管理经济学案例分析(公选)
案例:
四面楚歌的国产奶粉未来出路
背景一:国外乳业巨头进军中国市场
在中国的乳制品市场上,进口奶粉一直占据着奶粉市场的半壁江山。而据上海海关最新统计,今年前3季度,上海关区累计进口乳制品14.9万吨,比去年同期增加25.9%;进口平均价格为每吨2725.5美元,上涨18.7%。中国市场也成了国外乳制品品牌最看好的风水宝地之一。一起来看记者发自上海的报道。
在上海关区进口的乳制品中,奶粉进口量居首,共6.1万吨,增加了41.4%,占同期关区乳制品进口总量的41.2%。 新西兰、美国、欧盟都是我国主要奶粉进口国,其中德国、爱尔兰和新加坡进口均出现成倍增长势头,据专家推测,进口量增长态势还将继续保持。而越来越多外资品牌也加紧抢占中国市场。如阿根廷、西班牙等国的公司都相继高调宣布进军中国奶粉行业市场。
上海海关综合统计处分析科科长孙丹告诉记者:世界上主要的一些乳制品出口国都纷纷把市场的发展的重要的目标市场锁定在中国,所以各大品牌加大了进军中国市场的力度,所以呈现出来一个国外的品牌越来越多,进口的来源地也越来越多的态势。
值得关注的是,根据中国-新西兰自由贸易协定,从2009年起,新西兰进口乳制品关税逐年降低。自2012年1月1日起,新西兰向中国出口的乳制品关税将继续降低,其中婴儿配方奶粉和酸奶关税将降为0。新西兰一直保持着上海关区乳制品进口最大来源地地位,进口的乳制品占总量的43.8%,其中婴幼儿配方奶粉和成人奶粉占到12%以上。关税直接降为0,这将大大降低新西兰进口奶粉的成本。
上海花冠营养乳品有限公司董事长曾荣跃告诉记者:原来关税大约在5%左右,5%左右也就意味着有300多万这么一个关税就可以省下来了„„换算到每桶900克的奶粉上,一桶能省1到2元钱
原新西兰奶业协会工作人员史丹尼告诉记者:中国的市场目前占据了新西兰乳制品出口总量的20%。 我认为中国现在应该是乳制品最大的市场了,„„我想这(关税为0)会为新西兰的企业创造更多的机会。
本土乳企倾向进口奶粉做原料奶农或受冲击
目前,洋奶粉品牌在中国婴幼儿奶粉市场中占据了60%以上的份额,在中国高端奶粉市场所占份额已经高达90%以上。而这也意味着,本土乳企和奶农将面临越来越激烈的竞
争。
在上海的这家乳制品厂,公司负责人给记者算了一笔账,如果从国内奶农那里收购鲜奶加工成奶粉,鲜奶每公斤3元,9公斤鲜奶能加工成一公斤奶粉,也就是说,用国产鲜奶加工一吨奶粉,光采购鲜奶就需要27000元,还不算加工费和运输费。而从新西兰进口原料粉,到岸价就只有三万多元,降低关税后,越来越多原本采用国内鲜奶作为原料的乳制品企业,都选择从新西兰进口原料粉。
上海花冠营养乳品有限公司董事长曾荣跃告诉记者:(国产鲜奶)跟他(进口原料粉)比起来没有什么优势,„„这个关税的降低对我们来说还是会降低我们的经营成本、降低我们整个的经营制造成本。
上海恩波露食品有限公司总经理王家宁告诉记者:现在目前来说的话国内的奶粉和新西兰进口的价格也最多差个一千块左右,这个相对来说新西兰奶粉的价格更具优势一点
根据上海海关数据显示,国有企业和私营企业进口奶粉的量分别增加了36.3%和26.7%,增速迅猛。由于目前价格相差不大,随着关税的进一步下降,新西兰进口原料粉无疑更具有竞争力,对国内的乳制品企业势必会造成一定冲击。
上海恩波露食品有限公司总经理王家宁告诉记者:
受牵连奶农的利益可能会受到一些影响,这个是肯定的,奶农利益受到影响以后势必会造成一些像牧场有些倒闭或者是奶农不愿意去养殖这些牛奶,这种情况下,导致我们一些目前来讲我们中国乳业整个一个市场会有一个下降的过程,
据专家介绍,导致我国奶粉原料成本居高不下的主要原因是,我国牧场主要是散户养殖,供应链长,中间环节冗长。下一步,中国奶奶制品想要获得消费者青睐,赢得市场,需要从规模养殖和食品安全等多方面加强努力。
资料来源:中央电视台 2011-12-16 背景2 2011:中国奶粉产业面临大考
2011 年,中国奶粉产业尤其是国产奶粉将整体面临“大考” 。 这一年的主题词,普天盛道认为将是“微妙”和“无奈”——微妙是因为竞争变化所导致,无奈则是由利润下滑所促成。
一、2011 年中国奶粉行业基本格局
“微妙”的竞争变化: 2010 年初,普天盛道在分析奶粉行业大势时曾强调“国产奶粉第二梯队企 ” 业的敌人首先是自己,必须在2010年勇于变革!
2011 年,我们判断第一梯队的每一家企业都遇到了很大的瓶颈,这些企业 (年销售额 15
亿以上)的敌人首先也是自己。不断变换的竞争形势逼迫每个企业必须做出改变,必须先于对手对自己进行改变——虽然率先改变也有竞争对手会随之做出针对性调整的风险。 “无奈”的利润下滑: 2010 年,许多国产奶粉企业的经营利润大幅下滑。
2011 年,利润下滑的压力会更加严峻,这也将迫使企业做出无奈的调整。 造成企业利润下滑的原因是多方面的。
经营费用上升:如人力成本高、原料价格上涨、促销费用高企等;
经销商风险进一步增大:婴儿粉目前甚至可以说已成为高危行业,从事这个行业的渠道商要求更高的利润,15%的纯利要求是他们的底限,否则不干。这真应了马克思的名言“一旦有适当的利润,资本就胆大起来;如果有百分之十的利润,它就保证被到处使用;有百分之二十的利润,他就活跃起来;有百分之五十的利润,它就铤而走险„„”
终端的利润要求提高:与经销商相似,零售终端要求20-25%的毛利 率。由于各大厂家的网点争夺战日益激烈,在拉拢终端网点上不惜成本的攀比、竞争,造成了企业利润急剧缩水甚至面临亏损的无奈状态;
消费者不信任感增强: 1999 年二恶英事件、 2004 年阜阳 “大头娃娃”事件、2008 年三聚氰胺事件、2010 年“激素门”事件„„这些事件不断打击了消费者的信心。2008 年底以来的价格战使整个奶粉行业陷入漩涡之中, 虽然保住了一定的市场份额, 但国产奶粉的品牌形象在消费者心目中持续下降;
产品溢价能力低:国产奶粉在产品上大多采取“跟随”策略,缺乏产品创新也没有能力进行创新,导致在终端的溢价能力受到限制还不止这些。
2011 年,国家重新审核乳粉企业生产许可证的政策将产生深远的影响。这一新规用一刀切的方式整治奶粉行业,最终一大批中小企业将彻底出局。
从积极一面说,这是对消费者更负责。但从另一个角度讲,这种近于休克疗法的整治会严重影响中国国产奶粉产业的发展:
洋奶粉势必获得更快的增长和更大的份额;
一批假洋鬼子式的中小企业会出局;
另一批通过认证的中小企业可能获得成长机会;
遭遇挑战最大的是第一梯队的国内奶粉企业, 他们将面临与外资品牌的一场恶战。
二、洋奶粉的主要优势
外资品牌婴幼儿奶粉是 2008年三聚氰胺事件爆发后最大的赢家,所占的市场份额已由事件前的不足 50%上升到如今的 60%。的确,与国内奶粉相比,洋奶粉拥有诸多优势。
品牌:外资品牌都是几十年如一日的给品牌做加法。而国产一线品牌则多是短时间内爆炒品牌,虽然一时间品牌形象和美誉度飞速上升,但眨眼间又会从天堂坠入地狱。
价格:洋奶粉的价格一直稳步增长,溢价能力很高。如惠氏在新品中添加简单的益生元就能使价格上涨 5-10%, 而国产奶粉品牌即使添加多种营养元素 也难以获得售价的大幅提升。
经营:洋奶粉的经营情况比较稳健,都是以利润导向型为经营核心;而国内企业则是以销量导向为核心,盲目追求短期内上规模、追求几十亿上百亿的销量,如去年进入行业的娃哈哈喊出第一年就要 100 亿销售额的口号。其实,正 如著名经济学家弗里德曼所说: “我们没有迫切增长的必要,只有迫切增长的欲望。 ”增长的欲望是让许许多多公司犯下错误的关键原因。增长是事情做对后的结果,它本身不应成为人们刻意追求的目标。
消费群体:洋奶粉占据较高的消费者终端,且较为稳固,有忠诚的消费 群体。通过医务、服务、品牌刚性等,塑造了消费者对该品牌的良好口碑。而国内企业则主要是靠促销礼品、靠赤裸裸的利益来争取消费者。一个是以文化为基 础的长期渗透、一个则是以利益为基础的短期攫取,高下一望可知。
三、国产奶粉的出路及企业盘点
面对 2011 年新的竞争形势和外资品牌的强势,中国国产奶粉的出路在哪里?
普天盛道认为——2011 年,国产奶粉第一梯队的出路在于从两个方面上获 得突破: 第一, 从由销量导向型转为利润导向型; 第二, 坚持做品牌乘法,在品牌形象上获得真正提升。 对于第二梯队来说,重点仍需放在经营模式的变革、渠道的提升、产品竞争力的提升以及团队的改造上,同时改善品牌形象。
第一梯队:伊利、贝因美、圣元、雅士利、 第一梯队:伊利、贝因美、圣元、雅士利、飞鹤 梯队
伊利:一只虚胖的肥羊?
谈伊利就不能不谈其乳业老对手蒙牛。
在伊利与蒙牛的双雄争霸中,支撑蒙牛进行竞争的利润贡献核心是特仑苏, 支撑伊利的则是其奶粉业务。
2009 年,中粮入主蒙牛。其背景是作为蒙牛利润贡献中心的特仑苏问题频发,导致蒙牛的资金链严重紧张而不得不易主。作为蒙牛老对手的伊利,其利润贡献中心和风险抵抗中心则是婴幼儿奶粉。 但伊利的婴幼儿奶粉以中低端产品的销量为主,利润贡献较低。伊利在 2010 年推出了“全优”系列婴幼儿奶粉新品, 其战略目的是想实现产品的升级换代,但从
市场表现来看并不成功。实际上,伊利奶粉今天的成功是在各种客观因素下促成的,是在完达山不争气、三鹿垮台的 大背景下获得的。现在的伊利,看上去像是一只肥羊。如果今后伊利奶粉的经营出了问题,是不是也会造成如蒙牛般易主的结果?
据普天盛道观察,在渠道管理混乱、高端奶粉产品支撑力不足、利润率低下 的现实压力下,伊利在 2011 年必然会将利润作为战略核心,否则将会在后续的 竞争中输给老冤家蒙牛。2011 年将是伊利的战略调整年。
长期以来,伊利奶粉在渠道、品牌、价格、质量等等方面传递给消费者的就是一个中低档形象。 伊利若要进行调整, 要做的第一件事情必然是改善品牌形象。 2010 年 12 月的更换 logo 一事,则是其品牌形象战略调整的伊始。如果中低档 的形象扭转不过来,难免会导致衰败的结局。
普天盛道认为:只有在经营规范化、品牌形象提升、产品梳理清 晰等方面获得明显的成功,2011 年的伊利才有希望。
贝因美:幸运之后的烦恼?
2008 年三聚氰胺事件后,贝因美成为发展最为迅速的奶粉企业之一,销售 额在一年内从十几个亿跃升到2009 年的四十余亿,可以用“幸运”一词来形容 贝因美的成功。这样的快速发展在奶粉行业有极强的标杆作用,但同时也对贝因美的管理、发展模式、理念等都提出了巨大的考验和挑战。
贝因美 2008、2009、2010 年连续三年一直在努力上市,但均未成功。据我们观察,贝因美上市不成功主要是因为股权结构不清晰、引进外部投资者过多、 利润贡献的真实性存疑等问题所致。
如果贝因美上市成功, 则有可能成为中国第一家也是唯一一家婴幼儿奶粉可达百亿的奶粉企业。但一个有机会成为百亿奶粉企业的贝因美竟然经不住证监会的质询!
与伊利相比,贝因美拥有较好的品牌形象,甚至很多消费者都以为它是外资品牌。但贝因美在经营上也存在问题,上市失败导致的资金链紧张传递到了经营管理上,导致团队有人人自危的迹象;营销模式也仍在走着过去圣元、雅士利的老路子---高价高投。
普天盛道认为:利润贡献上的严重不足,是导致贝因美上市失败的最重要原因。2010 年的上市失败逼迫贝因美必须在 2011 年转向以 利润为中心的运营模式,从销量驱动型转向利润驱动型。贝因美之前 的幸运走能多远?这就得看 2011 年贝因美战略调整能否落地生
效。圣元:王者还能归来吗?(圣元为本公司客户,此处隐去)
圣元: 王者还能归来吗? 圣元为本公司客户,此处隐去) 为本公司客户
在 2008 年三鹿倒下后的 2 年多,圣元是从根本上影响着中国奶粉行业的一家企业,可以说,中国奶粉行业的现状是由圣元一手导演的结果。
2009 年初,在经过三聚氰胺事件冲击后的奶粉行业,圣元与伊利等企业拉开中国奶粉行业有史以来的最大一次价格战,让行业里几乎所有企业都卷入其中。
这场价格战的最大受益者就是圣元, 因为在打响价格战后几个月圣元就撤出以保存实力,其他企业则深陷其中、筋疲力尽;
其他的受益者则是行业另外的国内奶粉企业。因为通过这次价格战,中国国产奶粉企业基本保住了此前的市场份额。
但是,除圣元外的其他奶粉企业也是这场价格战的最大受害者。因为除圣元外的所有企业,比如伊利、贝因美、飞鹤、摇篮等虽然销量呈现出大幅度增长,但是利润水平却极低甚至亏损。
可是,2010 年夏天突发的“激素门事件”让原本已在筹划王者归来的圣元 遭受到了新的严重打击。这起事件再一次说明消费者对国产奶粉的信心是何等脆弱、中国奶粉行业是如何高危。
此外,圣元目前存在着人才危机的隐患。圣元的团队有极强的亮剑精神、执行力战斗力很强,原因之一即是圣元对人才有极高的激励机制。但这种以利益为支撑的亮剑精神,虽然在过去产生过积极作用(大背景是其他企业不敢投入太多 在人力资源上) ,但当失去利益支撑时,以利益为中心搭建的团队必然让企业面临巨大的管理和市场风险。
从这个角度来讲,圣元的团队并不稳健。假若2011 年圣元取消纳斯达克的股票激励,要么用现金来补充这块空白继续对员工高激励,要么就要面临团队大面积溃散的风险。前者会让圣元面临极大的经营成本压力,而后者则有可能让圣元陷入瘫痪。
当然,圣元的战略调整思想始终站在行业的排头兵位置,如以“定制”为突破口的天使蓝海计划。 但普天盛道认为:天使蓝海计划的战略意义应是给圣元品牌做乘 法、提升品牌力,而不是给圣元销量做加法、过于看重短期销量的提 升。可惜的是,圣元似乎更倾向于做销量加法。
雅士利:有钱也烦恼?
2010 年 11 月 1 日,雅士利成功在香港上市,净集资 23.1 亿港元。据报道, 2009年雅士利实现整体收入25.9亿元人民币,利润超过4亿元。2010 年 上半年,雅士利整体收入达到13.76亿元人民币,利润2.4亿元,同比增长 22%。
雅士利 2008 年的奶粉销售额是 29 亿,2009 年则下滑至 19 亿,虽然 2010 年的年报还未出来,但毫无疑问,2010 年一定是一个增长的年份。在香港成功上市意味着雅士利在很大程度上并不会像贝因美那般缺钱了。那么,有钱了的雅 士利现在要做的事情就是如何防止“骄兵必败”事件的发生。
雅士利的成功应归结于模式的成功---高价高投模式的成功。但这种模式是否能够在未来继续走下去?
和圣元一样,雅士利面临的也是品牌的专业化问题,即要为品牌做乘法,以及由此衍生而来的品牌忠诚度、品牌专业度。但历经三聚氰胺事件、施恩奶源地 事件,暴露出雅士利存在一系列问题:如奶源状况不佳、产能过剩而奶源紧张、 既有国内奶源又有国外奶源、不能给人以专业的品牌形象、无法提高消费者的品牌忠诚度等。施恩的整体动销不好,也会拖累整个雅士利。
除品牌之外,雅士利和圣元面临的另一个共同问题是团队的不稳健。据说以前一个离开雅士利的团队现在又回归了。这些人因利益而走,又因利益而来。可以试想,当怀抱着对过去高价高投模式无比自豪的团队重新回来(在其他企业失 败之后) ,对雅士利的经营会是多么大的挑战?!原来的模式还符合现在的雅士利吗?当然,这也在很大程度上说明雅士利缺人才,新的职业经理人队伍在近几年未能成长起来。
普天盛道认为:雅士利的渠道优势已经非常明显,加之资金链的充裕,所以雅士利在 2011 年的重点应是——给品牌做乘法、加强 团队的稳健性上, 如此方能让雅士利继续成为中国婴幼儿配方奶粉行业的领军企业之一。
飞鹤:断臂求生?
2010 年第三季度飞鹤的营收为 6110 万美元,去年同期则为 7210 万美元。 三季度的毛利润为 2730 万美元,而去年同期则为 3700 万美元。三季度的毛利率 为 44.7%,去年同期则为 51.3%。2010 年第三季度的净盈余为360 万美元,去年同期则为 1110 万美元。 据说,飞鹤在 2010 年底已全面退出医务渠道的竞争。这表面上是对销售渠 道的调整,但实际上也暴露了飞鹤费用高、利润低的尴尬现实,不得不砍掉一些 不能马上赚钱的项目。虽然今年飞鹤声称要投资 20 亿进行奶源基地建设、打造全产业链,并会在 2011 年继续投
入 30 亿元,但是较低的利润和紧张的现金流势必会影响飞鹤 2011 年的奶源建设计划。 退出医务渠道只是销售战略收缩的一个前奏,随之而来的很有可能是全国范围内的大收缩,这种收缩会短时间解决利润率过低、费用过高和亏损的问题,但是从长远看,一刀切的全面收缩将沉重打击飞鹤的团队士气和经销商信心。
那么,2011 年飞鹤如何突破?
普天盛道认为:在过去的一年里,飞鹤在利益模式、投入方式上 都做了相应的调整尝试(包括撤掉医务) ,这种尝试是好事情,但这 种急促的变革方式会给飞鹤带来很大的风险。对于“收缩” ,只能是 部分的、 有步骤有策略的进行, 对重点区域需要维护甚至继续高投入。
第二梯队:完达山、三元、蒙牛、摇篮、银桥、娃哈哈„„ 第二梯队:完达山、三元、蒙牛、摇篮、银桥、娃哈哈„„
完达山:继续原地踏步? 完达山是国内比较知名的老牌乳品企业了,其奶粉年销售一直徘徊在 10 个 亿左右。八年前,完达山已经是奶粉行业的第二,六年前则有机会成为行业的第 一,三年前也有进入奶粉第一梯队的机会,但却屡屡错失良机。同在黑龙江的飞鹤,虽然问题重重,但其借助三聚氰胺事件的机遇顺势上到 20 亿。
究其原因,核心在于完达山深受农垦体系制约的体制问题。
另外,由于历史和管理观念,完达山至今的主导产品仍旧是低档产品,高端 产品只占其总体份额的 5%左右。毕竟完达山也未曾犯过大的错误或者出现大的问题,所以经营上倒也没用太大的差错,算是比较稳健。
虽然在 2010 年甚至更早,完达山就尝试改变既有的体系,比如实行扁平化管理的改造等,但成效不好,而且在如何监控方面出了问题。其次是产品,完达山现有产品的利润结构不清晰, 且仅局限于东北, 缺乏做全国市场的定位和设计。
普天盛道认为: 2011 年的完达山仍旧会在经营管理模式上进行探 索,但估计还是原地踏步,不会有大的进展。
三元:结局会是出售吗?
三元奶粉自 2008 年接手三鹿以来,一直无法彻底解决自己和三鹿的区别这个问题。 三元奶粉的新品上市采取了价格战、 资源站的方式, 在奶粉市场上进行厮杀。 但这种饮鸩止渴的方法无异于自杀。虽然三元奶粉背后有三元集团在支撑,但是这种支撑能够维持
多久?
据说三元现在又换回了原来三鹿的团队来操作市场, 但这个团队习惯了用成熟企业的模式来运作市场,而三元奶粉并不是成熟型企业而是类似创业型企业。这就意味着原三鹿团队的人员需要用很长时间来挑战自己的既有思维。
普天盛道认为:2011 年,三元必须从渠道、团队、产品和品牌方 面做深度调整。否则,恐怕三元只剩下出售奶粉资产以求脱身这条路可走了。
银桥:新一代接班?
银桥是我们服务了三年的企业, 最近发生了很大的人事“地震” ——这次 “地 震”正说明了银桥变革的决心。
在这一“地震”中,大量 80 后年轻人被大胆提拔、担当营销体系的核心职位,这标志着银桥的二次创业拉开了帷幕。
经过第一代人的不懈努力,银桥历 30 年而基业长青,不断发展壮大。2009 年,银桥实现了奶粉从 3 个亿跃上 5 个亿的目标,在 2010 年也稳定住了 5 个多 亿的市场份额。近两年的优异市场表现为其改革作了良好的铺垫。
银桥的此次改革也开了乳业二三线企业改革的先河。 虽然此次改革也可以说 是出于无奈、存在风险,但我们仍由此可见银桥管理层的决心和勇气。
普天盛道认为: 如果这次的人事改革失败, 银桥可能会回到过去, 但一旦成功,这将会为银桥的快速发展插上有力的翅膀!
摇篮:被胜利冲昏了头脑?摇篮是一家被“胜利”冲昏了头脑的乳品企业。与同出黑龙江的飞鹤一样, 摇篮也受惠于 2008 年的三聚氰胺事件, 甚至在 08 年 12 月其销售额从原先的 5000 万飙到 2 亿!在 2009 年乃至 2010 年,摇篮一直沉浸在这种亢奋之中。 但摇篮的 5000 万到 2 亿是因何增长的?不知道摇篮的管理层是否思考过这 个问题。如果我们是摇篮的战略顾问的话,我们在 2009 年会建议摇篮制定一套 稳健经营的思路,而不是丧失自我、急功近利的追逐销量疯狂增长!还是那句话 ” ——“我们没有迫切增长的必要,只有迫切增长的欲望。
这个问题也是奶粉行业里每个企业在 2009 年 3 月之后应该思考的模式问题。 我们究竟要靠何种模式实现持续发展?
普天盛道认为:2011 年,摇篮必须反思过去两年多被胜利冲昏头 脑后的经营战略,也
必须郑重思考自己的模式问题。
蒙牛:依旧不懂奶粉? 蒙牛:依旧不懂奶粉? 根据蒙牛公布的 2010 年上半年财报,上半年公司收入为 120.976 亿元,比 上年同期的 137.024 亿元下降 11.71%,实现净利润为
6.619 亿元,比上年同期 的 5.829 亿元上升 13.55%。相对于伊利的半年财报,蒙牛稍有逊色,其主要原 因就是产品结构单薄,奶粉及其他业务实现收入 1.524 亿元,仅占公司总收入的 1.3%。
2005 年蒙牛开始做奶粉时,曾声称 3 年内做到 100 亿。如今,两个 3 年过 去了,蒙牛奶粉做到了多少?3 个亿都还未达到!
蒙牛奶粉一直走的是伊利的路子。但问题的关键在于,伊利的奶粉具有较厚 的消费根基,再加上完达山的不争气、三鹿的轰然垮塌,才促使本来伊利奶粉获得了巨大成功。另外则要归功于伊利的渠道深度和品牌广度,为其奶粉项目的发 展做了深厚铺垫,但这也造成了伊利奶粉中低端的品牌形象,如前所述,此处不赘。
如果蒙牛的奶粉在这几年做起来了,将不会在与伊利的竞争中处于被动,甚 至在特仑苏事件后被卖给中粮。按说蒙牛在液态奶操作中,用全新的“特仑苏” 子品牌来耕耘高端市场取得了很好的成绩,但为什么没有借鉴特仑苏的成功经 验,用一个全新的子品牌来运作奶粉项目呢?
蒙牛这个品牌给消费者的深刻烙印便是液态奶,甚至成为了整个液奶的代 表,而且有很强的娱乐性。坚持用“蒙牛”这个品牌做婴幼儿奶粉无法赢得消费者的心智认同。
普天盛道认为:在做到 5 个亿之前,都可以不断思考要不要放弃 蒙牛这个品牌来做奶粉?可想而知,一个全新的不同于“蒙牛”的婴 幼儿奶粉品牌,很有机会帮助蒙牛在与伊利的竞争中占据上风。2011 年,蒙牛如果不及时从固有的思维体系中走出来,只会断送自己的奶粉前程!
娃哈哈:到底卖了几个亿?
蒙牛“3 年做到 100 个亿”的豪言还未远去,2009 年底娃哈哈进入婴幼儿奶 粉行业后又发一炮,声称要在 2010 年一年的时间里做到 100 个亿!
宗庆后先生在业界有“经营之神”之类的江湖地位,其在饮料行业的独道经 营风格和智慧也一直是我们所钦佩的。但是婴儿奶粉不是营养快线,不是玩玩概 念不是单靠渠道或广告炒作就能取得巨大成功的。如果娃哈哈一年内能做到 100 亿,那只能说明婴幼儿奶粉其
他行业人士都是傻瓜!
在 2010 年《中国乳业》第四期曾经刊登过普天盛道的一篇文章,对娃哈哈 奶粉项目打出 100 亿的旗号提出了尖锐批评。如今 2010 年已经过去,不知娃哈哈爱迪生奶粉究竟卖出了多少?
可以毫不客气的说,即使免费赠送,娃哈哈一年也送不出 100 个亿的婴幼儿奶粉!可以从这个口号我们也出:除了忽悠经销商,娃哈哈在奶粉项目上其实非常无知!
普天盛道认为:2011 年,娃哈哈必须沉下心来全方位的思考奶粉,从奶粉的角度重新考虑爱迪生的出路,尽快摒弃营养快线的成功 快感所带来的定势思维。
四、对 2011 年两大阵营的预测及建议外资
品牌: 外资品牌:
外资品牌奶粉企业在市场上大多采用单品项、全方位团结消费者的经营 模式,这也是西方食品企业最普世的成功模式。
外资品牌坚持以利润为导向,这也在很大程度上决定了外资品牌不会在 中低端的婴幼儿奶粉领域有太多建树,此前多美滋贝乐嘉的失利即是明证。
但据普天盛道观察, 2011 年外资品牌会在 300 元以上价位的高端甚至超高端 领域进行尝试。一旦有外资品牌在这方面有所突破的话,必将给国内一线奶粉企 业更大的市场压力;如果未突破,国内奶粉企业压力会减半。
国内品牌: 国内品牌: 品牌 可将国内奶粉品牌分为两大梯队, 第一梯队包括伊利、 贝因美、 飞鹤、 圣元、 雅士利五家,年销售额在 15 亿以上;第二梯队则包括所有其他的婴幼儿奶粉品 牌,如完达山、银桥、摇篮、三元、娃哈哈、蒙牛、光明等。
第一梯队:在 2011 年将继续面临着与国外高端奶粉的竞争,也承受着国 内第二梯队中低端产品的冲击,夹在中间,压力非常大。如果这五家企 业 2011 年在品牌形象改善、利润导向转变、团队忠诚度提升、快速准 确决策、杜绝费用浪费上下狠力,将会带动整个中国奶粉行业的提升。 但是如果有 2-3 家没有跟上步伐,那有可能会影响未来 10 年中国婴幼 儿奶粉市场上国内品牌与国外品牌的市场份额对比;
第二梯队:大都存在投入不合理、整体管理松散、团队老化、内部沟通 协调困难的通病。经过三聚氰胺事件后,虽然很多第二梯队企业跨过了 5 亿的门槛,有的甚至上了 10 亿,但是销售额的快速增长背后却是利润 的急剧下降,换言之,在企业盘子做大,销售额快速增长的过程中,这 些企业都没有赚到钱。第二梯队在 2011 年要彻底摒弃过去的经营模式,
同时要对团队进行换血,加强团队的专业性,减少企业内部的消耗。
案例评析:
解决奶源的致命软肋
自救的前提,是要明了问题根源所在。奶粉业困局的根本,在于落后于市场需求发展的产业体制。我国传统意义上的奶粉企业只做生产和销售,这样,在奶粉企业的上下游,存在诸多企业无法直接控制的环节,而这其中任何一个环节出问题所导致的奶粉安全事件都可能是致命的。
“三聚氰胺事件”充分说明,奶源是中国奶粉制造业的软肋,这个问题一日不彻底解决,民族企业就一日无法得到真正的发展。
目前,无论是在牛奶生产密集的北方,还是牛奶消费密集的南方,奶源发展模式不外乎“奶农式”和“牧场式”两种。前者采取奶农散养、人工挤奶、企业收购的运行步骤,后者则以企业规模化养殖、自动挤奶、科学管理为特征。两种模式孰优孰劣,不辨自明。但是,“牧场式”奶源模式的成本相当高,因其需要整合奶粉制造业上游的养殖业,甚至饲料种植业。 以飞鹤乳业为例,它从2007年起开始建设万头规模的欧美示范牧场,仅一头奶牛的前期投入就大概需要3万元人民币。目前,飞鹤已在北纬47度最佳奶牛饲养带上建成3个万头牧场,可完全满足婴幼儿配方奶粉制造所需的高品质奶源。并且,飞鹤还将最上游的饲草种植、精饲料加工业纳入整个生产链中,成立饲草种植公司和精饲料加工公司,依据东北黑土地这一得天独厚的自然条件,按绿色有机体系生产、加工饲料原料,保证牧场牛群饲料的优质营养。
业内人士普遍认为,奶源建设是飞鹤手里的一张王牌,即便短期投入大、回收周期长,但自建奶源的长期收益和品牌效应是巨大的。在乳业人人自危的“三聚氰胺事件”中,飞鹤是为数不多的清白品牌之一,这一事实可谓是“牧场式”奶源模式有效性的绝好佐证。
自主创新才能进军高端
要与洋奶粉抗衡,“小米加步枪”式的低端战术势必徒然无功。争夺高端市场份额,民族奶粉企业必须走自主科技创新的道路。
但是,创新不是喊喊口号就可以,惟有把自主创新真正纳入企业发展战略的重要组成部分,扎实执行,才可能成为目标市场的领跑者。
“仿制打‘擦边球’并不是真正的自主创新,它有可能让企业短期内获利,但却不利于培养企业的核心竞争力,”一位不便透露姓名的业内专家曾指出,拥有具有自主知识产权的核心技术才是中国乳业自主创新的关键。
所幸的是,业内许多乳品企业如飞鹤等,历来就将科技创新作为自己的发展方针。飞鹤乳业始终依靠科技创新拓展空间,集中最大限度的资金作为研发费用,坚持“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领行业潮流”的研发方针,以飞鹤妈妈宝宝营养研究中心为平台,推出了星飞帆等高科技含量的高端奶粉。
全产业链整合与突围
无论是奶源建设整合上下游企业,还是自主创新占领高端市场,最为有效和彻底的战略,就是以企业为主体,把奶粉生产所涵盖的全产业链打通,形成有规模、有信誉、有技术、有品牌的全产业链,做到上下游协调参与,互相促进。
全产业链战略是大型食品和涉农企业发展的大趋势,乳业也不例外。目前,飞鹤是国内婴幼儿奶粉制造领域内唯一一家拥有全产业链的企业,其示范意义令人振奋。从产业链源头到消费者终端,飞鹤将每一个环节进行资源整合,组建产业链利益共同体,把“公司+牧场”的模式链条化、体系化,从制度上保证了营养、安全、放心的婴幼儿奶粉生产的基础。 凡此种种,预示了民族奶粉企业突围并走向蓬勃发展的美好方向。
有人说,中国奶粉业到了最危险的时刻,如果再不采取应对措施,十年之后“民族乳业”的存在形式就是大部分家庭自己养奶牛,这也许并不是危言耸听。“从来就没有什么救世主,也没有神仙皇帝”,中国奶粉企业不能等待他者的救赎,唯一的出路就是整合强势资源,形成规模系统的全产业链,自救自强。
4 应对奶业转型的政策建议
2010年我国奶业虽然得到了全面的恢复,取得了较大的成绩,但是仍存在着许多问题。这样的背景之下,我们更应该认真思考,我国奶业今后的发展目标是什么,走什么样的道路。《国务院关于促进奶业持续健康发展的意见》、《奶业整顿和振兴规划纲要》、2010年《全国奶业发展规划》都明确指出,今后奶业发展以建设现代化奶业为总目标。要实现这个目标,就需要采用先进的科技、现代的装备和生产技术来武装奶业产业,使其在运行机制上更适应
市场经济体制发展的要求。当前,建设现代奶业的核心正是推进奶业发展方式的转变,具体而言,就是实现从数量扩张向提高奶业整体素质转变,从过去单纯追求发展数量向提高质量和效益转变。
4.1 注重质量安全不放松
下一阶段,我国奶业仍将遵循国务院制定的《奶业整顿和振兴规划纲要》的核心精神来发展,并更加注重乳制品质量安全。总体上来讲,需要政府相关部门转变观念,明确分工,加强对乳制品生产加工过程的控制,同时完善配套的质量安全监测措施。
4.1.1 加强乳制品质量安全标准体系
建设“婴幼儿奶粉事件”之前,我国乳制品质量安全标准体系与发达国家相比显得比较落后,新出台的乳品安全国家标准仍然存在诸多争议。从科学性和现实性2 方面加强我国乳制品质量安全标准体系的建设,是新时期我国奶业产业发展的切实要求和必然趋势。加强标准建设,不仅要从科学性上杜绝不合格的奶源流入乳品企业和不合格的乳制品流入消费市场,更要从现实性上解决奶业产业链上经济主体的深层利益诉求。
4.1.2 加强乳品企业监管和市场准入限制
乳品企业是整个奶业产业链上的核心环节,在新阶段,对乳品企业的监管必须进一步加强。通过加强监管,将乳制品质量问题发生的风险控制在事前状态。对市场准入进行限制,能够提高奶业行业集约化程度,避免小型企业和散户在生产加工过程中出现的质量问题,同时对于大中型乳品企业的监管也能够降低政府行政成本,提高行政效率。
4.1.3 政府各部门加强协调和合作
我国政府部门之间由于职权的重叠或缺失导致对奶业行业的行政监管缺乏效率。政府各个部门之间加强协调与合作是我国奶业行业发展新阶段的必然趋势。政府各部门加强合作,主要是指质量监督部门、工商行政管理部门、食品药品监督管理部门和卫生行政部门之间加强合作与协调,各司其职,保证我国乳制品的质量安全,保护消费者的合法权益,保障奶业行业长期稳定和健康的发展。
4.2 奶业市场竞争秩序需要更规范
在我国奶业行业新的发展阶段中,通过一系列相关政策措施的相继出台,我国奶业行业的市场竞争更加规范。目前我国奶业行业仍然是一个市场集中度不高的行业,资本的入注推动乳品企业之间的竞争加剧,同时导致恶性竞争时有发生。乳品企业要避免惨烈而缺乏效率的价格竞争,必须进一步整合,提高企业效率,加强企业之间的分工协作,减少同质化、重复性的产品线建设;同时要倡导行业自律,从道德和观念层面加强对我国奶业竞争市场的规
范。在我国奶业发展新阶段中,要规范奶业行业的竞争市场,还需要从以下几个方面作不懈的努力:首先,加强乳品企业之间的沟通与合作,建立相关的行业自律机制。企业之间并不是单纯的竞争关系,我国乳品企业在市场竞争的同时,更应该加强相互之间的交流和协作,共同
把奶业的蛋糕做大做强。其次,乳品企业要进一步细分现有市场,并且不断挖掘潜在市场,特别是要挖掘广大农村地区乳制品的消费潜力,使乳品企业之间发展的重心和着力点各有偏重。这有利于发挥各个乳品企业的比较优势,避免产品低端化、同质化和单纯的价格竞争。再次,乳品企业要加强科研实力和技术开发投入,不断创新,开发出新产品满足市场多元化的需求,避免不必要的重复生产和大量的低端同质产品,逐步形成自己的产品特点和核心竞争力。最后,乳品企业要加强自身品牌建设,形成品牌优势,在产业链上游通过合理的利益分配和信誉优势获得高质量的原料奶,在产业链下游通过品牌效应让消费者树立信心,培养消费者忠诚度。4.3 不断加大奶业产业链整合力度
4.3.1 奶业产业链上下游的整合程度加大
在我国奶业行业新的发展阶段中,乳品企业为了提高经营效率,降低产业链风险,势必要加强对整个奶业产业链上下游的控制。比如在上游控制原料奶的供给,建设自有的奶源基地;在下游控制销售渠道,降低销售成本,并构建自己的从原料奶生产到加工再到销售的完整价值链。打通全产业链,有利于提高我国乳品企业经营效率,提升行业规模化和集中度,同时也有利于提高奶业产业链和价值链的稳定性和抗风险能力。4.3.2 乳品企业兼并重组步伐加快我国乳品企业产品的差异化程度低,市场竞争比较激烈,尤其是以价格战为主的恶性竞争严重影响了奶业行业的健康发展。随着我国大型乳业集团实力的不断增强,预计未来10 年将有30%~40%的中小奶业企业被兼并,行业资本将会得到重组。比如《乳制品工业产业政策》(2009年修订版)对行业准入、奶源供应、投资融资等领域进行了规范,抬高了行业准入门槛,鼓励兼并收购和资源整合的政策措施,代表了今后我国奶业行业产业集中度的提升和乳品企业兼并重组的步伐将加快的趋势。这一趋势有利于提高我国奶业的竞争力。
4.3.3 奶业产业链上利益分配更加合理
为了保证我国奶业产业的健康发展,从长远来看,首先必须保证产业链上各个经济主体能够获得相对合理的利益分配。在我国奶业产业的利益分配格局中,强势主体挤压弱势主体的经济利益,转嫁产业链风险的问题,不利于我国奶业行业长期健康地发展。因此,政府部门要进一步出台相关政策措施,加大财政补贴与转移支付的力度,使奶业产业链上利益分配更加合理化,进而提高奶农生产积极性,使整个奶业产业链获得产量稳定和质量可靠的原料
奶。