营业厅外包
企业业务外包的增值机理
1. 强化核心竞争力。随着技术的不断细化、产业内战略联盟的形成以及消费需求特点由“趋同”向“求异”的转变，任何单一企业要想在整体产品市场上取得全面的竞争优势已经非常困难。同业企业在产品市场上的竞争焦点已由传统的价格竞争、功能竞争和品质竞争等转向了响应能力竞争、客户价值竞争和技术创新竞争。竞争形态的转换，一方面迫使企业尽力改进内部组织流程，以提高对市场信息和顾客要求的反应速度；另一方面则要求重新审视本企业在整条产品价值链上的增值优势，确立其核心业务范围，以便企业将优质的资源和独特的能力集中到该领域，形成强化核心竞争力的业务平台。
今年，江西联通为了使公司轻装上阵、集中精力抓好通信建设和经营管理核心竞争力，推出了一项新型的外包措施，尝试对南昌分公司所属的各营业厅实行外包管理，将附加值较小的中间生产环节的工作由其他公司来分包。
江西联通南昌分公司含四县经营部，有营业网点15处。一直以来，公司每年都要耗费不少的人力、物力、财力来做好各营业网点的后勤配套服务、固定资产管理等，运营成本压力大，导致在网络和管理的优化上力不从心。为此，江西联通决定将所属的各营业厅陆续外包给社会经销商。营业厅实行外包后，营业厅场地租赁费、水电费、营业人员工资等一切经营过程中的费用都由承包方支付，承包方每月则按营业收入的总量分比例提成。
2. 增强组织分裂的价值。基于信息技术手段的组织分裂，是现代企业组织变革的基本趋势，业务外包是组织分裂的重要手段之一。业务外包后的企业组织目标更为明确、人员结构更为趋同、信息传递更为快捷、组织原则更为统一、组织文化更为融合，因而组织管理会更有效率。
江西联通对营业厅进行业务外包后，一方面具有更好的灵活性，能更快、更好地满足顾客价值实现的需要，另一方面能降低固定资产在资本结构中的比例，优化企业的资本结构。由于外包后营业厅经营过程中的费用都由承包方支付，降低了组织的退出屏障和组织的转换成本，有利于提高公司的适应性。同时，资本结构的优化，使得公司承担的固定成本比例下降，这为企业采用主动性的价值战略参与竞争创造了条件。
3. 规避经营风险，降低经营成本。由于自然和社会环境的不确定性、市场经济运行与经营者自身业务活动的复杂性和经营者认识能力的滞后性及手段、方法的有限性等方面的原因，企业在经营过程中会不可避免地承受供应风险、生产风险、营销风险、技术风险、财务风险和投资风险等多种类型的经营风险；而经营风险具有复杂性、潜在性、破坏性等特性。通过资源外向配臵和业务外包，企业可以与外部合作伙伴共同分担风险，使企业变得更有柔性，更能适应外部环境的变化。
江西联通实行营业厅外包管理后，企业的经营风险已经降到了最低点。许多承包商都拥有比本企业更有效的资源和组织，尤其是专门化的管理经验。通过承揽较多外包服务，他们可以通过规模经营的实现而获得比单个企业生产高得多的经营效率。此外，业务外包有利于企业节省巨额的固定资产投资。江西联通每年为了培养一流的营业厅服务人员，都要支出不少成本，实行外包后，人员的培训均由承包商承担，降低了企业经营的成本。
据深圳一家业务外包研究所的一项调查表明，节约经费是企业实行“外包”的最重要原因，有64％的被调查企业由于“经费问题”而实施外包。除此之外，
企业外包的重要原因还有“改善公司的业务重点”、“有机会利用世界一流公司的生产能力”和“为实施其他项目而腾出资源”，它们各自占40％多。
然而，业务外包同样也会遇到问题。首先，业务外包在减少企业对业务的监控的同时，增大了企业责任外移的可能性。企业必须不断监控外包企业的行为，并与之建立长期的、稳定的关系。其次，较多的业务外包会使员工增加失去工作的担忧，有可能损害员工的工作热情，降低员工的职业道德准则，从而导致更低的业绩水平和生产率。
为使营业厅外包管理工作顺利进行，江西联通制订了合理化的细则。一是与承包商划定合理的收入提成比例，调动承包商的积极性；二是对承包方进行认真细致的甄别，对其资质、实力、信用等级进行综合评估，确保选拔出有实力、讲信用、会管理的承包商代理业务；三是加强跟踪管理，出台管理制度，约束承包商的行为，确保营业厅的服务质量；四是做好固定资产的管理，对固定资产进行全面核查登记，严格执行交接手续，确保固定资产不流失，从而规避了企业外包的风险。
企业业务外包的实施阶段
企业业务外包被认为是一种向企业灌输技术与人才、帮助企业管理生产经营流程和最终用户环境的有效手段。一个企业要成功地实施业务外包，通常需要4个阶段。
1. 明确实现业务外包应具备的基本条件。实现业务外包需要具备相关的外部条件和内部条件。
（1）外部条件。一是产业要有相当程度的标准化。只有在这种条件下，外包企业提供的产品才能为主包企业所用。二是信息技术的广泛应用。只有信息技术的广泛应用，主包企业与外包企业之间才能做到信息的充分沟通、共享，才能节省交易费用，才能提高效率。
（2）内部条件。传统企业的作业流程大多是在一贯作业的模式下制订的，已不能适应市场信息瞬息万变的竞争环境。企业必须进行流程重组来提高效率，适应外包的需要。企业还需更新经营理念，要求主包企业的领导层具有战略眼光和追求变革的决心。
2. 企业的内部分析和评估。在这一阶段，企业的高层管理者要确定外包的需求并制定实施的策略。要想从外包中获得效益，企业的最高决策层必须采取主动的态度。只有最高决策层才具有外包成功所必需的视角和推动变革的力量。在制订外包的策略时，主要考虑如下问题：
（1）明确企业的经营目标和外包之间的联系。
（2）明确需要外包的业务领域。在确定了需要外包的业务后，还要收集大量的材料和数据，以确定从哪些外包的业务中可以获得最快或者最佳的投资回报。
（3）与员工进行开诚布公的沟通。外包势必会涉及到一些员工的利益，良好的沟通可以了解到如何满足员工的一些正当要求，而员工的支持和士气对外包能否顺利实施将起到重要的作用。
为了探索外包管理的效益，江西联通开始时没有搞“一刀切”，而是走以点带面再推广的路子。首先在江西联通南昌分公司三个营业厅进行试点，经过一段时间的运营，收到了调员增效、迅速降低公司营运成本的明显绩效。依托代销商的资金平台及销售力度，推动联通产品的销售，逐步形成以销售联通各类产品、服务联通用户为龙头的销售服务体系。因利用不同的返利形式，增加代销商的收
入，从而稳定代销商与公司之间互惠互利的合作关系。
3. 评估自己的需求，并选择服务提供商。企业的领导层应听取来自内部或外部专家的意见，这支专家队伍至少要覆盖法律、人力资源、财务和外包业务等领域。然后，才可以按照企业的需求去寻找最适合的外包商。选择外包商的关键是看其是否真正理解了企业的需求以及是否有足够的能力解决企业的问题。除此之外，外包商的财务状况也是须考虑的重要问题。在与外包服务商签订合约时，合同中要规定外包的价格和评测性能的尺度，还要规定服务的级别以及违规的处罚条款。
为使营业厅外包工作顺利进行，江西联通做了大量的前期工作。一是制订了合理的收入提成比例以调动承包商的积极性；二是对承包商的资质、实力、信用等级进行综合评估，确保选拔出有实力、讲信用、能管理的承包商代理业务；三是加强跟踪管理，出台管理制度约束承包商的行为，确保营业厅服务质量；四是做好固定资产管理，进行全面核查登记，严格资产交接手续，确保国有资产不流失。同时为了确保招标的公开、公正、公平，公司还组成了由经营部、综合部牵头，各部门负责人、专家参与的临时招标评审委员会。严格审核参与投标代销商的资格，要求其具有相当的经济实力、独立的法人资格、50万元或以上注册资金、有从事电信行业1年以上的工作经验或行业活动，对于不符合投标条件的代销商一律不允许参与投标。还要求参与投标的各代销商在招标会上阐述其中标后的经营思路，对其经营思路不明确的地方给予正确指导，保证代销商与公司经营思路保持一致。
4. 外包的实施和管理阶段。企业在这一阶段要保持对外包业务性能的实时监测和评估，并及时与承包商交换意见。在外包实施的初期，还要注意帮助自己公司内部的员工适应这一新的运作方式。
营业厅外包后，一大难题就是人员的培训问题。为了替代销商解决这一难题，江西联通和承包商达成了一项协议，即营业厅的营业人员由承包人统一招聘、管理，通过初次面试、上机测试的人员，再由联通进行选拔，通过二次筛选的人员，由联通进行统一的礼仪及业务培训。培训结束后，考核不合格者不予录用。现在对合作营业厅营业人员的培训主要以内训为主，培训采取多元化的方式，通过授课、小组讨论、角色扮演、模拟训练、案例分析等方式实现。采取多元化培训方式的目的是为了调动每位参加培训的人员的主动性和积极性，把原来简单的课堂授课方式改为互动的授课方式，让每位学员通过亲身体验把所学的知识技能牢牢掌握。沟通技巧、团队合作、市场营销等方面的知识，在有条件的情况下委托社会培训机构进行外训。
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业务外包：在企业组织的柔性化过程中，业务外包（Outsourcing ，亦译资源外包、资源外登）成了企业增强环境应变能力的重要手段之一。业务外包是指通过委托一代理契约而将企业内部的某项职能或某项任务分包给其他企业或组织来完成，以最大限度地发挥本企业的核心优势，最快地对外界环境作出反应的过程。业务外包不仅是企业业务流程和管理范围的重新调整，而且是企业价值链中关键环节的重新组合。通过业务外包，企业能够实现多个方面的增值。