对基层国有商业银行网点转型的思考

对基层国有商业银行网点转型的思考

【摘要】国有商业银行对发展战略、客户战略、服务战略、产品战略的转型，带来了国有商业银行销售渠道的功能转型，即网点的转型，其关系到国有商业银行服务价值的大小、战略转型的成败与核心竞争力的高低。本文以中国银行上饶市分行为个案，对基层国有商业银行机构网点改革进行调查和思考，提出了基层国有商业银行网点转型的建议和意见，希望对目前正在进行股份制改革的国有商业银行基层机构改革具有一定的参考和借鉴价值。

【关键词】商业银行 网点转型 金融研究

一、国有商业银行网点转型的背景

网点是商业银行进入市场与客户面对面提供服务的触角，是银行销售产品、提供服务的渠道。上饶市国有商业银行的网点经历了从规模布局到集约经营的收缩调整过程，2000年以前，基本上属于快速发展阶段，2000年以后，进入了网点调整、走集约化经营、提高单个网点产能的阶段。以中国银行上饶市分行（以下简称上饶中行）为例，2000年前有44个网点，2000年以后通过股改和集约化经营要求，调整到26个网点，降幅达到41%；从业务功能上看，2000年前，大部分网点是储蓄所，只能做储蓄，不能做会计和对公业务，没有贷款权限，现在分理处和经营性支行的业务功能得到了放大；从效益方面来看，以前对网点的成本效益观念不强，现在对低产量、高成本、无潜力的网点都要进行整合。

随着银行业的逐步对外开放，银行业的竞争日益加剧。国有商业银行的网点转型迫在眉睫，一是源于发展战略转型的要求。中外银行都把主攻的目标放在了国内金融零售市场，大力发展低消耗的个人金融业务已经成为现代商业银行竞争的焦点。在承接业务战略转型的过程中，国有商业银行的网点转型起到了关键性的作用，决定着市场的竞争力和业务战略转型的成败。二是源于客户战略转型的要求。以客户为中心已经成为商业银行经营管理的重要理念，争夺优质客户更是实现集约化经营，用相对少的成本获取较高收益的有效渠道。以客户需求为市场导向，加快实施竞争优质客户战略，必然导致网点的功能和服务转型。三是源于服务战略转型的要求。商业银行传统的服务手段已经不能满足客户的需求，网点的服务也由单一操作功能向自助服务、电话银行、网上银行、网点销售服务转型，减轻柜台压力，减少客户等候时间，提高业务处理速度成为服务的基本内容。四是源于产品战略转型的要求。存款、贷款业务成为银行的基础性业务，中间业务、电子产品、代理和理财等业务成为银行新兴拓展业务，网点的营销功能成为新产品销售的关键，使得简单业务操作型必须向销售服务综合型转化。

二、上饶市国有商业银行网点转型实践

面对国有商业银行的战略性调整，网点转型势在必行。什么是网点转型，向什么方向转型的问题成为国有商业银行必须探索和调研的课题。上饶市国有商业银行在网点转型方面进行了一些有益的探索，以上饶中行为例，根据中国银行的整体战略要求，上饶中行用三年左右的时间将全功能型、销售服务型和交易服务型三类网点占比调整为20%、60%和20%的“橄榄型”格局，并逐步消灭纯交易操作型网点，为该行的竞争和发展带来了明显的转型效应。

1、从客户服务向创造价值转型——理念转型

卖产品，做好客户服务是银行渠道的基础功能，以前的网点只是简单为客户办理存款、取款等基础性业务，失去了渠道的功能和作用。上饶中行在理念上先转型，对城区网点实行扁平化管理，参照经营性支行的模式管理，放大网点的功效，把做业务向创价值的方向转变，以“迎合客户需求，满足客户体验，创造客户价值”的管理理念，做大、做强网点。通过为客户创造价值，该行网点吸引了大量的客户群。据统计，该行城区每个分理处每年平均承接零售贷款业务5500多万元，实现中间业务收入60多万元，新增代理业务客户群1200多户、VIP客户120多户。

2、从单一销售向直客营销转型——功能转型

上饶中行在网点大力推进直客式营销模式，从规范个人金融业务产品开始，对符合条件的网点开办多类个人金融业务品种，进一步发挥网点渠道功能，实现网点资源最优化。加快“直客式”模式推广，在发展零售贷款方面，实施“销售席位”管理，不仅推动个人消费贷款业务的发展，而且带动了其他业务的“直客”效应，如金烟宝、银水宝、铁路宝、电信宝等组合代理项目以及住房公积金商业组合贷款等项目。该行网点与上饶市近600多家零售卷烟户建立了代收烟款合作项目，具体代理业务及零售业务见表1、表2。

3、从多阶运营向垂直管理转型——流程转型

垂直扁平化管理是网点转型的趋势，扁平化管理关键在于管理流程、业务流程的转型。中行上饶市分行在推进网点转型前，根据网点发展状况、客户层次、地理位置、客户结构、发展潜力等指标，对条件好、发展潜力大的网点冠以“客户营销服务部”称谓，形成七个旗舰分理处进行扁平化拉直管理，按准经营性支行模式管理。对条件次好的网点，包括县支行网点，以“运营服务部”的模式进行运转，形成准旗舰分理处实行半扁平化管理，完成了网点由运营部到营销部、营销部到经营性支行梯队升格的管理模式转换。实践证明，通过“梯队升格”模式的实施，加以资源的合理化配置，有力推动了网点的转型。不到三年，该行有五家营销部升格为经营性支行，三家运营部升格为营销部，“梯队”效应明显，提升了网点的核心竞争力。

4、从简易操作向综合运用转型——服务转型

服务是银行的生存之本。如何从传统的服务走向以客户需求为根本的服务，是网点转型必须探索的课题。中行上饶市分行坚持“服务创造价值”的理念，通过创新服务模式为客户创造时间价值（减少等候时间）、成本价值（提高工作效率）和财富价值（理财增值服务）。该行在突破传统的金融服务基础上，着力构建了以服务“四化”（流程规范化、操作标准化、管理精细化、考核制度化）为核心的文明优质服务体系，真正体现了“便利、快速、尊重、规范、默契”的服务价值。

5、从条线管理向统筹管理转型——考核转型

网点转型的关键在于机制。中行上饶市分行通过建立有效的考核机制，促动网点向复合型网点转变。每季度，该行对网点有一个综合性考核，评选出“十佳网点”，考核指标包含了负债业务、资产业务、中间业务、费用成本、经营效益、文优服务、内控管理七大维度，充分引导网点向多功能、复合型的网点转变。与此同时，该行还建立了线条明晰的职能管理体系，内控部对网点的事中监督进行集中管理，个人金融部对网点的主任进行集中管理，加强了网点条线管理的统筹，加快了网点转型的步伐。

三、对基层商业银行网点转型的思考

网点转型的目标是将传统交易型的网点，转化为提升客户满意度并增加销售的重要渠道，使之成为销售服务型的网点。要实现网点成功转型，必须在观念转变、网点定位、渠道建设、人力配置、流程整合、服务创新上实现突破。

1、观念转变是网点成功转型的基础

观念转变属于老生常谈的话题，但实际所起到的作用是先导性的，这是将网点引向何处的关键性因素。传统的网点主要功能是储蓄、少量的代理和基金等收益较低的中间业务，属于操作型网点，员工也局限于操作性，银行业务知识普遍匮乏，网点产值效益低，这种经营方式明显不适合金融形势的发展，也无法实现跨越式发展。观念要转变，即银行上至管理者，下至员工的思想要转变，要认识、意识到网点转型的重要性，加强网点转型相关知识的学习和培训。观念不转变，就如同换汤不换药一样简单改造网点，本质还是不会变。员工要由操作型转变为学习型，由业务知识单一型转变为复合型人才。网点要由功能操作型转变为服务营销型，表现形式为业务种类的逐步齐全，能做银行各项业务，如零售贷款业务、理财业务、结算业务甚至公司业务，并能根据客户需要不断创新产品和服务，同时具有销售各项产品的渠道功能，满足客户需求的服务。转型其实是银行网点的变革，变革带来的利益改变或冲突可能加剧员工对转型的抵触，因此，基层商业银行在网点转型过程中，管理者和员工必须加强沟通、培训，使员工认识转型、支持转型、投入转型。