我为集团建言献策[1]
建言献策
法规处
一、建议集团成立发展战略研究机构。主要任务是对宏观经济形势、市场走势进行定期分析、跟进大宗商品的现货、期货价格、对集团及专业公司发展战略及规划、重组改制进行研究，为集团领导提供决策依据和建议。同时，负责寻找好的投资机会，比如项目的招商引资、对一些有发展前景、符合集团未来发展方向的中小型企业的收购、壳资源的收购等，进行初步可研分析，上报集团决策。
二、转变集团各职能处室工作定位，由“服务型”处室向“决策”、“监督”、“协调服务”型处室转变。目前集团二级公司众多，相当大的业务量需要集团审批，现在已造成二级公司对集团有抵触和严重的依赖心理，而集团各处室的工作量客观上饱和，所提供的服务也不能完全满足二级公司需要，造成业务开展难以跟上市场需要，而集团处室又一直忙于大大小小具体事务中，内耗过多。二级公司应当还其经营主体、责任主体的实质，使上下各司所职，各尽其责，运作有序，提高整体经营效率和效益。但与此同时，内部客户资源必须先予整合。目前集团出现多起不同公司向同一客户购进或销售相同货物的情况，这样不但形成内部竞争，还容易对同一客户给予超额授信。建议集团公司将同一客户由一个公司对口，从而避免内部竞争和加大风险。争取逐步完成对业务重合部分予以整合，包括业务整合和人员整合，充分发挥整体优势，避免同业竞争、恶性竞争。
集团也可动态对二级公司风险管理状态进行评定考核，决定二级公司的权限。所谓评定考核，即根据集团各职能处室，如财务、法律、业务、人力资源等的检查反馈意见，对公司的风险管理水平进行综合评定，根据评定结果可针对该公司收放权。
三、建议由集团层面根据各公司的需要统一对外招聘，由集团建立科学的人才招聘机制，引进专业的HR 负责整个集团的人才招聘和统筹规划工作。建议集团有针对性的培养一些资本运作方面和地产运作方面的年轻人才。特别是地产公司，集团不能仅满足入股的角色，而应该真正学到地产运作的方法，这样即使将来不和其他股东合作，集团也能将地产公司运作下去，不会受制于人。
四、建议建立员工学习培训长效机制。在每年的费用预算中为处室预留一定数额的培训费，由各处自主在预算内根据本处工作需要及员工个人特长和需求，有针对性的让员工参加一些培训，提升员工整体素质，才能胜任要求不断提高的各项工作，更好为集团服务。
五、提高法律人员的地位，把合同把关作为业务流程的必经环节。企业的发展在业务，但有了经营自主权后，风险的自我控制能力更加重要。目前各公司的法律风险防范人才严重缺乏，合同把关不严会留下很多后遗症。建议强制性地要求各企业根据自身规模和需要建立法律部门或配备专业的法律人员，法律人员的薪酬可以专项制定，只有法律人员的薪酬相对高于其他相应职位，才能提高法律人员的地位，招聘到好的有经验的把关人才。在制度设计上，必须规定每笔业务须经所在公司法律把关才能通过。
六、集团附近地段的楼价每平方已经卖到2万多元，建议对集团大院停车场、原招待所（七天酒店）、北较场横路10号大院内的3-5幢旧房进行整体规划改造，建成高层商住楼和地下三层停车库（可与1、2幢原有地下车库连接，开发利用），既可以使物业增值，又可以解决停车难问题。
建议集团在房地产开发中加大商业地产的比例，虽然短期回报差，但长期收益稳定，能够产生持续的现金流；利用办物流基地，专业市场、汽车市场的机会争取多低价圈占一些土地。
七、树立良好的企业文化，增强员工的归属感。企业文化理念不仅仅是停留在集团层面和理论层面，不仅仅停留在口号上，要言行一致，得到成为全体集团员工的认同。企业文化的核心应是奖罚分明，令行禁止。