生产型企业集团财务管理创新模式

关于生产型企业集团财务管理创新模式的探讨

摘 要：目前，企业集团的财务管理常用模式为：财务管理集中

到集团，分子公司财务作为执行者，实行报账制的集中管理模式。

这种传统式的模式体现了管理集中的先进性，但适应现代经济的飞

速发展中却明显不足。在实践中，一些大中型生产型企业集团根据

其财务战略规划实际情况，对这种集中型财务管理模式进行了改进

和创新，探索出了适合自己集团特点的创新型财务集中管理模式。

关键词：财务管理; 模式 探讨

现代企业集团的财务集中管理，关键在于集中程度和管控效果，

即集中架构设计的科学性和实际操作的执行效率。若设计和控制得

合理，对传统的集中型管理模式可以进行改进，采取将子公司自主

权限适当加大，同时加强业务监管等创新方法，来规避传统集中管

理模式的不足 ①。作为独立经营实体的分、子公司（以下通称子

公司），财务自主权加大本身也是企业经营管理需要，下面讨论这

种创新模式的特点。

一、 传统财务管理模式的优、缺点

传统的财务管理模式，权限集中于集团总部，充分体现了集约

化的管理思想，大型国有企业以及具有绝对行业垄断优势的企业集

团大都采用这种模式，其优点主要有：

1、统一调剂资金，可充分发挥资金的使用效率；

2、统一进行融资，可以降低资金财务费用；

3、权限高度统一，可以从集团层面上了解集团全部的生产、经

营情况。

在市场竞争日趋激烈的今天，跨国有、民营的多元化企业集团

逐渐发展壮大起来，这种管理模式因集中程度过大就逐渐暴露出了

固有的不足，主要有：

1、重事务、不重管理。属典型的事务型、核算型管理 ②，不

关注企业财务战略整体实施，在具体事务上财务集中程度大，完全

采取指挥式的管理，不利于调动子公司的主观能动性。

2、整体运行效率低，对市场的敏感和反应慢。集团层面对子公

司基层生产经营管理难以到位，应对市场瞬息变化的决策不能迅速

作出。

3、不利于人才培养，特别是不利于从基层培养业务型人才。

二、财务集中管理的创新模式

对传统财务集中管理模式的创新（以下简称新型模式），有很多

做法。一种目前迅速发展起来的做法，就是在传统模式基础上，以

财务战略目标为重点，将权限逐级下放，加强对财务人员思想和业

务管理，制定成套的管理制度，加强岗位奖励与考核，保证岗位执

行力，按照 “管事先管人”的管理思想，对人员、资金和核算等

工作进行管理和控制的一种 “全员财务管理模式”。这种“形散而

神不散”的模式，分解了总部的集权力度，提高了企业集团的运行

效率，激发了子公司的自主发展积极性。要实施好这种新型模式，

必须要做好以下工作：

1、进行系统规划

（1）搭建组织架构。集团财务系统组织机构至少要采用三级，

即集团领导层；集团财务部门；分、子公司财务部门，子公司总经

理为财务第一责任人，接受集团财务管理统一考评。

（2）理清产权结构。集团财务副总应做好整体规划，提出股东

结构调整方案，尽量保证集团内各公司股权结构清晰、简单，及时

制订清理和调整方案，工作重点有：一是调整外单位股权结构，对

那些不影响主业的非上市公司小股东股权，促成大股东并购或集团

回购，规避外部股东间对集团子公司复杂的股权关系；二是调整集

团内部子公司间控股级次，防止交叉控股，多级控股。

（3）财务工作模块化。根据工作内容不同将财务划分为资金、

税务、核算、材料、固定资产、销售、往来、投融资管理等八大模

块，子公司财务也按此对应划分模块，若子公司财务人员较少，可

实行一人多岗。

（4）财务制度成套化。根据财务功能模块，由集团财务部牵头，

各分子公司共同参与制订管理制度，汇编成财务制度手册，定期（每

年）对制度进行修订。财务制度应包括按公司章程规定经董事会通

过的基本《财务管理制度》，按公司制度评审程序规定出台的各模

块必需制度（约十个制度）。避免制度个数繁多、复杂，必要时可

另用操作流程、办法等作补充。

子公司行业不同，业务内容相差很大，直接执行集团财务制度

有困难的，可根据集团相应制度进行修改、补充，报集团财务备案，

由集团财务在制度手册中注明子公司修改执行记录。

2、统一管理人员、规范业务内容

（1）人员管理集中。由集团财务部统一招聘录用财务人员；统

一培训、考评，统一分配到子公司任职、定岗。人员编制在子公司，

工资标准由集团财务统一确定，在子公司发放。这种管理方式做到

了业务由集团财务统管，工资、考勤等日常管理由子公司承担。

（2）业务管理集中。集团财务按模块统一规定报表格式、填报

口径和方法，填报责任人和报送时间，收集必需的财务数据，主要

报表包括资金报表、财务核算报表、销售及往来报表、资产盘存表

等。采取三级数据采集方法，对子公司生产经营数据进行掌控，达

到资金集中、核算管理集中的目的。子公司中生产部门、管理部门

进行一级数据填报，向子公司财务部报送，财务部进行分析、汇总

后向集团财务部进行二级报送，集团财务部对各分公司报表分析、

汇总后进行三级报送，集团领导为信息使用和最终决策者。

3、岗位职责明确、设置合理

（1）集团财务副总：全面负责集团公司及子公司的财务管理工

作的规划设计、工作评价、决定奖惩。

（2）集团财务部：负责财务人员调度；负责制订资金管理、会

计核算等制度、程序；汇总收集子公司数据报表，分析评价、考核；

负责资金统一授信，资金信息收集；审核子公司预算的准确性；指

导子公司会计核算；管理、维护集团会计电算化系统。

（3）子公司财务部：负责按在子公司内收集财务原始数据，按

统一会计核算政策进行核算；按规定格式填报资金、税务、核算、

材料、销售及往来等模块报表；向子公司各部门传达财务数据集团

评比结果，制订解决办法；负责子公司生产经营财务预算、决算工

作。

4、统一员工思想，形成认同感

按“管事先管人、管人先管思想”原则，对财务系统员工进行

思想统一，形成统一的价值观，培养团队意识。让员工认同财务管

理，乐意接受考评。对财务人员形成成套的考评体系，优化好奖励

与考核，加强重大失误的责任追究，形成一种对结果负责的机制。

三、创新模式的操作特点

1、资金管理权限下放。由集团统一向银行授信、融资，子公司

自主收付，资金不需要每天归集到集团账户。每天向集团报送资金

日报表，报表按使用类别进行明细填报，按此办法集团同样能掌握

子公司资金收支、结存情况。资金审批按单笔额度进行审批权限划

分，如十万元以上的单笔支付由集团公司分管领导审批后支付，十

万元以下的由子公司财务按子公司审批程序签审后直接支付。这样

简化了审批流程，减少集团层工作量。

2、业务管理变成指导性管理。通过人员统一管理，岗位统一设

置使财务系统内管理受控；通过统一报表，收集子公司经营管理重

点信息，每月进行分析、考评，使子公司业务受控；强化信息反馈

和执行效率。数据收集、分析研究与评比、结果反馈过程及时是这

种创新财务管理模式的特点。通过统一财务电算化软件、开通网络

视频会议、使用办公自动化平台（oa 系统）等手段建立畅通的信息

平台，保证了数据收集、问题反馈的及时性，改正了传统模式的缺

点。集团总部财务由原来每繁忙的车间模式变成了主要起指导作用

的专家模式。

湖北宜化集团是国内一家大型化工企业集团，其采用的集团财

务管理模式，宜化集团近几年的发展速度证明其运用这种管理模式

是成功的，其集团财务管理模式特点为：

组织架构规划清晰；集团进行集中管理设计，制订制度和规范

流程；子公司财务按集团规定自主管理，上报数据；人员由集团财

务统一调度；资金由集团管理不控制，即不集中汇至集团指定的账

户；核算由各子公司财务自主进行，但标准和规范由集团制订；统

一由集团财务上马会计电算化软件；由集团财务部统一对下属公司

工作进行评价，奖优罚劣，并将评价信息及时宣传到各子公司；由

集团财务通过视频会议，定期组织业务培训。

湖北宜化集团财务管理还实行了独具特色的“千分制”模式，

这种“千分制”模式的操作方式是将财务系统分成资金、核算、材

料、销售、税务、往来、文化、法律事务、预决算十大模块，每个

模块的考评分值设计为100分，各模块按明确的岗位职责逐条细化

设置了标准分值，定期对各级岗位进行考评，各子公司相同岗位按

得分进行排名，对得分低的进行考核和原因分析，补劣效优，便于

不同行业子公司间的业绩评价和各模块中岗位人员工作标准参照。

3、以及时评价、信息畅通作保障。由“集中”式变成“分散”

式的集团财务管理要取得好的效果，必须加强定期对各子公司的评

价。通过评价发现个别子公司存在问题，应立即予以纠正，严重的

应予以经济考核，并将发生的问题予以通报，以警示其他子公司。

四、 新型模式实施成功的关键因素

1、 规划层次清晰。通过规划保证加大子公司管理权限的各项

基础工作可行，集团随时可控。

2、 制度、流程精简、适用。制订制度时避免个数太多，操作

复杂。

3、 岗位人员安置合理。做好员工的上岗培训，发挥员工的主

观能动性，统一好员工思想，用好激励措施。

4、 加强子公司业绩考核和评价，保证财务管理具体工作的执

行力，集团层要做到管而不做。

五、新模式存在的缺点及应对措施

1、部分权限下放到子公司，对子公司的管理不易控制，集团财

务管理作用降低。应对措施：强化各环节管理标准、考核评价办法，

加强日常检查。

2、各子公司执行力难以掌控。应对措施：实施新型模式，执行

力是工作效率提升的保证，必须加强制度建设、信息畅通、人员选

用和培训和考核评价。

3、付款仍需集团审批，不能解决付款滞后问题。应对措施：创

新模式下按付款额度进行分权审批，减少了集团审批工作量，实际

操作中根据企业不同情况，可在集团层细分审批额度，减少最长审

批程序的工作量，就能大大缩短审批时间。（作者单位：云阳盐化

有限公司）

注解：

① 高山，《如何提高企业集团财务管理水平》，《财务与会计》

2009年第11期；

② 杨甘林，《试论构建“经营型、控制型”的财务管理体系》，

《会计之友》，2011年第16期。