私有化是国企改革方向
【观点一】针对应当具有竞争性的行业来说，走私有化是国企改革的正确方向，对竞争性行业，要尽可能消除非国有经济准入的障碍。而对于竞争形成的经济垄断，则要按照反垄断法的规定进行处理。
而对于竞争性和垄断性是一对关系，营利性和公益性是一对关系，不要谈垄断就色变。比如说，城市公共交通、自来水，都是具有垄断性，但它是公益性的，还应该鼓励。
【案例分析】
中兴通讯创造的“中兴模式”——国有控股，授权经营
1985年，中兴通讯的前身中兴半导体有限公司在深圳成立，当时公司由航天总公司下属的691厂和深圳市一家国企、一家港资企业共同投资组建。691厂以66％的股份占绝对控股地位，但由于公司属于合资企业，牵涉各方面的利益，因此出现了发展上的障碍。为解决这一系列矛盾，90年代初，中兴成立了民营性质的维先通设备有限公司。1993年，中兴联合中兴维先通公司和另一家国企进行了重组，重新注册为中兴新通讯设备有限公司，构建起新的股权结构，国有股占51％，维先通占49％股份。
重组后，为了能够独立自主地进行经营，董事会冒险做了一项大胆的尝试，委托中兴维先通进行公司经营，国有股东控股的董事会与经营者签订了授权经营责任书，规定经营者必须保证国有资产按一定比例增值，若经营不善，经营者须以所持股本和股本分配收益抵押赔偿。若超额完成，则获得奖励，补偿与奖励均为不足和超额部分的20％，并明确了公司人、财、物的经营权全归经营者，董事会不参与企业日常经营。这是中兴“国有控股，授权经营”的正式开始。这种模式的优点是授权主体为企业董事会，而不是政府，做到政企分开；授权建立在双方利益的基础之上，通过经营主体的股权抵押，国有股风险小；经营者持有企业股份，可有效地防止企业高层领导腐败、国有资产流失等现象，解决了企业高层管理人员长期、有效的激励与约束机制问题。
而“授权经营”则为中兴通讯的发展打下了坚实的基础，1997年，公司进行第二次重组，股份进一步改制上市，产权结构又发生重大变化，成为国有股、集体法人股、公众股三种经济成分的结合体。2001年中兴通讯新股增发完成后，公众流通股约占总股本的38％，优化了股权结构，但国有股仍处于相对控股的地位。从绝对控股到相对控股，产权主体的多元化又向前迈了一大步。
2006年，中兴通讯年报显示，实现年度主营收入230.32亿元人民币，净利润8.07亿元人民币，其中国内主营业务收入128.02亿元人民币，同比稍有下降，实现国际主营业务收入102.30亿元人民币，较上年大幅增加，国际收入已经达到集团主营收入的44.4％。中兴已经成为国内仅次于华为的通信设备制造商。
中兴通讯的“国有控股，授权经营”混合经济发展模式，被经济学界和传媒称之为“中兴模式”。“中兴模式”具有较高的研究价值，尤其在企业管理体制、技术创新、人才激励机制等方面，对于当前国有企业改革具有启示意义。它的成功既有偶然性也有必然性，公司成立于上世纪80年代的深圳，当时正处于改革开放的前沿，对多种经济模式的探索和试验，是被鼓励的，从一开始就有民营资本的参与，由于初始资本比较少，没有受到过多关注和行政干预，这些因素是偶然的，但却使它有机会实现体制上的创新，“中兴模式”成功的必然性在于，在国有企业全面进入体制改革的过程中，民营资本参与到国有企业必然会带来新的冲击和活力。
【案例总结】66%到51%股份持有，再到38%的公众流通股的加入，中兴从绝对控股到相对控股，继而产权主体向多元化发展。这个过程说明对于这类应当具有竞争性的行业，国企向私有化过渡是符合市场经济的运作规律，能给企业带来更大更稳定的发展空间。（黄底为民营资本加入、私有经营的优点）