节按照价值链分析核心 业务流程销售环节流程类型 1级职能领域 2级工作模块 3级工作内容 总经理 副总经理 研发部 财务管理采购部生产部物流部销售部财务部人力部风险部 信息化办辅 助 业 务 流 程人力资源管理信息化管理按照职能领域分析辅 助业务流程风险管理Page 26通过解构业务流程（WBS），逐步把“工作”从部门、职位中解 脱出来，最后让“工作”与人的“行为”结合在一起分解流程环节（职能领域），把工作模块从“部门”中解放出来 分解业务模块，把“工作”从“职位”中解放出来 这些“工作”将成为能力素质设计的依据 结构业务流程的目的是为了让人与“工作”结合在一起，用“行为”表达出来能力素质行为标准 编号 1 2 工作模块营销计划 主要工作内容 1. 产 品 分 析 2. 市 场 分 析 3. 营 销 计 划 1. 寻 找 客 户 2. 建 立 联 系 3. 客 户 维 护 1. 需 求 理 解 2. 产 品 理 解 3. 合 作 模 式 建 议 1. 业 务 谈 判 2. 签 订 合 同 3. 营 销 建 议 书 1. 过 程 跟 踪 2. 过 程 控 制 3. 资 源 调 配 1. 回 收 2. 录 入 3. 移 交 1. 识 别 2. 预 警 3. 解 决 方 案 一级 —— 二级 —— 行为标准 三级 —— 四级 五级寻找客户——3 4业务洽谈业务谈判——5 6业务控制资料整理——————7风险控制——Page 27第三，通过对业务流程的解构，结合公司战略要求，设计人才能力 素质层级，建立战略与人才之间的直接关系企业人才发展具有一定的规律性，例如五级人才发展模型 根据战略发展规划：未来需要什么样人才支撑战略实现？ 根据员工能力现状：现有企业人才的能力素质水平状况？ 评价可区分度：评价操作时区分不同级别时是否比较明确？ 业界优秀企业经验：优秀企业操作经验是什么？指导级 （四级） 应用级 （二级） 拓展级 （三级） 领导创新阶段 通过战略远见而 作出贡献  具有系统全面 的知识和技能  可根据专业判 断制订战略  推动专业水平 的发展  专业水准为同 行认可 创新级 （五级）学习级 （一级）学习阶段 通过按指令做 事而贡献组织  学习本岗位工作所 需的知识和技能  具有基本的技术和 能力  积极学习相关的专应用阶段 通过自己能独 立工作而作出 贡献  具有独立完成 工作所需的知 识和技能  开始发展相关 领域的知识扩展阶段 通过自己技术 专长而作出贡 献  具有某一领域 的技术专长  为他人提供一 些专业支持  跟踪本行业的 发展动态，娴 熟掌握相关知 识指导阶段 通过他人而作出 贡献  对某领域深刻而 广泛的理解  具有创新思想和 方法  作为资源为他人 提供有效的指导  为他人提供业务 增长的机会Page 28对不同能力素质层级进行定义，简要概括说明能力素质特征对能力素质层级进行定义，明确公司对能力素质的基本要求 基本描述应概括出：冰山之上（知识、技能、经验与成果）与冰山之下（态度、价值观、 自我形象、特质）的特点 目前管理工具尚无法描述人的“动机”级别 一级 技术工程师 1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 2. 定义 中专学历，有无经验均可 具有计算机、电子或工程类基础知识 按照说明完成安装工作 在他人指导下进行安装工作 中专以上学历，1年以上工作经验 具有计算机、电子或工程类知识 能够独立完成结构安装或连接调试中某 一个工作任务 在规范或他人指导下进行安装工作 至少3个同类项目以上 四级 技术工程师 级别 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 定义 本科及以上学历，5年以上相关行业经验 能够承担某一技术领域的指导和培训工作 有较强的沟通和协调能力 熟练操作各类后台控制系统 熟练掌握项目实施的各类软件 能够带领或指导团队成功完成项目 能够处理现场出现的棘手问题 至少主持过5个项目 能够制定复杂项目整个实施计划，有效分配资源 能够根据客户的不同需求，完成技术方案制作二级 技术工程师三级 技术工程师大专以上学历，2年以上工作经验 对计算机、电子或工程类知识有一定了 解 3. 能够领导或指导团队完成现场结构安装 及连接调试工作任务 4. 至少参与10个以上同类项目 5. 能够担任小型项目经理角色 6. 有简单项目的团队管理经验 7. 具有现场组织协调和应变能力 8. 能够组织当地劳动力完成现场项目实施 工作 9. 按照公司相关制度进行现场资源分配 10. 能够初步分析客户需求，制作简单技术 方案1. 2. 3. 五级 技术工程师 4. 5. 6. 7.本科及以上学历，8年以上相关行业经验 团队培养，技术培训 对本业务流程有全面、深刻的理解，能够洞察其 深层次的问题并给出相应的解决方案 能够把握业务的发展趋势，始终保持行业的先进 性 根据项目需要，制定项目实施制度、流程和指导 手册 能够通过改革现有的程序，方法来解决复杂、重 大的问题 主导公司重大的项目，形成业内标杆项目Page 29同时建立能力层级与职位等级之间的关系两种管理系统是一种互补关系，双方具有必然联系，这种联系改变了僵化的管理系统 两种管理即可独立运行，又能相互配合，对人才的管理更加全面、细化 但是对管理系统的建设和管理者自身也提出了更高的要求，需要灵活运用五级 四级 三级首席×专家×专家总裁/副总经理 总监 部门经理 团队负责人12～14级 10～12级 8～10级 5～7级资深×经理 高级×经理×经理二级 一级Page 30第四，依据不同能力素质层级，设计资格标准（包括知识、技能、 经验与成果），这是冰山之上、容易探知的部分资格标准时能力素质冰山之上的部分，容易被衡量，易于改变 认知人才的能力素质首先从冰山之上开始，这是能力素质说明书中必要组成部分专业知识  从事具体专业工作 所要求的产品知识  技术知识  工具 市场知识  竞争对手情况  国际惯例  行业惯例  国家法规与政策 公司知识  公司制度与政策  公司组织结构  相关业务流程  公司企业文化 技能 专业技能 从事相关工作必备的专业技能及熟练 程度，如计算机、英语、软件等基本工 具使用 专业经验 在专业领域的时间长短和参与过的专 业活动与项目 经验\ 成果 专业成果 申请技术专利数量 制定活修订国家级标准数 发表学术论文数 完成技术公关项目 新产品开发数知识Page 31例如从某公司对营销5级人员的知识标准中，能够看出对该类人才 能力素质的基本要求专业领域一、营销规划知识 1、 战略规划知识； 2、 长期营销规划知识； 3、 市场营销知识。 二、市场管理知识 1、 产品及产品线管理知识。 2、 渠道管理知识； 三、客户关系管理知识 1、 消费者满意度知识； 2、 消费者心理学知识； 3、 服务管理理论知识； 4、 经销商管理知识； 5、 服务管理理论知识； 6、 物流管理理论知识； 7、 KA客户管理知识； 8、 法律知识（合同法、经济法等）； 9、 公共关系知识。 四、运营管理知识 1、 组织结构设计知识； 2、 人力资源规划知识； 3、 激励管理知识； 4、 团队管理知识； 5、 财务管理知识（财务分析和预算管理 知识等）； 6、 运营成本管理知识； 7、 流程和制度管理知识； 8、 流程优化和流程重组知识市场领域一、营销规划知识 1、 行业现状和发展趋势知识； 2、 竞争对手知识 二、市场管理知识 1、 行业发展现状和趋势知识； 2、 竞争品牌产品知识； 3、 行业渠道现状和发展趋势知 识； 4、 竞争品牌渠道知识 三、客户关系管理知识 1、 行业消费者满意度现状和发 展趋势； 2、 竞争对手满意度管理知识； 3、 行业经销商管理知识 四、经营管理知识 1、 行业营销系统组织结构知 识； 2、 行业人才规划知识； 3、 行业营销人才激励知识； 4、 行业预算和运营成本管理知 识； 5、 行业及竞争对手流程管理知 识。公司领域一、营销规划知识 1、 公司战略规划知识； 二、市场管理知识 1、 公司营销规划知识； 2、 公司产品、价格、渠道、促销和客 户等方面的知识 三、客户关系管理知识 1、 公司内部满意度管理流程和制度知 识； 2、 公司内部经销商管理流程和制度知 识； 3、 公司重要经销商知识； 四、运营管理知识 1、 公司营销人才状况； 2、 公司营销系统激励制度； 3、 公司财务管理制度和流程； 4、 公司营销体系流程和制度知识Page 32例如从某公司营销2级人员的技能标准中，能够看出对该类人才能 力素质的基本要求一、信息收集与分析能力 1、 能够设计拜访计划和访谈提纲等，对消费者/客户进行拜访，收集信息； 2、 能够设计访谈提纲、访谈计划和运用电话访谈，信息收集方式； 3、 能够广泛采用拜访和电话访谈等的收集信息，了解消费者的需求； 4、 能够通过多种渠道收集信息，了解竞品和相关行业的发展状况； 5、 能够汇总市场信息，并做初步分析，内容包括客户需求、竞品分析和相关行业分析等； 6、 能够通过office等办公软件的使用，定期编写市场信息报告。 二、产品终端陈列标准建议能力 1、 能够根据公司的产品线规划、公司产品终端信息，以及竞品的终端知识，运用美学知识，结合公司 企业CI/VI，提供产品陈列标准建议。 三、价格调整建议能力 1、 能够对市场公司和竞品的价格信息进行汇总和分析； 2、 能够提出关于公司产品价格调整方面的建议，形成价格分析报告。 四、终端价格监控能力 1、 能够通过价格报表阅读和实地调研等方式，了解公司价格体系的执行情况，结合竞品终端价格体 系，提出终端价格体系的改进措施。 五、销售管理能力 1、 能够依据生产能力、库存水平及市场需求，与生产部门协调，调整要货方案。 2、 能够与经销商进行广泛的沟通，协调处理各种关系，确保销售目标的完成。 3、 能够根据销售完成情况和销售预测，检视库存是否超出安全标准，并能及时反馈库存情况，确保库 存合理。 六、客户关系管理能力 1、 能够及时、准确地对消费者的相关信息进行收集、分析及反馈； 2、 能够及时、准确地对经销商反馈的相关信息进行收集、分析及反馈； 七、运营管理能力 1、 能够对销售设计的费用进行简单的统计； 2、 能够填写相关报销表格，按照公司规定执行预算费用； 3、 能够理解公司的流程和制度，并按照公司流程制度，执行流程； 4、 能够对于在工作中发现的流程问题，及时记录并进行反馈。营销2级Page 33例如从某公司销售人员的经验与成果标准中，能够看出对该类人才 能力素质的基本要求成果与经验标准 资格级别名称 营销5级 学历与培训经历 硕士研究生 本科 专科 硕士研究生 营销4级 本科 专科 硕士研究生 营销3级 本科 专科 硕士研究生 营销2级 本科 专科 硕士研究生 营销1级 本科 专科 工作目经验 10年 12年 15年 8年 10年 12年 6年 8年 10年 3年 5年 5年 1年 1年 1年Page 34专业成果 年度提供专业培训累 计36课时以上业绩贡献 曾带领团队完成同类产品或类似 产品15，000万元以上（每 年） 曾带领团队完成同类产品或类似 产品5，000万元以上（每 年） 曾带领团队完成同类产品或类似 产品1，000万元以上（每 年）年度提供专业培训累 计24课时以上年度提供专业培训累 计12课时以上————————在资格标准设计的同时，依据工作模块与工作内容对素质标准进行 设计能力素质有层有等，体现出人才能力素质差异 不同能力素质的人才能够表现出不同的行为，产出不同的劳动成果 不同工作模块的组合形成不同的能力素质层级 相同的工作模块、不同的行为表现，体现不同能力素质等级 使“工作”从职位中摆脱出来，与“人”进行匹配，当“工作”发 生变化时，“人”必须改变1级 工作模块：1 行为标准：11 行为标准：12 工作模块：2 行为标准：21 行为标准：22 工作模块：32级工作模块1工作模块2工作模块3工作模块N 流程环节3级 4秀工作内容1——行为要求1 工作内容2——行为要求2 工作内容3——行为要求3 ……工作内容1——行为要求1 工作内容2——行为要求2 工作内容3——行为要求3 ……5秀 工作模块：N 行为标准：N1 行为标准：N2 行为标准：N3 行为标准：N4 工作模块：N+1Page 35用行为语言描述行为标准，把企业的战略导向融合在具体行为标 准中，对人才要求一目了然行为语言=行为取向（做什么）+行为方式（怎么做）+行为结果（按什么要求输出什么） 用行为语言描述避免了空洞的探讨对人才的行为要求，同时便于能力素质衡量（评价）工作内容Page 36企业发展需要的能力素质都可以通过行为标准体现在具体的行为中 ，支撑企业战略发展通过行为语言把每项具体工作内容对人才行为的要求清晰的描述出来，这是能 力说明书的核心内容 无法实现面面俱到，但是重要工作内容都需要有明确的行为标准 把公司的战略导向融合在具体的行为描述中，能够有效的支撑战略落地工作模块 工作内容 渠道营销发展通道行为标准描述 行为标准 三级一级二级四级1.产品分析 收集同类客户需求信息，进行系统分析，提出该类客户需 求建议 深度挖掘客户需求，引导客户需求方向，与公司产品有效 对接； 熟悉整个业务流程，指导其他员工理解公司内部业务 2.市场分析 了解市场同类产品信息，理解公司产品与竞品的差异； 提出信托产品市场分析建议。 3.营销计划 根据内外部分析，制定信托某个领域（地域）的销售规 划，提出信托业务发展建议 根据公司的发展战略和经营目标，组织开展市场规划调 研，获取市场信息，提出营销计划建议。 1.寻找客户 根据是市场环境、政策的变化，发现或调整目标客户群体 方向； 提出寻找客户的方式，方法，提高发现客户的效率。 2.建立联系 通过各种途径与客户主要负责人建立联系； 通过拜访等方式与客户主要负责人进行业务交流。 3.客户维护 通过建立良好的客户关系，实现相互信任、长期稳定的业 务关系五级1.产品分析 了解市场中竞品情况，对公司同类产品提出 改良建议； 2.市场分析 熟悉信托行业，形成信托市场分析报告 3.营销计划 完善营销计划程序，改进销售计划 了解行业动态、洞悉行业发展方向，明确中 长期营销发展方向和目标，对长期营销规划 给出方向性指导。营销计划产品分析 市场分析 营销计划——————寻找客户1.寻找客户 2.建立联系 3.客户维护1.寻找客户 利用公司现有资源，收集新的客户信息， 建立客户信息资料库（客户联系方式）； 2.建立联系 通过电话、网络等工具，与客户初步建立 联系1.寻找客户 通过各种渠道、路径收集客户信息，分辨有 效客户，建立客户资料库； 2.建立联系 通过多次拜访与客户业务人员建立稳定联 系，进行有效沟通 3.客户维护 定期与客户保持联系，持续掌握客户业务需 求信息。 1.需求理解 通过多次沟通，与客户一起定义、分析需求 内容； 通过对客户的需求分析，提出个人对客户的 需求理解及建议，在团队内部进行讨论。 2.产品理解 了解信托产品设计流程，理解产品交易结 构； 根据个人对产品理解，解答客户提出的问题 。1.寻找客户 利用各种方式收集客户信息，发现有效客户 2.建立联系 通过相互拜访与客户业务负责人建立联系； 通过沟通了解，熟悉客户审批流程 3.客户维护 发展良好的客户关系，建立信任基础，为客户 提供业务合作建议——业务洽谈1.需求理解 2.产品理解 3.合作模式建 议1.需求理解 通过与客户的沟通，理解客户主要需求方 向，做好详细记录； 把客户需求内容及时汇报到公司，描述客 户方需求。 2.产品理解 根据产品设计部门的介绍，熟悉产品知 识，了解产品交易结构 与客户沟通过程中传递公司产品信息，收 集客户反馈意见，并进行必要的记录1.需求理解 根据对客户的需求理解，提出与渠道客户合作 方式建议 指导其他员工正确理解客户需求，完成客户需 求分析 1.合作模式建议 2.产品理解 根据对客户需求的综合分析，提出与公司合作模式的建议 熟悉产品设计流程，清楚产品交易结构； 详细解答客户提出问题； 根据客户反馈信息，提出产品设计的调整建议 。1.合作模式建议 结合对客户需求的综合分析，开拓新的业务 合作模式业务谈判1.业务谈判 2.签订合同 3.营销建议书——1.业务谈判 与客户进行业务谈判，收集客户对销售费率 、计划等关键内容的信息； 反馈客户信息，提出个人意见。 2.签订合同 根据合同内容与客户进行初步沟通，收集客 户主要分歧点 根据沟通结果，草拟合同本文1.业务谈判 与客户就销售费率、计划等关键内容进行沟 通，提出有利于公司销售政策的建议； 对客户提出的条件，及时作出反应，并提交公 司讨论，提出个人意见 2.签订合同 根据合同关键条款与客户进行充分沟通 3.营销建议书 提出产品营销计划建议 根据产品营销计划，制作营销建议书。1.业务谈判 与客户沟通业务整体方案，引导客户接受有利于公司的销 售政策； 根据掌握的信息，分析客户提出的条件，提出有针对性反 馈建议。1.业务谈判 通过双方的洽谈，制定销售调整策略，改进 公司营销计划及营销政策业务控制1.过程跟踪 2.过程控制 3.资源调配1.过程跟踪 根据产品销售计划，统计当天签约和预约 情况； 及时发现与产品销售计划脱节内容，向公 司提示脱节过程。1.过程跟踪 根据产品销售计划，跟踪渠道销售进度，及 时与渠道就销售进度保持沟通 发现销售过程中脱节点，与客户进行沟通， 发现其中脱节原因，及时向公司汇报1.过程控制 及时了解产品销售进度，提出产品销售额度、 份数、时间计划的调整建议 根据产品销售意外情况，与渠道及公司协商解 决办法 2.资源调配 通过与客户业务负责人的沟通，针对脱节原 因，提出合理的解决建议1.过程控制 根据产品销售计划，采取相应的调整策略，控制某个领域 （地域）整体销售进程。 2.资源调配 通过与客户业务负责人的沟通，协调客户方调整销售策略 通过与公司营销部门沟通，调配相关资源，保证与渠道客 户的配合1.过程控制 根据业务销售计划，协调整体销售业务的进 度 制定销售过程控制策略，明确销售人员过程 控制责权分配 2.资源调配 建立内外部资源调配协调机制，满足业务变 化的需要资料整理1.回收 2.录入 3.移交1.回收 销售结束后，督促渠道收集签约资料 核查回收资料的规范性 整理归档回收资料 2.录入 按照公司的相关规定把资料录入系统 3.移交 把签约资料移交相关部门 把与渠道签署的相关协议移交信托业务部 门1.回收 核查回收签约资料 2.录入 核查录入资料的准确性 3.移交 核查资料移交完整性——————风险控制1.识别 2.预警 3.解决方案——1.识别 在产品销售过程中，识别潜在的风险，关注风 险的持续过程 2.预警 根据发现风险环节，及时反馈公司，提示风险 存在 3.解决方案 提出规避风险建议1.预警 根据预警信息，审核风险点，提出风险控制建议 2.解决方案 及时采取措施，控制风险点，降低风险损失1.识别 建立营销系统风险识别、风险分析机制 2.预警 制定营销系统风险预警机制 3.解决方案 建立应对各类营销风险的防范政策Page 37第五，建立能力素质评价机制，对人才能力素质进行有效衡量，划 分出能力素质层级，便于建立相应的管理制度能力管理评价过程分为两个部分，资格标准审查和与素质标准评价 一般资格标准审查合格后方能进入素质标准评价 素质标准评价一般有三种评价方式可供选择（专家小组、360度评估、评价中心技术）资格标准审查素质标准评价上级推荐资格标准资料 依据 凭证行为评价 结果审批 评价方式1.专家小组 2.360度评估 3.评价中心技术结果反馈个人申请申请、审核评议、测评Page 38能力素质评价需要由专门内部机构完成，体现与保障评价过程公 平、公正、公开的原则评价机构：由人力资源部、各部门及评估委员会 评估时间：一般年底 人力资源部： 负责评价制度与规则的制定 组织与协调评价活动的开展 审核被评价人选的资格标准 各部门： 提供评价人选 准备资格标准审核材料 评估委员会 为员工能力素质的评估及决策机构， 由数位职衔比被评估者高的人员组成，非固定Page 39在评价过程中可以选择评价中心技术方式评价被试的人格、能力、职业兴趣 等特质评估被试的深层次人格特质、职业 动机、职业价值观等心理测验投射测验情景模拟BEI行为面谈文件筐测验、无领导小组讨论、管 理游戏、角色扮演等通过专家小组进行能力评价Page 40在评价过程中也可以选择专家小评价方式素质标准评估目的是将人才在实际工作中的行为表现与行为标准对比，从而判断被评价者是否达到 行为标准要求，从而确定该人才具备的能力素质情况。1、专家小组组建2、STAR行为面谈、答辩与举证3、第三方证词4、各自独立进行评价5、公布结果6、成功Page 41STAR行为面谈法是评价过程中最常使用 ，可以有效的探知人才的 能力素质程度STAR行为面谈法，是有由 SITUATION（背景）、TASK（任务）、ACTION（行动）、RESULT（结 果）首写的四个英文字母组合而成。 这种评价方法可以有条不紊地一步一步指导被评价者，将繁琐的工作像拆洋葱般一层一层地撕开， 将工作细节及基本原理呈现出来，让评估者拥有了透视眼，把工作行为做手术刀，逐点剖析被评估 者的行为特征，仔细地审视他们在工作中的表现，从而系统化地预测他在未来工作上的表现，从而 判断其能力素质所达到的程度。 对评估者的要求提高，需要掌握一定的技巧例如在对某部门的被评估者进行“行为面谈法”时，可以通过以下几点来： 1) 请告诉我们一个过去你成功设计一个产品的经验； 2) 你在产品设计过程中的做了哪些具体工作？ 3) 当时的情况是如何？ 4) 你当时是用何种方法来达到解决这些问题的？Page 42根据素质标准设计评价表，便于评估者（委员会）对每项内容进行 具体评价对工作内容进行权重设计，体现公司对不同层次的能力素质要求 评估者将按照具体工作内容对不同的被评估者进行评价工作模块 营销计划寻找客户业务洽谈业务谈判工作内容 1.产品分析 2.市场分析 3.营销计划 1.寻找客户 2.建立联系 3.客户维护 1.需求理解 2.产品理解 3.合作模式建 议 1.业务谈判 2.签订合同 3.营销建议书一级 —— 1.寻找客户（25%） 2.建立联系（15%） 1.需求理解（15%） 2.产品理解（15%）权重二级 ——素质标准评价内容 权重 三级 —— 1.寻找客户（5%） 30% 2.建立联系（5%） 3.客户维护（10%） 25% 1.需求理解（10%） 2.产品理解（10%）权重1.寻找客户（10%） 40% 2.建立联系（10%） 3.客户维护（10%） 30% 1.需求理解（15%） 2.产品理解（10%） 1.业务谈判（10%） 2.签订合同（10%）四级 1.产品分析（10%） 2.市场分析（10%） 3.营销计划（10%） 1.寻找客户（5%） 20% 2.建立联系（5%） 3.客户维护（10%） 20% 1.合作模式建议 （10%）权重五级 1.产品分析（10%） 20% 2.市场分析（10%） 3.营销计划（10%）权重 30%20%10% 1.合作模式建议 （10%） 10% 1.业务谈判（10%） 1.过程跟踪（10%） 30% 2.过程控制（10%） 3.资源调配（10%） —— 1.识别（5%） 10% 2.预警（5%） 3.解决方案（10%） 100%10%1.业务谈判（10%） 20% 2.签订合同（10%） 30% 1.业务谈判（10%） 3.营销建议书（10%） 1.过程跟踪（5%） 10% 2.过程控制（5%） 3.资源调配（10%） 15% —— 1.识别（3%） 2.预警（3%） 3.解决方案（4%） 100% 1.过程跟踪（10%） 20% 2.过程控制（10%） 3.资源调配（10%） —— 1.预警（5%） 2.解决方案（5%）10%1.过程跟踪 业务控制 2.过程控制 3.资源调配 1.回收 资料整理 2.录入 3.移交 1.识别 风险控制 2.预警 3.解决方案 合计 ——1.过程跟踪（15%） 1.回收（5%） 2.录入（5%） 3.移交（5%） ——15% 1.过程跟踪（10%） 1.回收（5%） 15% 2.录入（5%） 3.移交（5%） —— 100%30%10% 100%20% 100%Page 43例如五位评估者根据评估表与评分标准对营销3级进行了评价，由 人力资源部汇总评估结果工作模块 工作内容 寻找客户 寻找客户 建立联系 客户维护 业务洽谈 需求理解 产品理解 业务谈判 业务谈判 签订合同 营销建议书 过程跟踪 业务控制 过程控制 资源调配 识别 风险控制 预警 解决方案 素质资格评价 权重 5% 5% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 5% 5% 10% 3% 3% 4% 100% 评委1 分值 3 4 8 8 9 3.5 8 8 4 4 9 3 3 3 77.5 评委2 分值 4 5 9 8 9 3 8 8 4 5 10 3 3 3 82 评委3 分值 5 3 10 8 9 3 7 7 3 5 9 3 3 3 78 评委4 分值 5 5 7 8 7 3 7 7 4 3 7 3 2 3 71 评委5 分值 4 3 9 8 9 3 9 9 3 3 9 2 2 3 76 平均份 4.2 4 8.6 8 8.6 3.1 7.8 7.8 3.6 4 8.8 2.8 2.6 3 76.9 加权分值 —— —— —— —— —— —— —— —— ——销售管理 价格管理客户导向 4 3 2 1积极进取 立足创新 精诚协作 正直诚信供应商管理 ———— —— 配额管理 —— —— ——交易结算 0口头沟通能力注释：根据评委个人情况也可以设计不同评分权重，采取质量保证 加权分值采购知识 市场知识 财务知识书面沟通能力人际关系技巧 人际影响力 谈判能力计划能力 理解外界环境 分析及解决问题能力职位要求具备的能力水平 员工目前所具备的能力水平Page 44最后由评估委员会最终确定被评估者的能力素质层级，在能力管理 体系中每个员工都有能力素质层级与等级能力素质层级一般分为5～7级，每一层级划分3 ～ 4等，体现能力素质从量变到质变 等级反映了同一能力素质层级中，人才的区别，便于对人才采取差异化管理 根据能力素质评价结果采取管理措施（如晋级、降级、保级） 一般而言辅助人才按年工晋级，高级人才需要全面评估 到了一定能力层级时，通过限制晋升比例把人才结构塑造成橄榄型意味人才能力的质变，对 应不同的资格标准意味人才能力的量变，对 应不同的评价分数五级 四级 职业等 普通等 基础等三级二级一级Page 45建立能力素质层级调整机制，优化企业人才结构，逐渐向橄榄型转 变1、自然调整 低层级人才（辅助人才）按年功晋级，让多数人才能够进入到骨干人才队列 有利于保留人才，让员工有较广阔的发展空间（相对于传统管理模式） 自然调整的基本原则：符合资格标准，且绩效考核合格即可晋级（等）2、评估调整 适合于高级人才，需要进行全面评估 评估委员会组织实施 由企业高级管理人员提名并参与评价 有比例限制，并非所有人员都能晋级到高级人才队列高 级 人 才骨 干 人 才辅 助 人 才橄榄型人才结构Page 46第六，能力管理体系的建立使人力资源管理体系更加灵活，实现了 “两条腿”走路，有效的支撑企业战略转型使命、愿景、战略、文化 组织架构与业务流程 人力资源规划基 于 工 作 ︵ 职 位 管 理 ︶职位设置工作分析人才选拔 – 招聘 – 竞聘 – 人才评价绩效管理 – 组织绩效 – 员工绩效能力类型能力分析 优化人才结构 优化人才结构职位评估 人才培养 – 员工培训 – 职业发展 薪酬激励 – 经济性新戳 – 非经济型薪酬能力评价职位等级能力差异基 于 个 人 ︵ 能 力 管 理 ︶EHR组织与个人发展EHR二元人力资源管理体系Page 47有了二元管理基础，人才选拔更加全面，除了了解外在的“硬件” 信息外，还能探知内在的“软件”部分职位管理体系能够了解人才的“硬件”部分，但是无法探知“软件”部分 能力管理体系可以挖掘冰山之下的部分，发现“软件”与工作内容的关联度 通过对人才能力素质的衡量，选择更加合适的人选 能力素质评价在人才选拔中的重要性越来越明显，尤其是对高级人才而言 通过三段式人才评价机制选拔人才：业绩评价、能力评价、民主评议三段式人才评价 第一阶 业绩评价 业绩评价 第二阶 能力评估 第三阶 民主评议Page 48能力管理体系的建立，使宽带薪酬适用更广，为员工打开了薪酬通 道，能够有效的激励员工4D与4E薪酬设计理念： 薪酬理念四个核心元素：职位、能力、市场、绩效 四个元素代表了四种公平性，体现出四种差异性 在传统薪酬中职位等级决定了薪酬的总体水平 主要体现在为职位差异付薪，职位变动对薪酬总体水 平影响较大，这是以职位管理为基础的管理体系的典型 特点 能力管理体系建立后，将重新平衡四种元素在薪酬理 念中的地位，能力元素将得到明显体现，这是宽带薪酬 理念的本质Internal equity内部公平性 外部公平性 External EquityDifference of position职位差异Difference of conditions市场差异4D与4E个体公平性 Indivadual Equity 组织公平性 Organizational Equity能力差异绩效差异Difference of capabilityDifference of performance能 级宽带薪酬结构最高工资宽带薪酬结构的特点 减少付薪层级，弱化了职级和资历 侧重于员工本人特点而不是职位特点 强调能力评价，提高了为能力付薪的部分 提高了薪酬提升的空间（幅宽），有利于激励员工 适合于团队合作或项目小组三职级对应一个能级 最低工资职级 Page 49建立基于业务流程的绩效管理系统，使公司战略目标由两条主线支 撑，这是转型期的典型特点基于业务流程（项目）的绩效管理体系以能力素质为基础 一个项目承载一个绩效目标（基于流程的绩效管理） 绩效目标可以分解在业务流程的各价值创造活动中 评价内容：收益、成本、风险、效率、客户满意度等公司绩效活动1活动2活动3活动N部 门 绩 效流 程 绩 效绩效指标1 收益1 成本1 风险1 效率1 ……绩效指标2 收益2 成本2 风险2 效率2 ……绩效指标3 收益3 成本3 风险3 效率3 ……绩效指标n 收益n 成本n 风险n 效率n ……基于职位等级的绩效管理以目标为导向，重结果轻过程 基于能力素质的绩效管理以客户为导向，重过程轻结果 建立在二元基础上的绩效管理实现了过程与结果的平衡职 位 绩 效个 人 能 力Page 50能力管理体系的建立，为企业人才培养提供理论依据的同时，也开 辟出众多发展通道人才成长规律强调“专业立足，思维制胜”，符合能力素质冰山模型 冰山模型强调人才培养由上至下，由表及里，最终思维方式决定人才的“终点站” 辅助人才注重专业技能训练，高级人才注重思维训练，管理层级越高越注重深层次修炼 能力管理体系的建立为企业所有人才培养提供了理论依据 能力素质的多元化导致人才发展通道的多元化，人才有了广阔的发展空间Page 51最后，形成以能力为基础的管理制度，至此二元人力资源管理体系 建设结束，但是需要随着企业变化及时进行调整Page 52项目内容从一元向二元人力资源管理转变 二元人力资源管理体系设计步骤 项目计划与成果 项目团队介绍 项目团队介绍 关于*******管理咨询Page 53本次项目组织与实施机构——只有双方紧密配合才能顺利完成！• 批准项目实施计划和方法 • 确定项目小组成员 • 审核项目建议方案 • 保证已获批准的有关项目实施的建议能 够顺利实施•客户高层领导 •咨询专家团队项目委员会项目总监• 向高层委员会汇报项目进程和成果 • 委员会和项目小组的协调工作 • 推动公司内部积极参与项目、支持项目 实施 • 总体把握项目进程@@管理咨询项目小组 @@管理咨询项目经理与不同专业领 域的咨询师客户方项目小组 由项目委员会指定的管理人员，项目设计 的部门负责人，以及未来执行者• 制定研究工作计划 • 保证研究成果按时完成 • 传播知识给客户项目小组 • 保证咨询服务质量• 提供所需信息并与@@管理咨询小组协同合作 • 协助@@管理咨询小组制定工作计划 • 参与其中关键部分的具体工作 • 督促公司有关人员参与实施工作Page 54专家团队成员：杨少杰——第一位系统研究组织形态管理的独立学者，组织形态管理理论、企 业形态进化规律的提出者 ——一直致力于组织形态管理理论的研究与实践，拥有大量研究成果 *******咨询公司合伙人 北京、清华、人大等高校高级研修班特聘讲师 国内多家咨询机构、培训机构合作讲师 LG电子商学院特聘专家 多家企业变革指导顾问 专业成就：《进化：组织形态管理》《集团人力资源管控》 《DR.企业 形态全景分析系统》 ——第一本从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作 ——第一本系统阐述工业1.0到4.0时代企业形态与管理模式的专业著作Page 55项目内容从一元向二元人力资源管理转变 二元人力资源管理体系设计步骤 项目计划与成果 项目团队介绍 关于*******管理咨询 关于*******管理咨询Page 56