集团企业财务预警制度分析_黄益容
第2011年第7期（总第377期）
（2011）7-0098-02[文章编号]1009-6043
商业经济
SHANGYEJINGJI
No.7，2011TotalNo.377
集团企业财务预警制度分析
黄益容
（浙江物产金属集团有限公司，浙江
杭州
310003）
[摘要]随着世界经济一体化的到来，集团企业面临的生存和发展环境发生了很大的变化，存在着很大的风险性和不
强化财务预警组织体系建设，建立和完善其确定性，建立财务预警制度势在必行。集团企业必须通过完善和科学的预测方法，财务预警机制，以确保财务预警制度确实发挥实效，从而不断满足集团企业利益相关者日益迫切的风险管理需要，促进集团健康发展。企业的持续、
[关键词]集团企业；财务预警制度；分析[中图分类号]F270
[文献标识码]B
(二)财务控制上的特殊性
1.针对关系集团整体利益的财务决策方面要实行集中管理。在集团企业内部推行财务集中管理可以将各下属子公司的财务信息快速及时地集中到集团企业总部，以便集团可以及时了解到各下属子公司的组织生产和经营情况以及它们落实集团政策的效果及其计划完成的程度，另外还有利于集团企业对各子公司的资金成本实行更加有效的控制，确保和促使子公司的一切生产经营活动都能为整个集团企业的利益服务。集团企业的财务预警必须要充分考虑到其财务控制上的这种特殊性，只有这样才能让预警确实发挥实效，而并非形同虚设。
2.由于集团企业的规模一般都很大，集团企业要实现对集团财务的整体控制，必须要采用现代网络通信技术、计算机技术以及运筹学、管理科学等各种优化技术，以便更好地为集团领导者制定理财与经营决策服务。通常情况下，业务上的不良预兆一般要早于财务，故集团企业财务预警必须要运用高尖端的先进信息技术，以确保有能力实现其财务预警和业务预警的协调一致，以便及早发现财务与业务上的风险予以预防。
(三)组织和流程的特殊性
一般而言，集团企业内部关系和财务控制上的特殊性也或多或少要影响到其财务预警的组织体系和运作流
“集团企业程。集团企业的财务管理组织结构设置一般采用
—子公司财务经营部———孙公司财务经营财务经营部——
部”的机构形式，故集团企业财务预警的组织结构也要相应
随着现代信息技术的发展和应用，集团母公司符合此模式。
可以实时监测到各下属子公司的财务运行情况，这也就使集团母公司将各子公司纳入其预警系统成为可能。
建立与完善财务预警制度是集团企业预防财务风险的有效手段，通过财务预警，集团企业能够事先预知财务危机的征兆，并能通过分析及时发现造成集团企业财务状况恶化的原因，使得集团经营者在危机到来之前就能迅速果断地采取相应的预防与控制措施，把危机消灭在萌芽状态，从根本上防止危机的发生。
一、集团企业财务预警的内涵
集团企业财务预警是指集团企业的财务管理机构采用专门的方法来检测和分析集团的理财环境与经济活动，预测集团现在和将来可能出现的发展情况，并对可能出现的重大财务问题进行预先警示，它是整个集团企业经济预警系统的核心。集团企业的财务预警活动一般是由集团的财务管理部门来组织，预警机构通常设在母公
对集团企业董事会负责。它司(必要时也可设在子公司)，
具体承担对集团企业相关经济活动的观察、信息收集和危机预警等任务。
二、集团企业财务预警的特殊性
(一)内部关系的特殊性
集团企业都是多级结构的统一体，母公司和其下属子公司之间是控制和被控制的投资关系，子公司具有一定的相对独立性，母公司仅从整体上控制着子公司，集团企业的这种特征决定了其财务预警与一般企业相比有着明显的不同，决定了集团企业的财务预警必须要从整个集团企业的角度来考虑，必须要形成多层次的财务预警体系，处理好集团母公司和下属子公司之间的关系———统一和灵活，集权和分权的关系。对集团企业而言，保持一定的集权和统一模式是非常重要的，另外集团企业一般下设了多个子公司，采用适当的分权又有利于集团企业的灵活性。在集团企业内部，子公司是受集团企业所控制的，集团企业对其下属子公司具有实质上和绝对的控制权；各子公司要制定和实施的重要战略方案，必须要经过集团企业董事会的审查批准才可以执行。
三、集团企业财务预警组织体系
(一)组织方式
集团企业应建立健全其财务预警组织体系。该组织机构的成员一般是由集团企业经营者以及集团内部熟悉管理业务且具有相关经营管理知识与技术的管理人员组
[收稿日期]2011-06-09
-98-
黄益容：集团企业财务预警制度分析
成，此外，还要聘请一定数量的外部管理咨询专家。该组织机构如同内部的审计机构一样，要相对独立于集团企
业的组织体系，可以独立开展工作，但一般不直接干涉集团企业的经营管理过程，它只对集团的最高管理层负责，其所提供的财务预警分析资料被集团管理层用来作为进行决策的依据。集团企业的预警管理部门是预警职能发挥的指挥机构，它负责研究集团财务预警方案和制定预警目标，然后再交由相关预警部门负责具体的财务危机监测工作，并通过采用不同的考核工具定期对从集团收集来的信息与财务数据进行分析和加工，从中分析出集团企业最近的经营概况，并尽可能预测集团未来的发展趋势。
(二)内部控制
财务预警制度的建立和实施对集团企业的内控制度提出了更高的要求。一个集团的会计制度如果没有内控功能，或者其内控制度得不到贯彻实施，那么集团内部人员就能够很容易的越权交易和挪用公款，特别是在当前电脑操作普及的今天，审计等软件设计的不够严谨、正确等隐患，都会造成集团企业的预警系统形同虚设。(三)内部审计
集团企业财务预警系统有效执行需要有健全的内部控制制度的支持，而健全的内控制度的前提又需要集团企业具有高质量的内部审计。集团企业的内部审计是集团母公司对子公司进行控制的第二道防线。集团企业控制的第一道防线是集团的制度控制、预算控制、财务激励控制以及财务流程控制等，而集团的内部审计却可以对第一道防线的控制方法进行有效的评价，并能提出相应改进措施，反馈给集团控制者，故可以说内部审计是集团企业控制的第二道防线。
集团企业的审计部门设在董事会之下。如果集团下属子公司的规模不是很大时，则只需在母公司下设立审
子公司计部门，而子公司不无需再设立；反之，集团的母、均要设立审计部门。
四、集团企业财务预警制度的运作流程
(一)收集信息
集团企业实施财务预警首先要设置和考核相关的财务指标，因此集团企业可以先设置出各类的财务和非财务指标。指标的选用可以按照不同行业集团企业的实际情况来选用。集团的财务指标一般选用能够反映集团整体财务状况的现金流指标体系，其具体又可以划分为获现能力分析指标及偿债能力分析指标等。此外，集团母、子公司的指标选择要分别根据自身情况来进行，切忌直接套用相同模式。例如，如果整个集团企业承担的负债的额度与期限持续性地不能保持一个合理的结构，则很可能会造成集团的还债负担加重，于是集团母公司财务预警指标就应当选用偿债能力分析指标；而针对各子公司应当具体分析究竟是哪些方面影响了负债的合理性，如果是由于获现能力不足，则应当将获现能力分析指标设置为子公司的财务预警指标。
(二)预警分析
对集团企业已经设置的各类预警指标进行分类赋值，从盈利能力、变现能力、运营能力及偿债能力四个方
面来反映整个集团的财务状况，并分别设置其单项功效
系数，采用功效系数法来进行警情预报，以此来诊断集团企业是否存在危机。其中，单项功效系数的确定可以根据各单项评价指标的特点，并参照以下规则：
1.指标数值越小越好的，定义为极小型变量；2.指标数值(实际值)越大越好的，定义为极大型变
总资产报酬率等；量，比如应收账款周转率、
3.指标数值处于某一区间内最好，定义为区间型变量，如资产负债率等；
4.指标数值在某一点最好的，定义为稳定型变量，如流动比率等。
之后再根据所求出的实际综合功效系数的大小来划分警戒值，并将预警指标的实际值和警戒值相比较，对识别出的风险要及时发出预警。
(三)危机处理
1.战略调整。首先要对集团企业的经营方向与发展战略进行调整；其次要对集团企业的组织结构进行调整；再次要对集团企业的管理制度和技术进行调整。造成集团企业危机的主要原因一般是由于集团管理的不善，故集团企业的发展战略应当根据市场和集团外部环境的变
此外，集团企业的财务管理应当定位化而不断进行调整。
于大笔现金流量的匹配，定位于整个集团资产结构与负债结构的优化和调整。
2.成立专门的危机管理部，拟定财务危机应对计划危机管理部，是集团企业在遭受重大打击时而设立的书。
当集团遭受危机时，集团企业的战略管理部临时性部门。
与执行管理部的功能已多数陷入了不可靠的状态，此时，预警部前期制定的危机管理计划就很可能会发挥特别的功效。因此，每一个集团企业都应当制定比较明确实用的集团财务危机应对计划，以避免危机时手忙脚乱的情况。通常来说，财务危机应对计划书应当包括处置危机的目标和原则；应急资金的来源；内外部咨询专家以及授权与决策的程序等事项。
3.塑造卓越的集团形象，形成良好的信誉。集团企业应当让债权人充分了解自己的诚信和竞争力，与债权人建立和保持良好的信誉关系，以便日后共同迎接集团面临的机会和挑战，故集团企业与银行保持良好的信誉关系是非常明智的。
五、结束语
无论是从宏观经济上，还是从集团企业的发展上，集团企业的财务预警制度都是确保我国社会资源优化配置、资本市场健康发展以及企业状况良性循环的一个非常重要的环节。因此，集团企业必须通过完善和科学的预测方法，建立和完善其财务预警机制，以确保财务预警制度确实发挥实效，不断满足集团企业利益相关者日益迫
健康发展。切的需要，促进集团企业的持续、
[参考文献]
[1]张抒，罗成德.集团公司财务预警制度分析[J].财会通
2009(5)讯：综合(中)，
[2]张青丽.如何有效建立企业财务预警制度[J].魅力中国，2009(1)
[责任编辑：潘洪志]
-99-