2015级MBA案例讨论

案例1：小米新营销的灵魂

小米能有今天的业绩和影响力，就在于它玩转了互联网时代的粉丝经济学，营建出活跃的用户社区，从研发到营销，始终同用户在一起。

从本质上来说，小米卖手机的方式和明星开演唱会并没有什么不同，找准目标市场，努力包装自己，开演唱会之前放出一些八卦传闻来炒作预热，吊足了粉丝的胃口之后，定好时间，发出邀请，粉丝们长久积累的热情终于有了释放的通道，于是票房大卖，所有人皆大欢喜，都期待着下一个循环。

以某个人、某件事或者某种爱好的圈子形成之后，情绪就可以在这个有共同特质的圈子里飞快传播。粉丝团的特征在于，圈外人看得云里雾里，常常表示无法理解，而圈内人则乐在其中，享受着与好友们分享感受的认同感和亲密感，他们的标的物可能是某个明星、某种产品，某种旅行方式，这些将人们连缀起来，使大家有了聚在一起的理由。很多时候，他们一起做的事情已经超出爱好的范围，比如小米粉丝团的活动就延伸到了同城交友之类，跟手机本身已经没太大关系了。表面上看，粉丝们是在追捧偶像，实际上他们是籍此来寻找同类，缓解现代社会中无处不在的孤独感。

小米能有今天的业绩和影响力——2012年销售手机719万台，营收126.5亿元，就在于它玩转了互联网时代的粉丝经济学，营建出活跃的用户社区，从研发到营销，始终同用户在一起。

苹果的壳 谷歌的心

在壁垒森严的硬件行业，雷军本就是外来的搅局者，一开始并不被看好。假如小米照搬别人的模式和方法，结果不外乎两种，第一，硬件和渠道成本居高不下，被市场淹没而死掉; 第二，跟着三星、HTC 去打广告大战，烧不起巨额的营销费用而最终被巨头拖死。

而互联网出身的雷军选择了另外的道路。2013年4月9日，小米在北京举办第二届“粉丝节”活动，发布了手机2S/2A、MIUI V5等三款产品，在演讲中，雷军不再是乔布斯范儿的黑T 恤+牛仔裤+运动鞋，而是换上更符合商界正统的西装，似乎是在洗脱苹果模仿者的嫌疑，像个功成名就的巨子那样开始怀念过去，他说：“我想做手机的时候，很多人浇冷水说你从来没有干过手机，怎么就脑袋发烧呢? ”言下之意，当时不看好的那些人，他们全错了。

3年来，小米被定义为年轻技术控的潮流圣品，用低价格实现了发烧友级别的超高性能，虽然也遭遇过质量和配置缩水的非议，但不可质疑的是，他们找到了属于自己的生存逻辑。

小米没有实体店，唯一指定的官方销售渠道就是小米官网，省下了渠道的高额费用; 小米不打广告，广告公司休想赚到它一分钱，也就不必把这部分成本转嫁给消费者，

而是在网络，尤其是社交媒体上进行各种营销活动，无论是来自互联网大佬的接连捧场，还是转发送手机的微博热潮。雷军懂得如何利用网络发起话题来造势，获得巨额广告投入也换不来的关注。

网络上的热点总是攸忽而过，很快就被其他头条所代替，那么，沉淀下来继续关注小米的，就是小米的核心粉丝。他们被外界称为“米粉”，这部分人疯狂地热爱小米产品，对他们来说，小米是辨别同道的标志。他们经济能力相近(都不高) ，喜欢刷机，都很年轻，都从低价高配置的小米手机上获得草根逆袭的快感和认同感。

过去，这些年轻的刷机爱好者们可能分散在各个品牌的手机论坛，虽然也有讨论，但始终缺少共同的话题。MIUI 提出“为发烧友而生”的口号，把这些人单独拎出来聚在一起，给他们打上标记，于是，一个有显著特征的小米“部落”就产生了。当然，单靠这些人不足以支撑小米的销售数据，他们只是最核心的群体，是网络营销的火种，他们会热衷于讨论新产品，发起话题，在社交媒体上转发有关小米的一切，捧场小米的发布会，就像演唱会中最狂热的那些粉丝，把热情传染给其他人，虽然别人不会像他们那么疯狂，但至少会留意到这个品牌。而那些投入巨资在传统渠道投广告的品牌，所追求的结果也不过如此。

因客而制 互联网的天性

而安卓系统来源于互联网出身的谷歌，基本逻辑在于平等和开放。小米的产品链虽然与苹果类似，但是小米的粉丝要幸福得多，他们不是在仰望和等待，而是成为小米研发体系中的一部分。

小米公司副总裁黎万强曾提到，早在决定做手机及操作系统前，小米在各大手机论坛中寻找手机极客和“发烧友”，了解他们的喜好，并邀请他们参与MIUI 操作系统及手机的设计。现在，小米还会收集粉丝对新MIUI 的反馈意见，根据他们的建议或者投票结果来更新操作系统。MIUI 至今做了上千处优化改进，每周一次更新，现在的所有功能中，有1/3来自“米粉”的创意。

可见，虽然披着一张类似苹果的外皮，本质上小米仍然是一家开放的互联网化的公司。从研发开始，小米就跟用户待在一起，因其“小”而选择了灵活的网络化的运作模式，连主管营销的黎万强都整天泡在论坛上，观察粉丝的动向，或者直接同他们交流。在结构复杂的传统公司，这是不可想象的事情。小米的内部架构非常简单，只有创始人——部门leader ——员工，事情一多就再拆分出小团队，而不是在纵向上增加级别。在变化极快的互联网上，扁平化的结构可以保证各个部门的决策者都尽可能地贴近用户和市场，而不仅仅是营销部门的事情。

黎万强认为，产品即营销。研发团队与粉丝进行交流，一方面可以获得用户的需求，调整研发的方向，做出更适合他们的产品，另一方面，这种交流本身就有意义，表明“我们是一伙儿的”，提升用户对小米品牌的参与感和认同感，使得双方的联系更紧

密。所以，他才说：“我们在做好产品的同时，顺手就完成了营销。”虽然略有夸张，但是逻辑上并没有错。互联网时代本就是人人都可以发言，无论是国家大事或者一部小小的手机，尊重并倾听他们的意见，把自己的产品变成大家共同的创作，他们自会爱你。

思考问题：

（1） 现代营销与传统营销在本质（理念）上有何差异？

（2） 小米手机在哪些方面进行了创新？还有那些不足？

案例2：四川成都机场的营销战略

相信不少人都有过搭飞机的经验，我们知道通常下了飞机以后还要再搭乘另一种交通工具才能到达目的地。在中国的四川成都机场有个很特别的景象，当你下了飞机以后，你会看到机场外停了百部休旅车，后面写着“免费接送”。

如果你想前往市区，平均要花150块人民币的车费去搭出租车，但是如果你选择搭那种黄色的休旅车。只要一台车坐满了，司机就会发车带乘客去市区的任何一个点，完全免费! 你是乘客你要不要搭?

四川航空公司是如何做到的呢？

首先，四川航空公司一次性从风行汽车订购150台风行菱智MPV 。采购风行菱智MPV 主要是为了延伸服务空间，挑选高品质的商务车作为旅客航空服务班车来提高在陆地上航空服务的水平。

为此，川航还制定了完整的选车流程。作为航空服务班车除了要具备可靠的品质和服务外，车型的外观、动力、内饰、节能环保、操控性和舒适性等方面都要能够达到服务航空客户的基本要求。

四川航空这么大一笔订单当然是为了要提供上述免费的接送服务用途。四川航空一方面提供的机票是五折优惠，一方面又给乘客提供免费接送服务，这一举措为为四川航空带来上亿利润。

我们不禁要问：免费的车怎么也能给它创造这么高的利润?

原价一台14.8万人民币的休旅车，四川航空要求以9万元的价格购买150台，提供风行汽车的条件是，四川航空令司机于载客的途中提供乘客关于这台车子的详细介绍，简单的说，就是司机在车上帮车商做广告，销售汽车。

在乘客的乘坐体验中顺道带出车子的优点和车商的服务。每一部车可以载7名乘客，以每天3趟计算，150辆车，带来的广告受众人数是：7*6*365*150，超过200万的受众群体，并且宣传效果也非同一般。

司机哪里找?

想象一下在四川有很多找不到工作的人，其中有部分很想要当出租车司机，据说从事这行要先缴一笔和轿车差不多费用的保证金，而且他们只有车子的使用权，不具有所

有权。因此四川航空征召了这些人，以一台休旅车17.8万的价钱出售给这些准司机，告诉他们只要每载一个乘客，四川航空就会付给司机25块人民币!

四川航空立即进帐了1320万人民币：(17.8万-9万)X 150台车子=1320万。 你或许会疑问：不对，司机为什么要用更贵的价钱买车? 因为对司机而言，比起一般出租车要在路上到处晃呀晃的找客人，四川航空提供了一条客源稳定的路线！这样的诱因当然能吸引到司机来应征！这17.8万里包含了稳定的客户源，特许经营费用，管理费用。

接下来，四川航空推出了只要购买五折票价以上的机票，就送免费市区接送的活动！基本上整个资源整合的商业模式已经形成了。

对乘客而言，不仅省下了150元的车费，也省下了解决机场到市区之间的交通问题，划算！

对风行汽车而言，虽然以低价出售车子，不过该公司却多出了150名业务员帮他卖车子，以及省下了一笔广告预算，换得一个稳定的广告通路，划算！

对司机而言，与其把钱投资在自行开出租车营业上，不如成为四川航空的专线司机，获得稳定的收入来源，划算！

至于对四川航空而言呢，这150台印有“免费接送”字样的车子每天在市区到处跑来跑去，让这个优惠讯息传遍大街小巷。还不够，与车商签约在期限过了之后就可以开始酌收广告费(包含出租车体广告); 最后，四川航空最大的获利，别忘了还有那1320万，当这个商业模式形成后，根据统计，四川航空平均每天多卖了10000张机票！

思考问题：

（1）四川航空付出的成本有多少?

（2）四川航空公司的营销战略的体现了什么理论？

（3）这种营销战略的成功实施需要什么条件？

案例3：换了金罐的加多宝，还能走多远？

近日，微信朋友圈忽然出现一张金罐加多宝的海报，虽然还没有得到加多宝公司的官方证实，但从前段时间的传闻以及各方反应来看，加多宝换装已经八九不离十。

2014年12月，广东省高级人民法院宣判红罐凉茶装潢所有权归王老吉所有，放弃使用已近20年的包装，对于加多宝的打击不亚于当年的换标案，熟悉定位理论的人都知道，一个品牌最宝贵的资产有三个：一是品牌名，二是视觉锤也就是包装，三是语言钉也即价值诉求。如今，品牌丢了，包装换了，留给加多宝的只剩下最后一个——“怕上火”和“正宗凉茶”的价值诉求，我们不禁要问，加多宝还能挺住吗?

很显然，无论是换商标还是这次换包装对于加多宝而言都是无奈之举，但俗话说的好，“山穷水复疑无路，柳暗花明又一村”，换装对于加多宝也未必全是坏事。

2012年商标之争刚开始的时候，还有媒体预测这将会带来双输的结局，但事实证明，输得只有加多宝。短短几年间，我们眼看着广药从“无生产线、无渠道、无团队”的“三无”境况一步步成长起来，而据中国商业联合会、中华全国商业信息中心最新发布的《全国大型零售企业食品饮料市场2014年度监测报告》，也显示王老吉凭借40.75%的市场销售份额稳居凉茶市场首位，持续领跑凉茶行业。

不管这个数据有多少水分，但王老吉在这几年的成长我们是有目共睹的，再与其在商标、包装上纠缠下去，只会让王老吉这把火烧得越来越旺，加多宝是时候做出改变了，这次换装就是一次很好的契机。

首先，视觉上建立了区隔。过去，相似的包装、相似的口味让消费者很难区分，本来想买加多宝，拿到手上一看是王老吉，反正口味一样，功能一样，也就无所谓了。换装之后，在视觉上形成了清晰的区分，避免选择的失误，同时，也可以摆脱王老吉的借势营销，就此与其划清界限。

其次，传递新的品牌理念。全球不少知名公司如可口可乐、百事可乐、康师傅都曾在全球范围内更换包装，更换包装本身就是一种市场营销行为，意味着品牌潜在的价值体系已发生改变。加多宝可以借助此次换装，向消费者传递“求变、创新”的品牌理念，同时配合换装，相应的品牌文化和价值观也要做出改变，比如向年轻群体靠拢，迎合新兴消费群体的喜好。

最后，新瓶装新酒，可以探索更多的细分需求。换装作为一种市场营销行为，绝不能成为“孤立事件”，绝不是仅仅换一次包装而已，换装的潜台词是“产品升级”，不仅品牌文化和理念要做出相应调整，产品本身也要有所创新，只有这样才不会辜负消费者的期待。改头换面正好可以从新开始，当然不是要放弃“怕上火”的产品定位，而是在此基础上可以探索更多的微创新，比如口味上的创新，估计很多人像我一样并不喜欢凉茶的味道，只是冲着“预防上火”的功能需求去的，功能饮料也要把口感放在第一位，口感的改善和创新可以为加多宝争取到新的消费人群; “怕上火”这一诉求其实还可以进一步细分，例如北方人跟南方人的上火是不同的，同时搭配不同的消费场景，也可以探索出更多的品类，例如吃火锅时喝的凉茶，户外运动时喝的凉茶，旅途中喝的凉茶等等。

未来所有的产品都是要细分的，大众类纯解渴的饮料最终要退出市场，据说，在日本，就连矿泉水也细分到专门针对糖尿病人的产品。随着产品的细分，“怕上火”这一大的功能诉求最终将被分解掉。

还是那句话，换装对于加多宝而言未必全是坏事，关键要看其脚下的路怎么走。过去，加多宝靠定位起家，所以对品牌、包装看的很重，其实大可不必，在互联网时代，信息不对称的局面已经被打破，品牌的成与败最终还是要回归产品，一款牛掰的产品可以迅速建立起定位，一款失败的产品也可以将精心打造几十年的定位瞬间瓦解。

思考问题：

（1） 加多宝品牌应如何进行市场细分与定位？

（2） 通过本案例，分析包装在产品品牌策略中能起到什么作用？

案例4：Levi's 是怎样败的

将Levi's 品牌与廉价超市形象结合在一起，对品牌形象产生了难以挽回的伤害。这也许也可以部分解释为什么就连人人都在谈论的亚洲新兴市场，也没能为Levi's 带来太多希望：当越来越多热衷于时尚的年轻人到北美看到超市中的Levi's 之后，他们大失所望。年轻人还能重新爱上Levi's 么？

Levi's 的规模仍在，但它已经失去了对年轻人的吸引力。

33岁的叶云从小就酷爱牛仔裤。他还清楚记得2001年还在读大二时买了人生第一条Levi's 牛仔裤，它不是501，而是当时流行的微喇裤型517。那一年Levi's 在上海开了第一家店，平均售价比1995年进入中国市场的Lee 还要贵几百元。当时的叶云觉得自己买到了世界上最好的牛仔裤，走在了时尚的最前沿。

不过在毕业后，叶云发现了一些更好的欧洲牛仔品牌，比如G-STAR 、Diesel 等。近几年，随着收入和时尚知识的积累，他的兴趣又转到日本潮牌，武士、Pure Blue Japan 、The Flat Head现在是他钟爱的牛仔品牌。

2014年5月，Levi's 501牛仔裤迎来了它第141个生日。不过这个品牌已经不在大多数年轻人的购物单上了。

“它在国外就是一个大众超市品牌，如果需要买条平价牛仔裤，我更愿意选择优衣库和Gap ，它们更便宜，样式变化更多也更时尚。”叶云说。

在大本营美国市场，年轻消费者也在远离这个品牌。品牌顾问公司BrandIndex 的一项调查发现，18至34岁这个年龄段的消费者对Levi's 的购买欲在不断下降。50岁以上的消费者已经成为其最大的购买人群。消费人群的老化，对Levi's 这样的品牌来讲，无疑是个危险的信号。

在过去30年里，牛仔裤已经彻底摆脱了工装的标志，成为像手袋一样的时尚饰品。从ZARA 等快时尚品牌，到Helmut Lang 、Acne 等设计师品牌，以及GUCCI[微博]、Chlo 等一线奢侈品牌，牛仔裤无所不在。在这个竞争者来自四面八方的新时代里，正如叶云所感受到的，曾经定义牛仔裤文化的Levi's 已经离牛仔裤的这些新变化越来越远。 如今，Levi's 依旧是家销售额超过40亿美元的大公司。不过它的地位远不如30年前。它曾是1980年代之前最好的牛仔裤选择。1873年，Levi's 的第一条牛仔裤501被视为世界上第一条真正的牛仔裤，1960年代尼克松访问俄罗斯时穿的也是501，它曾是美国牛仔文化和资本主义的象征。但这些辉煌的历史并没能继续帮助这个品牌维系它的品牌吸引力。

2001年之后，Levi's 曾频繁起诉它的竞争对手，指控Von Dutch、Fossil 等公司抄袭自己的口袋设计。《纽约时报》在2007年还曾把Levi's 称为“诉讼领袖”，因为在2001年到2006年这5年间它发起的诉讼比Nike 、迪士尼这些听上去更需要维权的大公司都要多。

起诉只是表象。《卫报》的一则评论揭示了这家公司愤怒的真正原因—“并非因为它被抄袭，而是它错失了牛仔时尚趋势，试图通过诉讼来报复。”

错失的10年显然不能通过诉讼弥补。这也就不奇怪，Levi's 的历史销售业绩高峰依旧停留在18年前。

Levi's 的黄金十年更已经是30年前的历史—1985到1996年。伴随着牛仔裤市场进入爆发期，1996年它的销售额达到70亿美元。在那之后，销量便一路下滑。到了2000年，Levi's 在牛仔裤市场的占有率已从31%下降到14%，去年的销售额只有46.1亿美元。

2011年上任以来，CEO Chip Bergh正在尝试重新擦亮Levi's 这块招牌。

他最大的举动之一，便是去年成立的Eureka 创新实验室。在旧金山总部附近的一幢150年历史的老房子里，Levi's 正在计划改变设计流程，让它的反应速度更快、成本更低。

目前Eureka 的30个员工每天用不同的色彩、图案、化学试剂进行试验，每周可以生产20个样板。由于它离买手团队很近，设计和生产部门可以很快采用新的想法。Bergh 还定下了雄心勃勃的目标，希望到2015年的时候，80%的设计都来自这个实验室。 在营销上，Levi's 也在试图重树品牌形象。去年与广告公司Weiden+Kennedy解约之后，今年Levi's 找回了曾在1930年至1998年时期合作的FCB 广告公司，并准备强化Levi's 文化，推出新广告主题“Live in Levi's”，替换掉持续了5年的“Go Forth”。

另一个大手笔则是体育营销行为。Levi's 加强了与San Francisco Giants 的合作，成为美国垒球和橄榄球赛的赞助商。去年5月，集团甚至花2.2亿美元重金买下了旧金山体育馆20年的命名权，将其更名为Levi's Stadium ，2016年的超级碗将在这里举行。“没什么可以比这些更美国、更民主了，它们吸引所有的粉丝。”Bergh希望唤起人们对Levi's 代表的美国精神的关注。

销售增长持续受阻的情况下，为了改善利润，“瘦身”就成为不得已的选择。2012年，集团砍掉了持续亏损的dENiZen 在亚洲的业务，2013年利润大幅提升。2014年年初，集团又决定开展成本缩减计划，第一阶段裁掉800个美国和亚洲的非零售和非生产的职位，从而每年将节省7500万到1亿美元的开支。

然而，正如Berge 本人所感受到的，Levi's 在过去20年中所错失的机会以及眼前面临的挑战远远不是这些举措轻易可以改变的。

10年前，Levi's 错失了作为牛仔时尚引领者的身份，开始通过拓展批发渠道、缩减生产成本等措施，转型为以低价为竞争优势的中低端品牌。

2003年，Levi's 关掉了曾在美国超过60家工厂的最后一家工厂，裁掉了近2000名员工。这让Levi's 走上了轻资产之路，大大降低了生产成本，不过也埋下隐患—Levi's 的牛仔裤质量受到了明显影响。

同一年，它还推出了廉价系列Levi Strauss Signature。这一系列最大的销售渠道主要是沃尔玛、Kmart 等大型卖场。

如今，无论在美国消费者投诉网站Complaints Board还是在亚马逊[微博]上，都会看到许多消费者对于这个廉价品牌质量的抱怨。也许比起沃尔玛售卖的其他同价位牛仔裤，它不算差的，但Levi's 这个品牌本身会给消费者不同的期待—它曾代表的是结实耐穿、质量好，以及真诚坦率的美国西部文化。

为扩大市场份额，零售商通常会推出一个名字和销售渠道都完全独立的品牌，比如Gap 推出Old Navy，Levi's 在1986年黄金时期时也推出过Dockers 。不过Dockers 并没有获得Old Navy 般的成功，集团10年前曾一度试图卖掉Dockers ，却因价格原因没有成交。至今集团的总收入依然有86%来自Levi's 。

虽然这些年这个廉价系列挽救了Levi's 下滑的趋势，去年该品牌还经历了两位数的增长，然而将Levi's 品牌与廉价超市形象结合在一起，对品牌形象产生了难以挽回的伤害。

这种伤害也许也可以部分解释为什么就连人人都在谈论的亚洲新兴市场，也没能为Levi's 带来太多希望。当越来越多像叶云一样热衷于时尚的年轻人到北美看到超市中的Levi's 之后，他们大失所望。

为了吸引中国崛起的年轻中产消费者，Levi Strauss 集团2010年还专门为这个市场推出的新品牌dENiZen ，售价只有Levi's 的一半左右，当时计划5年内在中国开1000家门店。不过它从产品设计到陈列都不敌同等价位的快时尚品牌，最终Bergh 决定止损，并将该品牌转入美国的中低端市场。

“中国是一个挑战，我们面对库存问题还有艰难的本土以及全球品牌的竞争环境。”Bergh说。目前Levi's 在亚洲市场的销售额只占到其总收入的15%。

扩大产品线的努力看上去也没有获得理想回报。为了增加收入，Levi's 像许多品牌一样，推出T 恤、裙子、卫衣、毛衣、鞋履，甚至内衣等产品。但因为顽固的品牌形象，牛仔裤依然占据销售额的80%左右。

思考问题：

（1） 消费者在牛仔裤等消费品的需求上发生了哪些变化？

（2） Levi's应当在产品、品牌、渠道、价格、市场推广等方面做出哪些改进？

案例5：包子品牌的营销门道

如果有包子概念股的话，2013年底必定涨停。习近平总书记意外光顾，让遍布北京城的庆丰包子铺一夜蹿红，成为各大媒体的头条新闻，也让包子这个餐饮行业的基层品类受到了更多关注。

在我国传统的食品中，包子是少数能够跨越区域饮食习惯，被广泛接受和喜爱的食品之一。要知道，在地域极其辽阔的中国，一种食品能够融入各地饮食文化是一件多不容易的事。这就意味着包子拥有极其庞大的市场，但因其过于大众化、缺少壁垒，又很难做出品牌。

新闻效应也许是短暂的，但包子作为一种历史悠久的日常食品，绝不会像曾经风靡一时的土家掉渣饼或其它新奇食品那样火一阵子后就悄然消失。除了京城庆丰包子，中国各地也有一些包子品牌经营得风生水起。

包子看似简单，但制作起来有很多学问。同样，卖包子也不像想象中那样简单。有人卖包子一年能卖到10亿元，有人能把包子打造成高端食品，各有门道。

庆丰包子铺：标准化是品牌基石

有人说，习总的一小步，是庆丰的一大步。一时间，庆丰包子的加盟热线被来自全国各地的电话打爆，媒体甚至推出了“教你如何加盟庆丰包子铺”的实用教程。尽管外界认为这是庆丰走出北京、打造成全国性连锁品牌的绝佳时机，但庆丰所属的华天集团表示不会盲目扩张。

庆丰包子铺开业于1948年，前身是万兴居，经营包子、小吃、炒菜等，1956年公私合营后改为专营包子，1976年更名为庆丰包子铺，2004年被纳入华天集团。华天集团是北京市西城区国资委下属公司，庆丰是100%国资的连锁餐饮企业。2005年，庆丰包子铺开始扩张，开放加盟。

随着加盟店增多，庆丰意识到建设标准化生产和管理体系的迫切与必要，这也是对老字号品牌的保护。2008年底，庆丰斥资500余万元建设了研发中心，对所有连锁店的食材进行统一采购、统一加工、统一储存、统一配送，包子的制作过程都有严格的标准化流程。

比如香菇、菜心、梅干菜每次清洗15分钟保证泥沙清洗干净，放入馅料的各种调味料都按照配比称重，鲜肉入厂都要检测含水率„„这样不仅保证了品质，也有效地解决了在单店加工中，由于不可控因素造成的口味差异，更节约了单店加工消耗的能源，同时减小了连锁店管理难度，让店铺管理者有更多的时间和精力管控服务卫生环节。 如今庆丰在北京有183家门店（包括燕郊地区），其中30家直营店，153家加盟店，是京城最大的包子连锁企业，并得到消费者认可。

凭心而论，庆丰的包子谈不上多美味，但标准化生产确保了品质稳定，安全可控，且就餐环境干净卫生，平均一块多一个包子的价格比K 氏M 记等国外快餐亲民，成为大众型消费的稳妥选择。

事实上，标准化对庆丰的成长起到关键作用。无论西餐还是中餐，凡是成功的连锁餐饮企业大多有着完善、严格的标准化品控和管理体系，快餐类尤其如此。不仅是庆丰包子铺，其他成功的包子连锁店也都受益于标准化。

杭州甘其食V.S 上海巴比馒头：直营或加盟

说到餐饮连锁店，究竟加盟和直营哪种模式更好始终是一个见仁见智的话题。以直营为主的肯德基、麦当劳非常成功，而只做加盟的赛百味同样发展很好。在包子行业，两种模式都有成功案例。

2013年8月，成立于2009年的杭州甘其食包子进行A 轮融资，获得天图资本8000万元投资。短短4年间，甘其食扩张至160家门店，2013年营业额预计达到2亿元。 甘其食采取“科学合理的直营连锁”扩张策略，拒绝加盟。其创始人童启华说，自己之所以不接受加盟，愿意牺牲扩张和增长速度的原因是因为发现加盟模式和直营模式是两套逻辑。加盟模式强调如何服务好加盟商，而直营更侧重如何给客户创造价值。 童启华认为，加盟的另一个主要问题是人，加盟店店主未必是适合企业发展的人，同时员工选用也不能保证，有可能降低服务水平。因此，他非常重视人才梯队建设，普通员工上岗前要接受3个星期培训，而管理者上岗的时间更长。

此外，甘其食的市场扩张都是建立在数据和经验的基础上。甘其食的市场拓展人员到各个门店做市场调研，调研数据成为甘其食开设新店的依据，对新店选址进行预判，选择符合数据规律的地点。加盟店则很难做到。

甘其食从一开始就制定了系统的品牌建设策略，有专门的营销团队，有清晰的市场定位，提出要改变行业形象、赢得尊重，在包子行业形成新的商业模式，具有行业颠覆性的年轻思维。

同样在长三角地区，另一家知名的连锁包子企业——巴比馒头，采取了与甘其食完全不同的商业模式。

从“刘师傅大包”到“巴比馒头”，刘会平从小作坊主变成连锁店经营者。2005年启动加盟模式后，他的角色再次转换，从包子馒头连锁店主变成中式面点制造商。 依靠加盟这种低成本的扩张模式，巴比馒头的门店数量在当年就突破了50家，2010年突破500家。目前在1300多家巴比馒头店中，直营店占比约10%。2012年，巴比馒头1000多家门店的总销售额突破10亿元。

刘会平认为做加盟比做直营有几点好处：其一，成本低。一家20平方米左右的标准巴比馒头直营店约需30万元投入，而采取加盟方式，每家新店需一次性缴纳8000元(成品配送) 或1.28万元(现制现售) 加盟费，此外还有培训费、管理费等。

其二，管理简单，少交税和员工社保。巴比馒头有1300多家门店，如做直营，按每个店配5名员工算，就要5000多人，由于员工流动性大，管理难度是显而易见的。而且直营店需给店长和普通员工很好的激励才能不断提升业绩，加盟店自负盈亏，店主必须想方设法提高营业额。

对于外界诟病加盟店的管理难、品控难、食品安全无保证等问题，刘会平不以为然。刘会平认为，这个行业很多是脏、乱、差的夫妻店，想要一夜之间提升到跟肯德基、麦当劳相当的水平不现实，“只有等附加值、利润率不断提高后，管理的难度才会越来越小”。下一步，巴比馒头计划扩张至环渤海和珠三角地区，未来希望以加盟为主，在全国开设2万家门店。

虽然都是卖包子，两家企业经营理念迥异，发展模式不同，体现出的是新生和传统两种不同的商业思维：甘其食注重品牌塑造，巴比馒头则更在乎规模和成本。正如两个企业创始人的观点，无论直营还是连锁都各有利弊，选择哪种模式取决于企业定位。

天津狗不理 V.S 台湾鼎泰丰：包子能否定位高端

庆丰一夜爆红，有网友调侃“这是狗不理历史上最黑暗的一天”。作为中国最知名的包子品牌之一，拥有150多年历史的老字号狗不理这些年急剧扩张，正在谋求上市。前一阵传出计划收购美国某咖啡连锁巨头的消息，让这家老字号备受关注。

2005年改制后的狗不理开始探索新的的发展道路，一方面试图打造接待旅游和商务宴请的狗不理高端酒楼，另一方面将经营范围扩大到速冻食品和天津特产系列产品。 目前在狗不理的主营业务中，高档酒店占比很高。狗不理在北京、天津共有23家直营酒楼，包括狗不理品牌酒楼和几家不同菜系、风味各异的花园别墅式酒楼，属中高端餐饮。除了高端酒楼，狗不理包子售价比一般包子贵很多，一笼8个猪肉包要46元，还有一笼128元的精品小笼，因此被揶揄为“包子中的LV ”，昔日的老字号小吃变成老百姓吃不起的奢侈品。

狗不理作为城市名片，但凡第一次去天津的人，大多会闻名前往。然而，狗不理包子口味一般、服务一般且价格奇贵，是一个人尽皆知的事实。上大众点评网一搜，消费者对狗不理中高端酒楼虽偶有好评，但投诉居多，集中于价格昂贵、口味一般，而对狗不理快餐店的口味、价格、服务和卫生情况的抱怨更不在少数。

从评价中可以看出，消费者不满的并非价格高，而是性价比低。定位高端变成了只有定价高端，服务、环境甚至连包子本身都远未达到高端水准，消费体验差是狗不理的硬伤。长此以往，品牌价值将受损。

虽然依靠旅游、商务宴请，狗不理高端酒楼在天津发展得很好，但其品牌高端定位并没能得到消费者认可，无法产生口碑，而口碑是老字号的基础。狗不理的问题不是出在定位，而是与定位相匹配的消费体验没有跟上。

定位高端的包子也有成功的案例，比如台湾鼎泰丰。

鼎泰丰创立于1958年，最初是油行，自1973年起售卖小笼包，经过40年发展，如今已成为台湾美食的名片，1993年被美国《纽约时报》评为“世界十大美食餐厅”，2010年获得米其林一星餐厅评鉴。目前，鼎泰丰在亚洲大部分国家和美国、澳大利亚开设分店，2000年进入内地，已有15家分店。

鼎泰丰的标准化管理和系统化品牌运作都是从第二代老板杨纪华开始的。他给鼎泰丰的定位是“精品点心店”，即以合理的价格将最好品质的餐点提供给对品质在意的顾客。

杨纪华非常重视顾客用餐体验，坚持“质量比赚钱重要”。因此曾发生过深圳9间加盟店被收回加盟权的事情，只因他们打着鼎泰丰招牌卖卤肉饭、珍珠奶茶、刨冰、鱼头等大杂烩，让鼎泰丰招牌变了味。

鼎泰丰无论是食物品质还是服务质量都以极致标准要求，营造一种具有高端体验的用餐环境，而且要让顾客切实体会到。有人评价鼎泰丰之所以能将小笼包做到世界闻名，其中一个原因是“将普通传统小吃诠释成对传统美食文化的敬畏与理解”。

比起狗不理，鼎泰丰太年轻，但却给人一种历史悠久、文化源远的老字号分量感，在品牌运营方面明显更优。甚至从品牌的直观联想上，说起狗不理，想到的可能是90年代国营食堂，而说到鼎泰丰，则是标志性玻璃厨房里面热气蒸腾，衣着洁白的师傅们忙碌的样子——你说哪个高端？

别说狗不理这名字在中文里就很难产生高端感，人家可有个高大上的英文名字叫Go Believe 。说到底还是体验。举个最简单的例子，只要看一看两家企业官方网站，高下立现。包子当然可以定位高端，但狗不理如果不重视消费体验，即使有本事让人们喝着拿铁吃猪肉大葱包子，依然高端不起来。

思考问题：

（1） 北京庆丰、杭州甘其食、上海巴比馒头、台湾鼎泰丰成功的关键是什么？

（2） 您认为如何重新设计狗不理包子的营销策略？

案例6：美的厨电产品：设计的力量

2013年4月，美的厨房电器事业部（以下简称美的厨电）发布“大厨电、新价值”战略，一举推出100多款厨电产品。

美的厨电国内营销公司总经理孙命阳在13年新品发布会上自信地说：“未来将出现以美的为代表的超过200亿销售额的厨电领导品牌，以及多个销售50亿元左右的品牌。”

假如说美的厨电这艘航母里藏了什么奥秘，那真相就是工业设计。

苹果公司取得的成就证明工业设计可以给企业带来强大的经济效益，充分说明了工业设计的力量。具有产品力和良好客户体验的企业在市场上将如沐春风，有更大的竞争优势。美的厨电深谙此道，在事业部整合之前，美的微波电器事业部就在2008年把美的集团旗下有12年设计经验的工业设计公司并入，投入大量的物力、人力培养设计团队。美的厨电工业设计公司从20多人到160多人，他们在新的环境中学习互联网思维，洞察消费者，五年磨一剑，成为美的厨电开拓国内、国际高端市场的利刃。

提升软实力

美的厨电工业设计公司，有一个独立的约300平方米的用户体验室，其中精心设计了厨房、餐厅、客厅、休闲室等空间，每个空间都摆放、安装美的的产品，仅吸尘器就有5类。设计师可以在这里邀请消费者体验，观察他们是否喜欢产品。

这是美的厨电工业设计公司转变的冰山一角。2001年，美的厨电工业设计公司国内产品设计经理梁文淦进入美的，13年来他深刻感受到美的对创新的要求越来越高。“重视创新必然重视设计，重视设计必然重视设计师。”梁文淦说，最直观的是美的厨电工业设计公司现有设计师70余人，近两年还陆续引进了8名外籍专家，他们的加入激活了创作氛围，团队成员很受鼓舞，也借此了解国外消费者，找到设计海外产品的灵感，“这是史无前例的支持”。

美的厨电要转型成为领导品牌，需要一种全新的创造力，工业设计毋庸置疑成为不可取代的动力。这种高度重视调整了美的厨电的焦点，首当其要的是设计团队必须提升自己的软实力，拓宽设计视野，为品牌注入新的生命力。为了强化团队建设，美的厨电工业设计公司积极参加柏林展、芝加哥展、CES 等国际、国内重要展会，捕捉国际潮流趋势。同时，与国际知名设计公司（西班牙、丹麦、美国、日本、韩国和香港知名设计公司）开展合作项目，派遣设计师出国学习，邀请国际设计师培训自己的设计人员。 美的厨电转型战略意义深远。现在，美的厨电设计团队在产品设计思想上从专注于硬件设计转向关注消费者体验的软设计，费尽心思了解消费者，对市场反应更加敏锐，从当初只有外观造型设计的组织，发展成为拥有GUI （Graphical User Interface ，即图形用户界面）、CMF （Color,Material&Finish，即颜色、材料、表面处理）和用户体验等全产业链的设计体系。

组织完善确保设计作用最大化。以CMF 为例，早在2010年，美的厨电工业设计公司领先国内大多数企业建立了一个CMF 团队，具有CMF 管理及时尚趋势研究的职能，梳理美的厨房电器的颜色标准、统一产品VI&PI，避免设计师天马行空，偏离品牌调性。更重要的是，他们要跟踪、厘清全球新材料和新工艺，把未来产品的流行颜色、流行材料汇报给设计师。CMF 部门对材质的把控提升了产品外观品质，梁文淦告诉《新营销》记者：“他们直接建议设计师采用现在流行的镜面玻璃，甚至自己给产品更换材质做改良模拟。”

“工业设计”概念逐渐为内涵更加丰富的“设计”概念取代，美丽的外观只是个误会，任何一个高品质产品的背后，都是用户调研、手板、后台系统设计等团队进行紧密合作。而设计团队完善，也让个体汲取了更多的养分。年轻设计师章练用最短的时间融入设计团队。在Red Line吸尘器的设计过程中，从前期对市场、用户、竞品、产品发展趋势等进行调研分析，到集思广益的草图创意和绘制2D 效果，再到与策划、研发人员讨论产品的实现性——正是得益于一个优秀的团队，章练才能第一次参加设计比赛就获得了大奖。

用户体验至上

外界解读美的，只看到了其营销渠道强大。事实上，近两年美的厨电转型，支撑其快速赢得消费者认可的，其实是它扎扎实实地关注用户体验，关注用户价值。 2011年，美的厨电工业设计公司做了一次消费者调研，发现80%的消费者不愿意人工清洗油烟机，尤其是内部，又脏又不好洗，洗一次平均要用一个多小时。获取这一信息后，设计师心里对未来产品有了大致的方向：要方便清洁，设计的面要非常平整；使用容易清洁的材料；不需用户拆装清洗。正是基于此，有了现在美的厨电的“扛鼎之作”——魅影系列，它的吸油烟机整个设计平面化，外面是玻璃材质，里面是不沾油喷涂层，并采用高温高压蒸汽喷洗技术方案，以110度高温蒸汽，对油烟机内部的叶轮、油网进行高压喷洗，洗净率达到98.5%，是厨电行业最领先的自清洁技术。

其实从2008年开始，美的厨电工业设计公司每年都针对消费者做调研，包括顺向调研和倒逼调研，让消费者为新产品投票，发现产品的“痛点”，看消费者会花多少钱为新品买单。但是，调研不能让所有的产品问题迎刃而解。梁文淦说：“调研更多是解决显性问题，例如使用这款吸尘器是否舒适、噪音是否大、清洁效果如何，但关于吸尘器以后如何变化，类似这样的问题就很难得到答案。”

“设计不仅体现为产品的外观和感觉，还要看产品是如何使用的。”乔布斯曾说，iPod 的成功基础不是微型硬盘或芯片，而是用户体验。自此，互联网企业把“用户体验”推上神坛，“用户体验”成了一个烂大街的词儿。在家电行业，传统的产品失去优势，智能家电和移动终端崛起也提醒家电企业要观察用户行为，关注用户体验，但至今仍没有取得颠覆性的突破。并不是所有的研究、数据都能让问题迎刃而解，它也不能带来真正的创造力。而可以肯定的是，设计师能从用户体验的缺口中抓住细节，预测潜藏的商机。也许这正是乔布斯对设计细节执着甚至疯狂的原因。

用户体验团队在调研中发现，机器人工作到没电了就会停留在某个角落，消费者要拎起来充电。“消费者说希望电池用时更长，或者没电时能够报警，但如果让消费者更省事，不操心，不是更好吗？”美的厨电设计团队从中找到一个新点子——机器人检测到自己快没电了，能马上跑到插座自动充电——这是美的厨电13年底上市的吸尘机器人。

关于用户体验和用户价值，互联网“男神”微信创始人张小龙有两个著名的观点：“简单就是美”和“让用户爽”。从苹果公司按钮到微信摇一摇，确实但凡成功的产品都离不开“简洁”二字，简洁甚至是一种极致的追求。

简洁是产品设计的一个永恒话题，但它又是一个永远复杂、纠结的过程。美的厨电目前推出的一款市场零售价2万元的微波炉X7，很多人以为是噱头，但美的厨电工业设计公司确实做到了极致的简洁。这也是梁文淦这么多年来最喜欢的一款产品。“微波炉X7符合家电发展趋势，不管是设计师还是开发团队，都花了很多心思，投入很多人力、物力。”梁文淦说，只是为了呈现一个简单的拉手，我们把所有东西重新组装设计，而且里面的玻璃切割都是异型的。另外这款微波炉还搭载了5寸触摸屏幕，用户可以像操作iPad 一样上网下载菜谱，只要按照菜谱备好食材微波炉就能自动烹饪，符合现代人对“傻瓜式”产品的需求。

用互联网思维再次出发

2013年，乐视网高调发布乐视TV 超级电视，爱奇艺宣布与TCL 联合推出TV+电视，长虹推出了家电互联网战略，互联网企业不再仅仅局限于PC 和智能手机，开始密集涌入家电行业，搅动了传统制造业的一池春水。尤其是最近Google 以32亿美元收购智能设备公司Nest ，昭示了智能家居的未来——人机互动水平将达到一个新的高度，比如智能冰箱可以对食品进行数字化管理，智能厨房可以检测PM2.5含量，智能空调可以用APP 遥控。

从近两年美的厨电推出的产品类别可以看出，它正在积极拥抱这场智能革命，“蒸汽洗”吸油烟机、蒸立方微波炉、吸尘机器人等，美的研发产品朝着人机交互和自动化的方向发展。魅影烟机上的呼吸灯，美的为它创造了一种“有生命感”的人机交互：闪动的频率接近于人吐息的频率。设计师乐锦亮透露了它背后繁复的设计过程：最开始的白色灯圈较刺眼，于是设计师和工程师做了很多次实验，调整玻璃丝印工艺、更换灯圈材质、增加半透光材质等等，既要让灯光柔和，又要与烟机的其他显示灯光保持一样的亮度、一样的色泽„„一个小小的设计就耗费了如此多的心血，为了更好的体验，进行了不间断的尝试。

但一个严重的问题是——在互联网的冲击下，这家传统制造业龙头企业具备了互联网思维吗？近两年，很多企业意见领袖提醒传统企业重视互联网思维。马化腾去年参加一次沙龙时说：“互联网已经改变了音乐、游戏、媒体、零售和金融等行业，未来互联网精神将改变每一个行业，传统企业即使还想不出怎么去结合互联网，但一定要具备互联网思维。”

近两年梁文淦对工作最深刻的感受就是受互联网思维的触动特别大。他坦言现在自己正在学习、摸索互联网思维。什么是互联网思维？梁文淦认为它涵括以下内容：有很强的用户体验和用户参与感；一切以用户为中心重视跟消费者互动；像小米、腾讯，做

产品非常关注消费者的“痛点”，然后积极的去解决；大数据运用；互联网人更有娱乐精神。此外，互联网企业还有大数据做背书的用户体验，可以快速解决产品问题，“传统制造业却很难找到海量的数据，做到几千个样本量已经很困难了”。

近几年，美的厨电工业设计公司也一直在探索大数据，主要还是线下对消费者进行调研、访问。不过随着智能化产品的介入，只要建立好自己的后台网络，传统制造企业的大数据将水到渠成。梁文淦说，美的正在做智能化产品，未来的产品构想是——产品损坏了，自动发信息到后台网络，因为每个产品都有“身份证”——车间编码，后台可以知道它的哪个零部件坏了，以及产品的用户地址，当维修人员电话告知用户时，也许用户还不知道。

美的厨电的很多产品已经运用互联网思维，传统的用外观解决产品问题的思路已经走不通了。“以前设计师更多地关注竞争对手，现在关注对手也没用，如今美的已经在很多领域做到第一、第二，再关注自己的行业也学不到更多的东西，在互联网影响下，还是要回归本质——关注消费者。”梁文淦说。

在2013年底的年会上，美的集团董事长方洪波、创始人何享健讲大数据、消费者和互联网思维，发出了一个积极的信号——当高层都在谈论这件事情的时候，证明企业已经非常有意愿和意识去做了。这体现在关注产品和消费者两方面。值得一提的是，近两年美的对消费者调研加大了投入，美的厨电的每个部门都有调研需求，包括设计调研、品牌调研、产品品质调研、产品性能调研等等，美的厨电事业部都非常看重，从各个方面关注消费者，这是美的相对以往一个全新的变化。

美的在互联网的探索过程中不像苏宁那样激进，也不是个尖子生，但不可否认的是，这个雄踞家电行业的霸主，正在转变思维，朝着互联网方向沉稳转型——它也比以往更令人生畏。

思考问题：

（1） 美的产品设计体现什么样的营销理念？

（2） 产品开发与设计应如何与其他营销策略相组合？

案例7：COACH 全球大关店

业绩持续下滑的美国时尚手袋品牌COACH 开始进行全球渠道大重整。

COACH 近日宣布推行转型计划，重整全球店铺网络，将关闭70家北美店铺，同时预警截至2014年6月底财年的收入与2014年相比将达到双位数跌幅。

此前，有人认为COACH 如今面临的困境，是被自己的奥特莱斯砸了牌子。不过多位行业人士认为，COACH 困境更多是由于原有的品牌市场定位与现在的市场品牌结构之间错位，同时未能迎合现在的消费习惯、人口结构、行业趋势等需求进行创新等因素，需要重塑品牌力的COACH 转型之路也任重道远。

没落背后

COACH 财报显示，截至2014年3月29日的一季度，北美同店销售跌21%，是连续第四季度下滑。COACH 预测截至2014年6月的财年，北美同店销售或开业1年的店铺销售将呈现双位数下跌。至2013年6月底，COACH 在北美店铺数为351家，特卖场则有193家，北美市场占集团收入70%。

在核心产品手袋和配件业务持续令人失望之际，集团首席执行官Victor Luis 聘请到西班牙奢侈皮具品牌Loewe 前创意总监Stuart Vevers 加盟来提升品牌形象以及向生活方式品牌转变，但该品牌在本土市场的份额正受到Michael Kors、Kate Spade以及Tory Burch等竞争对手前所未有的挤压。

此前，有资深的消费业人士认为COACH 如今面临的问题，可以说是被自己的奥特莱斯砸了牌子。COACH 在美国的零售店和奥特莱斯店的价格分化也导致很多消费者对其在海外市场的贵价产品越来越不感冒。

“虽然有一定渠道冲突存在，但COACH 的零售店和奥特莱斯店的产品是不一样的，它有专供奥特莱斯的产品和款式，奥特莱斯店不是COACH 困境的最重要原因。”AVIV BATEAU SAS大中华区市场总监Emily 对《第一财经日报》记者表示。

奢侈品行业人士周婷也认为，除了渠道建设有问题外，“COACH 现在面临的问题之一是，原有的品牌市场定位与现在的市场品牌结构之间错位。”

一方面，美国市场今年来的轻奢、设计师类的时尚品牌层出不穷，性价比高，且更具个性；另一方面，COACH 从某种角度来说，在产品、价位等方面都算是“伪奢侈品”，它是通过营销手段，在新兴市场国家营造出一种奢侈品的光环，但是随着物流、信息流的逐渐平衡，消费者更加了解自己的需求。

“相比而言，同价位的设计师品牌Michael Kors 近年来更受欢迎，它设计感更强，有大牌风范，而且去LOGO ，对COACH 品牌有较大的市场冲击。”Emily 对《第一财经日报》记者表示，另一方面，假货问题及对中国生产基地的上游把控存在问题也让COACH 的品牌力大打折扣。

与COACH 业绩持续下挫相比，Michael Kors 发布的2014财年四季度及全年财报显示，截至2014年5月29日的2014财年四季度，该公司总收入为9.175亿美元，比上年同期5.972亿美元增长53.6%，同店销售26.2%的增长促使零售业务的净销售同比上涨49.7%至4.084亿美元，比上年同期新增101家门店。

转型能否拯救COACH ？

为达到长期增长，COACH 表示将展开多年的痛苦转型计划，措施包括北美70家分店结束营业、重整全球店铺网络及整理存货等，与此同时，COACH 也在中国等新兴奢侈品市场继续快速扩张分销渠道。COACH 预期，将就此产生约2.5亿至3亿美元的税前开支，部分将反映在今财年第四季度业绩，其余则在新财年反映。

“渠道调整是一方面。”在周婷看来，COACH 面临的问题归根结底，是由于消费升级，消费者心理对品牌认知更为成熟，更加注重自己的个性化需求。如果该品牌不在市场商业模式和创新上有所突破，放低身段面对时尚消费者，很难有所突破。

对于COACH 的转型，另一位消费品行业人士也对记者表示：“风险大于机遇，因为品牌力的感觉是很难改变的。COACH 给人的感觉就是缺乏活力，有点中年的奢侈品感觉，这种品牌力不会因为推出几款新品、换了一个创意总监就能改变的。”

相比而言，Michael Kors等品牌在设计上的突破，又给年轻人轻奢侈的感觉，把握了全球轻奢侈风带来的变革趋势，因此市值已经超过了COACH 一倍。

“COACH 若要改变现状，需要在迎合现在的消费习惯、人口结构，以及行业趋势的同时，把握未来的消费需求的变化趋势，但转型之路并不容易。”上述行业人士表示。

思考问题：

（1） 渠道冲突有哪些方面？

（2） 如何进行奢侈品品牌管理？

案例8：赢在网络的优衣库

线下排队也许有点惹人烦，但线上排队似乎正在成" 潮" 。优衣库每逢周年庆、新店开张、节日优惠等促销活动的时候，常被大量涌来的粉丝排起长队。Lucky Line的创意最初就来自优衣库日本店里长长的队伍。

这个创意最早在日本执行过两次，2010年9月在台湾也推出了同样的排队活动，借助Facebook 和Twitter 平台，超过60万人次通过网络在优衣库门前排起长队，优衣库在Facebook 上的粉丝数从零激增到8万。所有这些数字都证明，把排队搬到社交网站上，不再是一件令人厌烦的事。

在人人网的排队试衣活动正式开始前，优衣库通过多种方式进行了预热，如在人人网建立公共主页吸引粉丝，在视频网站播出活动广告，在实体店派发宣传册和展板海报等方式同步宣传等；在活动进行中，网友们可以选择自己喜爱的动物和场景，通过网络交流聊天，排队游戏的界面底部则不停地滚动播出中奖者的名单，大奖得主的照片也公布在优衣库人人网公共主页的相册里。而除了每天的随机大奖和幸运数字纪念奖，还评选出数位踊跃参与排队的大奖。

利用人人CONNECT 技术，活动参与者只要用自己的人人帐号登录优衣库官网，就可以选择喜欢的虚拟人物，并发表留言同步到人人网新鲜事，进入幸运队伍。用户参与的每一次的登录、留言、成为粉丝、聊天等行为都会触发不同的新鲜事告知参与者的人人网好友，吸引好友们的参与；而优衣库在全国各大店面展示的活动宣传海报，不仅能吸引更多的人人网用户关注并参与此活动，也吸引了一些优衣库的准购买者加入人人网，这也成为人人网一个增加会员的机会。

统计结果显示，在不到两个星期的时间，活动排队人次超过133万，大大超过日本14万和台湾63万的成绩。优衣库人人网公共主页的粉丝数从零激增到13万，而优衣库负责人表示，这次活动不仅为优衣库人人网公共主页赚足了人气，更是促进了优衣库实体店在圣诞节期间的客流导入。

思考问题：

（1） 优衣库的网络营销策略符合哪些营销理论？

（2） 优衣库的促销方式是否能够成功？为什么？

案例9：恒大冰泉巨亏40亿的背后真相

2013年年底，地产界大佬恒大吹响了多元化号角，推出了首个跨界快消领域产品——恒大冰泉，计划2014年销售100亿，2016年达到300亿，一时间吸引了媒体和众多人关注！

但是这个出身豪门的产品，并没有取得预想中的辉煌，2014年目标100亿，实际销售10亿（9.68亿），而2013、2014、2015年1-5月累计亏损达40亿。

一场具备了足够资金火力、产品力和传播火力的大手笔产品运作，最终却交出了一年亏损23.7亿、累积亏损40亿的巨亏成绩，为什么？

表面上看是恒大策略失误，而深层问题是恒大遭遇“跨界困境”（从地产跨界至快消）！

跨界困境是商业常见的一个问题！随着企业发展，业务会扩张至新领域，但是两个领域往往在商业运作上会有所区别，从产业特点到营销打法、乃至于适应的团队都有所区别! 跨界成功，并非不可能，但前提是要掌握新领域的运作规律！如果掌握了新领域运作规律、能娴熟运作，跨界有成功可能，企业商业帝国版图进一步扩大；而如果企业相反，没有掌握新领域规律，且带着过去成功的过度自信，轻视新领域，往往会遭遇重大挫折！

恒大冰泉所遭遇的问题也源于后者！

出身豪门的恒大冰泉，资金、产品、传播推广都具备很强实力，结果却是巨额亏损！ 对于恒大冰泉而言，有着很好的出身，有着强大团队，一支在中国地产市场争雄称霸的团队，一支让地产业敬佩的团队，但是很可惜，这支团队的跨界并不成功！

在中国地产业，恒大是绝对的霸主之一，著名地产界“华南五虎”，许家印以其铁腕管理打造出了一个商界传奇！

虽然今天恒大广为人们所知，是与恒大足球队紧密相连，但实际上，恒大之前在地产业就已很影响力，早期与合生创展、碧桂园、富力、雅居乐，并称地产业“华南五虎”，其后一步步登上中国地产10强、5强、3强，乃至于亚军，甚至未来可能冲击老大万科第一宝座。

1996年，38岁的许家印创立恒大，之后跑出了火箭速度！

1999年，恒大首度跻身为广州地产10强企业

2000年，恒大排名跃升至广州第6位。

2004年，恒大首度跻身中国房地产10强企业，

2010年，恒大跻身中国房地产前五，

2013年，恒大销售首次突破千亿，

2014年，恒大跻身中国房地产前三，销售规模突破1300亿，达1315亿。 2015年，恒大以2050亿销售额，仅次于万科，摘得中国地产业绩第二。

而且特别值得一提的是，恒大与老大万科的差距已从2014年的836亿（万科2151亿、恒大1315亿）缩小到577亿（万科2627亿，恒大2050亿），未来恒大极有可能对地产龙头老大万科的第一形成重大冲击！

可以说，恒大在地产行业是极为成功，恒大地产团队的战斗力也是超强的！ 作为来自于资金实力最雄厚的地产大佬恒大，恒大冰泉出身无疑具备了很强实力基础！

可是出身豪门的恒大冰泉，原本具备多项优势，结果却是巨亏！

恒大冰泉是含着金钥匙出生的，出身于年销售规模千亿，净利润百亿的恒大集团。 而在运作之初，从商业运作的角度而言，具备了多项优势——投入资金实力、产品特点和传播推广力度，都具备很强的实力和竞争力，但是，结果却是巨亏！

一个充满超强资金实力和商业运营能力的团队的跨界之战，却遭遇了失败！

1、恒大冰泉本优势明显

资金优势：

这一点可以说，做快消的没几个企业可以和恒大比财力，位列中国富豪榜前15位，2013年销售1003.97亿、净利润137亿，2014年销售1315亿，净利润180亿，2015年销售2050亿、净利润173亿，3年累计营收超过4300亿、净利润超过490亿，在中国商界都属于绝对的超级实力大佬！

作为地产富豪的许家印进军快消，投入也是大手笔，一出手都是十亿级的，资金实力雄厚（这是多少企业梦寐以求、却没有的），截止2014年底，恒大冰泉累计投入超过55亿!

产品优势：

客观说，恒大冰泉还是有一定的产品优势，长白山天然矿泉水的诉求还是颇具优势！做水饮品、产地资源尤为可贵，一般都会占据自然优势的区域，如雪山、天池、自然湖水等，在人们的心理，优质的好地产好水，产地好就意味着溢价，价值，如依云占据了阿尔卑斯雪山、国内的农夫山泉占据千岛湖、昆仑山占据了昆仑雪山的概念。

而恒大所打出的长白山这一天然优质资源，还是有很大亮点，而恒大的名字“冰泉”也非常不错，这个诉求甚至让国内的水饮品巨头农夫山泉感受到了压力，原本以千岛湖为主打宣传的国内饮料巨头农夫山泉，把自己的传播主力诉求变成了长白山，然后对水源、工艺、设计等进行全方位的传播，说明恒大冰泉这个产品占位不错，如果被恒大冰泉抓在手里、抢在手里，从产品的诉求上，绝对具备对垒PK 的实力，结果就会很危险，于是我们看到农夫山泉下了很大的功夫，而现在农夫山泉基本把长白山这个优势概念抢到手里了，恒大很可惜！

传播推广优势：

产品的营销推广，传播推广是其中的重头戏，传播推广力度越大，意味着知名度越高，传播知道的人就会越多，引来大量消费者关注、感兴趣，就会存在消费的可能，当然能否说服是另一方面，不过有了流量，就意味着有可能，如果再说服力上再做好工作，加上产品有特点，打开市场就是必然的事情。

而在恒大冰泉推广上，恒大集团先后投入了大量的推广资源，先是2013年11月9日晚上恒大首次夺得亚冠（也是国内第一个俱乐部夺得亚冠）、全球瞩目之夜，恒大冰泉的胸前广告出现了在了万众瞩目之下，一夜成名，紧接着2013年11月10日，恒大召开了恒大冰泉的发布会，而后，又开始了媒体的大面积传播推广（无论是网络媒体，还是电视等媒体都是投入资源非常多），从传播推广角度而言，投入绝对大手笔，可以说是超级雄厚。

2、强优势未没有一炮打响，却出现巨额亏损

就一个项目运作而言，恒大冰泉是具备多方面的优势，资金优势、产品优势、传播推广优势，但是结果却有些意外，很强的优势并没有一炮打响，相反却出现了巨额亏损！

2015年恒大曾计划分拆恒大冰泉单独上市，根据当时普华永道的审计数据显示，恒大矿泉2013年、2014年和2015年1月至5月分别营收3480.22万元、9.68亿元和

2.84亿元，净利润分别为-5.52亿元、-28.39亿元和-5.55亿元，累计额亏损高达40亿。

40亿，绝对不是一个小数字，对于资金雄厚的恒大（2013-2015年净利润超过490亿）而言，不是问题，但对于一般的企业而言，绝对是灭顶之灾！

但是，在这个过程中，有一个问题无法不引起人们的思索！

出身豪门、又具有很强的优势，却出现了巨额亏损，为什么？恒大冰泉到底败在哪里？

为何这么强大的实力，却成了这种结果？

究竟什么导致了恒大冰泉的失利？

恒大冰泉失利主要原因：跨界困境—— 过度自我智力优越感、导致决策失误

所有企业进入一个新的领域，都会或多或少要交学费，毕竟从原有的操作行业、领域跨界进入到一个新的领域，无论是操作经验、还是资源都需要积累的过程，但是如果意识正确，这个学费就会交的少一些，如果意识错误，交的学费就会多一些。

但是，很多企业在跨界过程中却会习惯性的犯一个错误——智力的自我优越感！ 很多行业大佬在进入一个新的领域时，过去的成功让他们进入一个新的领域时，往往带有智商优越感，认为新的行业、领域的企业操作水平都一般，自己一进去就能把他们打的落花流水，而且特别值得一提的是，他们在新领域做产品时，往往动不动就会要做这个领域的高端。

而实际情况是，无论是新领域、还是新领域的高端往往是需要积累和沉淀，要具备足够的实力才能做到，于是，我们看到这些进入新领域企业的，很容易折戟，如贵州百灵药业进军饮品，要做高端饮品，推出胶原蛋白饮品爱透，售价10.5元，远高国内普通饮料，还有国内做手机的，某品牌刚进入的就要对标苹果，号称xx 第一，但是差距太大，结果卖不动，把自己挂那了，结果不得不降价，而贵州百灵的爱透项目在几亿投资后宣布放弃，类似的例子还有很多。

进入一个新的领域，要有一种敬畏的心态，要理性认清自己的实力，从一个相对容易操作的区间进行操作，打开一个突破口、打出知名度和空间，再进行拓展！而不要一开始就要做那个领域里最难做的，无论是自身实力，还是各方面资源都不具备，选一个最难做的领域操作，无疑就把自己逼上了绝路，很容易挂了。

而恒大进入矿泉水领域，所喊得口号和目标都超越了行业规模，都看出企业对于这个新领域的认知是多么的自我膨胀！

中国的矿泉水市场和很多市场类似，主要规模集中在中端市场和中低端市场，高端市场不好做，规模相对较小，2013年中国整个高端水市场整体不过50亿，而中端、中低端相对虽然比高端市场大，但几个大佬（农夫山泉、怡宝、康师傅）总销售量不过300亿左右，而且都是运作多年，即使加上高端，业内几个大佬的总量不过300多亿。

而恒大为自己的恒大冰泉制定的目标是第一年即达100亿，3年达到300亿，而且恒大当时产品定价属于中高端，整个中高端不过50亿，整个行业的几个大佬（包含了高端、中端市场、中低端市场）也就300多亿销售额，恒大却要在短短3年时间，在中高端市场，催活超过整个行业所有大佬的总量，足见恒大冰泉对市场认知是多么膨胀。

而恒大也为自己这种跨界的膨胀认知付出了巨大的代价！

这种错误的认知和指导思想的结果，必然引发决策的失误，导致问题发生！ 恒大冰泉跨界决策失误后引发的几个问题

跨界是个槛，是个要过的关，企业千万要慎重！

而跨界中常见的问题——“自我智力优越感，认为新领域的企业水平一般、操作能力一般，自己一进去就会把他们打的落花流水”的思路认知，会引发企业不对新领域的运作特点重视，不做深入研究、分析，从而导致诸多策略失误，导致运作陷入困局！

恒大冰泉出现的系列策略问题，也正是和这些有关！

1、定价问题——对中国水饮品行情不了解，定价太高

这是恒大冰泉操作最失误的一点，客观说在2013年11月9日，在恒大的亚冠夺冠庆典上，作为中国首次夺取亚冠，万众瞩目的时候，恒大冰泉的标识公布，恒大冰泉赚足了眼球，包括之后的广告传播，都吸引了足够的眼球。但是有个问题一开始也就暴露出来。成为致命软肋，那就是定价太高。

国内以前的饮料类产品的价格在3元以内，甚至以往是是2.5以内，可口可乐和百事曾经的2.5元都被认为价格不低，经过这么多年饮料价格才过了3元线、4元线，超过5元就会卖的一般，甚至很差，直到2016年，大家才开始在5元价格线上做文章，在恒大冰泉上市那个时期，国内饮料主要集在3元以内！

在大众心理上，水的价值和饮料相比差多了！在价格线上远低于饮料！远低于3元！这也是为什么水饮品的价格和饮料价格相差甚远的原因。

市场上走量最大的两个水饮品，康师傅矿物质水1元左右一瓶（对比康师傅的饮料都是3元及以上，水远低于饮料的定价），另一个算是售价相对较高的农夫山泉终端售价1.5元一瓶，而恒大冰泉却定在3.8元一瓶（甚至4元以上），几乎是同类的两倍以上（即使你说成本高，但是消费者不理会，因为消费者有自己针对水饮品的心理价位，不会因为你的成本高，就出高价买你）

也许他要对标国内把价格定在高端的昆仑山，虽然昆仑山在国内高端水占比可以、但是毕竟高端市场有限、相对国内整体水市场占比一般，远无法与农夫山泉、康师傅相比，更远无法与他们的凉茶产品加多宝相比，而其他价格位于高端的水饮品在中国市场的销量都不大，恒大即使再大规模广告轰炸，也不可能把这个市场变大，恒大高达55亿的累计投入，几乎相当于整个行业所有高端水品牌的销售总和，而昆仑山投入运作多年（2009年已开始运作），销售额也未达到这个数目，结果就是2014年恒大冰泉销售10亿（9.68亿）。

营销上有“定价定天下”的说法，价格定的不到位，可能就会把企业放到一个尴尬的境地。而在大众心理，水和饮料是完全两种不同价值的饮品，3.8元在饮料里已经算是较高的了，在水里面就更高了，基本上把自己弄到比较尴尬的境界了！

客观说，恒大在几次摸索之后，在产品卖点上已经找到了不错的诉求方向，“恒大冰泉——3000万年长白山原始森林深层火山矿泉，世界三大黄金水源之一”，充分体现了水源的独特卖点和价值，诉求还是很吸引人，如果价格合适，对市场会很有冲击力，绝对能在市场上形成巨大冲击！

而2014年的夏季，饮品市场销售旺季，农夫山泉确实有过紧张和担心，很认真的对待恒大冰泉，在终端进行了大量备货，而一个夏季下来，农夫山泉已经完全没有紧张的必要了，因为不用农夫山泉动手，恒大早把自己挂在尴尬处境了。

2、传播诉求的不足——变换太快

传播的诉求要解决一个“消费者为什么要么买”的理由，要能说服吸、引消费者，在传播的过程中最好坚持的打一段时间，把这个购买理由很强的嵌入到消费者的心智中，形成产品的独特个性。

中国的商业战神史玉柱曾经说过“广告最怕变来变去”，它其实是一个投资，是对消费者大脑做的一项投资。如果你广告语老变的话，一年两年就变个广告语，那前面的积累就全丢掉了，前面的投资就等于全浪费了。所以广告语能不变尽量不要变。

而我们在恒大冰泉投放的的广告中看到，恒大的诉求一直变来变去，如果说早期空喊恒大冰泉，对消费者吸引力有限、需要变化情有可原，而当恒大逐渐找到“长白山深层火山矿泉、世界三大黄金水源之一”的诉求时已经比较有吸引力了，这个点如果持久打，在消费者心中构建起独特的“世界三大黄金”水源之一价值，并抢先将长白山卖点与产品相连，在消费者心智占位，能有效构建出强大竞争力（从农夫山泉将诉求内容也转到长白山找水、建厂，足见对这一卖点的重视和价值）！

但是很可惜，我们看到恒大冰泉的诉求，越来越乱花渐欲迷人眼人，各种变，到后面恒大的诉求都变成了做饭的必用品，煮饭做饭都用恒大冰泉（是不是有点太难了，做一顿饭要增加多少费用？），然后是“一处水源、供应全球”，现在又是“一瓶一码”，里那个有吸引力的诉求越来越远。

这其中广告频繁变换的一个因素就是，太希望拉动销量上升，但是主要引发消费者购买障碍的是价格，成了致命门槛，而恒大认为广告效果不好，于是不断变来变去，这种频繁的变，不仅没达到上量的效果，反而引发了消费者的品牌认识模糊！

这里可以对比，农夫山泉当年的两个诉求，“农夫山泉有点甜”“我们不生产水、只做大自然的搬运工”都坚持打了很多年，也彻底在消费者心中构建了“农夫山泉=好品质水”的品牌形象，最终构成了它的销量。

这点上，恒大冰泉有些可惜！

3、渠道大跃进

“快”与“质量”很难做到两者同时兼得！

在快消领域，渠道极为重要，甚至是生命线！更为重要的是渠道终端是一个需要慢工出细活的领域，是一个下苦力、费工夫的工作！

恒大冰泉对于渠道的投入很大，成立了多个分公司运作，凭借雄厚资金实力，迅速组建了庞大的团队，投入大量资源运作。

但是，恒大冰泉一开始就在渠道上才采取了大跃进式的运作，在初期，恒大冰泉曾表示一月铺货20万个终端，如上所说，渠道终端是个需要下“笨”功夫的工作，需要精细的下苦功夫，一个月20万个终端，可想而知，虽然有数量，但是质量能能做到什么程度？

并非渠道快速运作不好，为了上市求快速铺货无可厚非，但是渠道终端要想做好，不是铺完货就完事了，是一个需要精耕、养的工作——客情关系、终端陈列、终端宣传物料等等有很多精细工作要做，一个月铺货20万个终端背后，虽然量上的数字很大，但是“质”能否保证就要打问号了！

4、操作节奏不足——太过操切

进入一个新领域，太过操切往往容易得到相反的结果！毕竟进入一个新领域，从不懂、到慢慢适应、再到熟悉、找着感觉，最后成为顶级高手，需要一个过程，而不能一蹴而就！

在恒大冰泉广告诉求频繁变换的背后、以及渠道扩张大跃进的背后，所反映的都是操作团队的过于操切，太急！

也许是当时夸下的“2014年销售100亿，2016年销售300亿”的目标压力，导致团队过于操切，非常想快速上量，特别是广告变来变去，非常想有一个快速拉动销量的效果。

但是任何一个品牌都有一个成长的过程，而且恒大的品牌要在消费者的心中实现从地产到水饮品的跨越，有个接受过程，一旦能跨越过去，后面增速就会加快，很可惜，我们看到了恒大的操切，恐怕恒大是所有快消产品中，广告内容和诉求更换频率最高的饮品，结果让大家对恒大到底是什么，以及为什么购买越来越模糊。

而现在农夫山泉已经把长白山这个概念资源占领的越来越强，从水源寻找的认真精神，到工艺的严苛要求，再到人性化的设计等，在消费者心中看到农夫山泉做的多么与众不同。

5、团队不足——对行业的摸索成本变大

行业有不同，要想操作好，懂行团队尤为重要，这点上，我们看到恒大有着很大不足！

在恒大开始操作恒大冰泉的时候，主力的团队都来自于恒大地产，地产业和快消品在操作上有相似的地方，恒大过去的利器，媒体推广是可以依旧发挥作用，但是两个行业还是有些区别，不同的渠道资源，操作细节等。在后面恒大意识到这个问题，开始吸收一些快消行业的人加入进来，原地产团队逐渐减少。

相对照，恒大也有跨界成功例子，那就是足球领域——恒大操作足球产业的时候，是运作非常成功的，恒大懂得引进足球领域里的专业人才来做专业的事情，聘请专业顶

级的足球领域的人才来操作，在资金的投入下，引进了专业的人才（知名教练、优秀球员），最终成就了一个记录——五夺中超冠军，两次亚冠。

但是，恒大在操作冰泉上却没有这样，却没有遵循快消领域、矿泉水领域的规律，企业付出的代价更高。恒大冰泉，2015年下半年有所调整，——但是错过了市场第一次启动的良机，市场操作如不能第一次一炮打响，后面难度加大。

2015年9月，恒大冰泉在广州宣布，对旗下所有产品进行降价，最高幅度达50%。 其中，主打产品500ml 装从此前的4元调整为2.5元，降价近4成。此外，350ml 、

1.25L 、4L 产品全国零售价也分别从此前的3.8元、6元、25元调整为2.5元、5元和 12.5元。最多降价幅度达5成。

降价背后一方面反映了销售困境，另一方面说明管理层开始对矿泉水市场有了比以前理性的认识，但是时机已经失去了很多，特备是那个上市万众瞩目中的第一次上市。

不管怎样，这个调整比以前会有所改观！会让形势好转一些！

但是相对而言，恒大冰泉错过了最好的第一次上市良机！

在市场操作上，第一次的启动至关重要，如果能一炮打响，打下一个好的基础，无疑对后面发展极为有利！

而一旦前面一次启动没把市场做起来，到后面二次启动（N 次启动）难度就会越来越大！

在恒大冰泉正式运作的第一年，曾经引发了农夫山泉很大的紧张，在终端大量备货，准备在饮料销售旺季的PK 战，在传播上也大量传播自己在长白山的找水、长期建设等工作，从传播和终端上进行防御。

但是经过一个夏季之后，已经摸清了恒大冰泉的实力，已不在农夫的对手之中，2015年2月农夫山泉掌门人钟睒睒接受采访时，更是直言了对手成绩的惨淡！

现在，恒大冰泉基本已不在农夫山泉主要对手行列，农夫山泉的广告已不把主要精力放在长白山，找水与建设的传播，与恒大争抢长白山这个卖点，而是变成了“诉求工作人员的送货、客户服务、对产品和企业的认真和自豪感”为重心，说明当初那个可能引发市场冲击的安全警戒早已解除。

跨界成功，并非不可能，但前提是要掌握新领域的运作规律！如果掌握了新领域运作规律、能娴熟运作，跨界有成功可能，企业商业帝国版图进一步扩大；而如果企业相反，没有掌握新领域规律，且带着过去成功的过度自信，轻视新领域，往往会遭遇重大挫折！

而有时候，企业过去的经验、成绩，往往会成为新领域的包袱！

客观说，恒大冰泉在目运作的过程中推到了接近引爆点的时刻——雄厚的资金实力、大面积的传播推广（无论是亚冠夺冠庆典上的推出、吸引了大量的眼球，还是后面的大面积媒体推广）、极具卖点的产品和诉求（长白山深层矿泉，世界三大黄金水源之

一），都具备了引爆市场的条件，但是栽在了价格上、栽在了太过操切上，非常可惜，而后一系列传播诉求的变换，不仅没有打动消费者，反而让大众迷失了。

这么好的条件，出现了这样的结果，真是非常可惜！

目前在调整后，也许状况有所改观，但是毕竟最好的机会错失了，很可惜！对于恒大冰泉而言，这个本具备很多优势的项目，运作难度越来越大！

不过整个过程中，恒大冰泉所经历的一切，跨界所遭遇的困惑和策略问题，都值得营销人深深思索！

思考问题：

（1） 您认为恒大冰泉的营销战略的独到之处是什么？

（2） 您认为恒大冰泉在产品定位、品牌延伸、广告、价格、营销渠道等方面可能存在哪些问题？失败的根源在哪里？